Talvez seja a pior cena de morte jamais filmada. Trata-se do filme turco Kareteci Kiz, de 1973. O grito provavelmente foi editado.
28 setembro 2012
Liberdade de expressão
Sobre a decisão da justiça de mandar prender o executivo da Google no Brasil, eis o texto da empresa (na qual hospedamos este blog e, portanto, somos parceiros):
Nos últimos dias, você provavelmente leu diversas notícias sobre pedidos de remoção de vídeos do YouTube. Por isso, queremos esclarecer o que aconteceu e o porquê. Antes de mais nada, gostaria de falar sobre alguns princípios básicos de nossos serviços. Nosso objetivo com o YouTube é oferecer uma comunidade de que todos possam desfrutar e, ao mesmo tempo, uma plataforma para a liberdade de expressão em todo o mundo. Este é um grande desafio, principalmente porque um conteúdo aceitável em um país pode ser ofensivo – ou até mesmo ilegal – em outros.
Por isso, temos políticas bem claras sobre quais vídeos são inaceitáveis – e quando denunciados, nós analisamos e, se necessário, removemos. Se um vídeo é ilegal em um país específico – e temos uma versão local do serviço nele, como é o caso do YouTube no Brasil – nós restringimos acesso ao vídeo depois de receber uma ordem judicial. Como o Google é profundamente comprometido com a luta pela liberdade de expressão, constantemente contestamos ordens que acreditamos não estarem corretas. Por exemplo, estivemos recentemente na Suprema Corte dos EUA discutindo vídeos que são perfeitamente legítimos e deveriam continuar disponíveis no YouTube.
Agora vamos falar sobre o que aconteceu no Brasil. Durante o período eleitoral, é normal recebermos diversas ordens judiciais para remoção de vídeos que criticam candidatos concorrendo a cargos eletivos. Como sempre, revisamos todas essas ordens judiciais – e recorremos daquelas que acreditamos incorretas. Por exemplo, na última semana, recorremos de uma ordem judicial para remover vídeos do YouTube. Enquanto aguardávamos a apreciação de nosso recurso, um mandado de prisão foi expedido contra minha pessoa na qualidade de representante legal do Google Brasil.
Na noite de Quarta-Feira (26/09), soubemos que nosso último recurso contra a ordem não foi conhecido, de forma que, agora, não temos outra escolha senão bloquear o vídeo no Brasil. Estamos profundamente desapontados por não termos tido a oportunidade de debater plenamente na Justiça Eleitoral nossos argumentos de que tais vídeos eram manifestações legítimas da liberdade de expressão e deveriam continuar disponíveis no Brasil.
Apesar de tudo, nós continuaremos nossa campanha global pela liberdade de expressão - não apenas porque essa é uma premissa das sociedades livres, mas também porque mais informação geralmente significa mais escolhas, mais poder, melhores oportunidades econômicas e mais liberdade para as pessoas. Nesse sentido, o Artigo 19 da Declaração Universal dos Direitos Humanos da ONU prevê: "Todo ser humano tem direito à liberdade de opinião e expressão; este direito inclui a liberdade de, sem interferência, ter opiniões e de procurar, receber e transmitir informações e ideias por quaisquer meios e independentemente de fronteiras."
Ironicamente, o usuário que publicou um dos vídeos acabou por removê-lo e fechou sua conta no YouTube – esse é apenas um exemplo dos efeitos intimidatórios do episódio para a liberdade de expressão.
Fabio Coelho, Diretor Geral do Google Brasil
É preocupante qualquer ameaça a liberdade de expressão, que tem sido fundamental para expansão e debate de ideias na internet.
Nos últimos dias, você provavelmente leu diversas notícias sobre pedidos de remoção de vídeos do YouTube. Por isso, queremos esclarecer o que aconteceu e o porquê. Antes de mais nada, gostaria de falar sobre alguns princípios básicos de nossos serviços. Nosso objetivo com o YouTube é oferecer uma comunidade de que todos possam desfrutar e, ao mesmo tempo, uma plataforma para a liberdade de expressão em todo o mundo. Este é um grande desafio, principalmente porque um conteúdo aceitável em um país pode ser ofensivo – ou até mesmo ilegal – em outros.
Por isso, temos políticas bem claras sobre quais vídeos são inaceitáveis – e quando denunciados, nós analisamos e, se necessário, removemos. Se um vídeo é ilegal em um país específico – e temos uma versão local do serviço nele, como é o caso do YouTube no Brasil – nós restringimos acesso ao vídeo depois de receber uma ordem judicial. Como o Google é profundamente comprometido com a luta pela liberdade de expressão, constantemente contestamos ordens que acreditamos não estarem corretas. Por exemplo, estivemos recentemente na Suprema Corte dos EUA discutindo vídeos que são perfeitamente legítimos e deveriam continuar disponíveis no YouTube.
Agora vamos falar sobre o que aconteceu no Brasil. Durante o período eleitoral, é normal recebermos diversas ordens judiciais para remoção de vídeos que criticam candidatos concorrendo a cargos eletivos. Como sempre, revisamos todas essas ordens judiciais – e recorremos daquelas que acreditamos incorretas. Por exemplo, na última semana, recorremos de uma ordem judicial para remover vídeos do YouTube. Enquanto aguardávamos a apreciação de nosso recurso, um mandado de prisão foi expedido contra minha pessoa na qualidade de representante legal do Google Brasil.
Na noite de Quarta-Feira (26/09), soubemos que nosso último recurso contra a ordem não foi conhecido, de forma que, agora, não temos outra escolha senão bloquear o vídeo no Brasil. Estamos profundamente desapontados por não termos tido a oportunidade de debater plenamente na Justiça Eleitoral nossos argumentos de que tais vídeos eram manifestações legítimas da liberdade de expressão e deveriam continuar disponíveis no Brasil.
Apesar de tudo, nós continuaremos nossa campanha global pela liberdade de expressão - não apenas porque essa é uma premissa das sociedades livres, mas também porque mais informação geralmente significa mais escolhas, mais poder, melhores oportunidades econômicas e mais liberdade para as pessoas. Nesse sentido, o Artigo 19 da Declaração Universal dos Direitos Humanos da ONU prevê: "Todo ser humano tem direito à liberdade de opinião e expressão; este direito inclui a liberdade de, sem interferência, ter opiniões e de procurar, receber e transmitir informações e ideias por quaisquer meios e independentemente de fronteiras."
Ironicamente, o usuário que publicou um dos vídeos acabou por removê-lo e fechou sua conta no YouTube – esse é apenas um exemplo dos efeitos intimidatórios do episódio para a liberdade de expressão.
Fabio Coelho, Diretor Geral do Google Brasil
É preocupante qualquer ameaça a liberdade de expressão, que tem sido fundamental para expansão e debate de ideias na internet.
Capitalização 2
Nas últimas vezes em que o governo teve que injetar grandes somas de recursos em empresas estatais, a criatividade sempre esteve presente. No caso da megacapitalização da Petrobras, o lastro usado foi o direito de exploração de 5 bilhões de barris de petróleo do pré-sal. Teve também os aportes do fundo soberano (que a princípio investiria na compra de dólares e em ativos no exterior) em oferta pública de ações do Banco do Brasil e também da Petrobras. Em conjunto, houve uma série de complicadas reestruturações societárias que envolviam, principalmente, a troca de excedente de controle em uma estatal pela possibilidade de injetar mais recursos em outra.
(...) O que chama atenção nessa operação é o montante total, de R$ 21,1 bilhões, e também o fato de ser usada pela primeira vez com o Banco do Brasil. Antes disso, o BB só tinha captado instrumentos híbridos em condições de mercado. Os bônus perpétuos do banco, no valor total de US$ 3,25 bilhões, tem custo em dólar entre 8,5% e 9,25% ao ano. Bem mais caro, portanto, do que será cobrado pela União.
Criatividade marca capitalizações do governo em estatais - Valor Econômico - 27 set 2012 - Fernando Torres
(...) O que chama atenção nessa operação é o montante total, de R$ 21,1 bilhões, e também o fato de ser usada pela primeira vez com o Banco do Brasil. Antes disso, o BB só tinha captado instrumentos híbridos em condições de mercado. Os bônus perpétuos do banco, no valor total de US$ 3,25 bilhões, tem custo em dólar entre 8,5% e 9,25% ao ano. Bem mais caro, portanto, do que será cobrado pela União.
Criatividade marca capitalizações do governo em estatais - Valor Econômico - 27 set 2012 - Fernando Torres
Capitalização
Sobre o empréstimo de 21 bilhões de reais do Tesouro para os bancos estatais eis uma análise interessante:
(...) A maneira tortuosa de fazer a capitalização dos dois bancos estatais - já usada em outros momentos tanto com o BNDES quanto com a Caixa - decorreu de um fato simples: o Tesouro não dispõe de dinheiro para fazer uma injeção direta de capital sem comprometer as metas fiscais. Como empréstimo, a operação é neutra para as contas primárias do governo. Ainda não está claro como, quando e quanto os bancos vão pagar à União. Isso deve ser definido até o fim deste ano.
A agressiva expansão do crédito da Caixa e do BB praticamente consumiu os espaços concebidos pelas regras de Basileia (que mede o patrimônio de referência em relação aos ativos ponderados pelo risco), que no Brasil é de 11%. Assim, os bancos precisam ter R$ 11 de patrimônio de referência para cada R$ 100 em ativos. Enquanto, nesse índice, a média do sistema bancário é da ordem de 16%, a Caixa está com 12,9% e o BB, com 15%. (...)
Do lado fiscal, a principal vantagem da operação, segundo uma fonte do Tesouro Nacional, é que como empréstimos os recursos não afetam a dívida líquida do setor público. Isso porque o governo emitirá uma dívida que automaticamente se transforma, num primeiro momento, em um ativo na contabilidade do Tesouro. Depois haverá uma despesa decorrente do subsídio que a operação vai gerar, por causa do diferencial entre o custo de emissão dessa dívida pelo Tesouro e o quanto os dois bancos vão pagar por ela.
(...) O economista da Rosenberg e Associados Rafael Bistafa considerou essa operação uma "contabilidade criativa".
O governo limpa o caixa e as reservas de lucros das companhias estatais para engordar a receita de dividendos e devolve os recursos mediante aumento de capital com emissão de dívida. Tudo feito de forma a não elevar o endividamento líquido e não comprometer o cumprimento da meta de superávit primário. BB e Caixa possuem R$ 26 bilhões em reservas de lucro, excluindo a reserva legal.
Tesouro fará aporte tortuoso em BB e Caixa - 27 de Setembro de 2012 - Valor Econômico - Eduardo Campos
(...) A maneira tortuosa de fazer a capitalização dos dois bancos estatais - já usada em outros momentos tanto com o BNDES quanto com a Caixa - decorreu de um fato simples: o Tesouro não dispõe de dinheiro para fazer uma injeção direta de capital sem comprometer as metas fiscais. Como empréstimo, a operação é neutra para as contas primárias do governo. Ainda não está claro como, quando e quanto os bancos vão pagar à União. Isso deve ser definido até o fim deste ano.
A agressiva expansão do crédito da Caixa e do BB praticamente consumiu os espaços concebidos pelas regras de Basileia (que mede o patrimônio de referência em relação aos ativos ponderados pelo risco), que no Brasil é de 11%. Assim, os bancos precisam ter R$ 11 de patrimônio de referência para cada R$ 100 em ativos. Enquanto, nesse índice, a média do sistema bancário é da ordem de 16%, a Caixa está com 12,9% e o BB, com 15%. (...)
Do lado fiscal, a principal vantagem da operação, segundo uma fonte do Tesouro Nacional, é que como empréstimos os recursos não afetam a dívida líquida do setor público. Isso porque o governo emitirá uma dívida que automaticamente se transforma, num primeiro momento, em um ativo na contabilidade do Tesouro. Depois haverá uma despesa decorrente do subsídio que a operação vai gerar, por causa do diferencial entre o custo de emissão dessa dívida pelo Tesouro e o quanto os dois bancos vão pagar por ela.
(...) O economista da Rosenberg e Associados Rafael Bistafa considerou essa operação uma "contabilidade criativa".
O governo limpa o caixa e as reservas de lucros das companhias estatais para engordar a receita de dividendos e devolve os recursos mediante aumento de capital com emissão de dívida. Tudo feito de forma a não elevar o endividamento líquido e não comprometer o cumprimento da meta de superávit primário. BB e Caixa possuem R$ 26 bilhões em reservas de lucro, excluindo a reserva legal.
Tesouro fará aporte tortuoso em BB e Caixa - 27 de Setembro de 2012 - Valor Econômico - Eduardo Campos
Remuneração Variável
A revista Época Negócios traz um texto bastante longo sobre a remuneração variável (Quanto você vale, 27 set 2012). Conforme a revista, aumentou, nas empresas brasileiras nos últimos anos, o volume de remuneração variável.
Segundo uma pesquisa da consultoria de remuneração Towers Watson, adiantada com exclusividade para a NEGÓCIOS, metade das grandes companhias instaladas no Brasil já paga incentivos de longo prazo (bônus e algum tipo de programa de ações). Para os executivos-chefes de empresas nacionais que compõem esse grupo, isso representa 86% dos rendimentos anuais. Nas estrangeiras, é 54%.
Os executivos não podem reclamar da última década. Em média, seus salários subiram 15% acima da inflação, o valor dos benefícios, 25%, e os bônus, 31%, segundo a Mercer, outra consultoria do ramo. Mas o que faz a diferença, mesmo, é o incentivo de longo prazo. Em 2003, menos de 30% das empresas adotavam programas de ações. Hoje, são cerca de metade.
Há várias explicações para a escalada na compensação financeira: a escassez de talentos, a internacionalização e o crescimento da economia, a valorização do real, o fortalecimento das empresas. Em grande medida, os executivos usufruem da mesma escalada de sucesso que comandaram nas empresas – o que é muito justo.
Esta última frase é questionável: existe muita crítica com respeito ao fato de que a remuneração variável realmente é justa, inclusive para os acionistas. O aumento substancial deste tipo de pagamento tem ocorrido independente do aumento no valor das empresas. O texto reconhece isto em parte:
Em linhas gerais, há um movimento mundial, ocasionado principalmente pela crise econômica, contra os proventos dos altos executivos – tidos como exagerados se comparados ao salário médio dos profissionais ou, pior, tidos como ultrajantes quando as empresas apresentam resultados medíocres.
Com respeito a contabilidade o texto afirma:
Falar da remuneração de um alto executivo é aventurar-se em futurologia. Para efeitos contábeis, utiliza-se uma equação complicada (a Black-Scholes, a mesma que abriu as portas para a revolução dos derivativos financeiros) para trazer a valor presente um capital a que o executivo só terá direito no futuro. Mas o valor final da remuneração costuma ser bem diferente do esperado.
(...) No Brasil, os planos de longo prazo ainda são essencialmente centrados em stock options. Eles vêm se espalhando desde a virada do milênio, com a onda de abertura de capital na bolsa de valores. A tendência é seguir o dinamismo dos americanos, especialmente por questões tributárias. Nos Estados Unidos, a adoção de uma legislação mais rígida em relação às stock options fez aumentar a proporção de pagamentos em ações restritas. Aqui, a Receita Federal diz ter identificado operações em que as stock options são usadas como forma de diminuir a tributação (a empresa reduz sua contribuição previdenciária, o profissional deixa de recolher imposto na fonte).
O texto lembra os problemas da remuneração variável:
Na vida real das empresas, eis os principais problemas da compensação de executivos:
:: o fator sorte. Mendes da Silva, o CEO da Aché, tem suas reservas em relação ao modelo de stock options. “A gente pode fazer um baita resultado, mas daí vem a crise na Grécia e ninguém ganha nada”, diz ele. “Ou, então, o nosso resultado pode ser ruim, mas se o mercado americano estiver de bom humor, nossas ações sobem e todo mundo fica feliz. Ou seja, a remuneração fica à mercê do comportamento do mercado.” O sistema atual é de bônus diferido: uma parcela anual, de acordo com os resultados da empresa, e uma trianual, com metas que incluem a inovação (receitas de novos produtos). “Embora três anos seja pouco, crio um modelo rotativo. A cada ano, gera-se um resultado para o futuro”, diz. Ele já se considera, “com várias aspas”, um sócio da companhia. “Isso vai gerando um ganho de longo prazo. Se eu ficar dez anos, posso ganhar uma nota preta.”
:: o fator negociação. A maior diferença dos bônus para as ações é que eles são vinculados a uma negociação, não à percepção dos investidores no mercado financeiro. Uma negociação é sempre baseada em metas, padrões ou comparação com os pares. “Falhas no desenho de qualquer uma das três dimensões podem incentivar retenção de esforço, manipulação de receitas e fluxo de caixa, uso ineficiente do capital ou bloqueio de informação crítica para a gestão”, afirma Kevin Murphy, no artigo Executive compensation: where we are, and how we got there (“Compensação de executivos: onde estamos, e como chegamos aqui”), publicado no mês passado. Isso em geral é resultado da fórmula mais comum no pagamento de bônus: até 80% da meta, não há recompensa; entre 80% e 120%, a recompensa é crescente; a partir de 120% não há incentivo extra. Isso cria uma tentação para o executivo (ou vendedor) fazer negociações arriscadas, se estiver quase chegando aos 80% (atrasar despesas com manutenção, reduzir verba para projetos novos etc.). Ou postergar receitas para o ano que vem, se já tiver passado dos 120% (até porque, se fizer um resultado espetacular demais, sabe que suas metas do próximo ano serão mais altas ainda).
:: o fator comparação. Como reza o ditado, a grama do vizinho é sempre mais verde. No caso dos altos executivos, isso é garantido pela escolha dos vizinhos cujo jardim será inspecionado, de acordo com Bill George, um professor de governança corporativa da Universidade Harvard. “Escolher colegas mais bem pagos para comparar salários tem sido uma das principais maneiras de elevar a remuneração dos executivos”, afirmou à revista Bloomberg Businessweek, em abril. Em 1980, um CEO de uma das 500 maiores empresas dos EUA ganhava 42 vezes mais que um funcionário médio. Hoje, ganha 380 vezes mais. De acordo com a revista, o CEO da empresa de mídia CBS, Leslie Moonves, recebeu um pacote de US$ 69,9 milhões no ano passado, após uma análise do mercado de executivos. Mas as companhias pesquisadas eram, em média, duas vezes maiores que a CBS e incluíam negócios em setores muito diferentes. Na Monsanto, o desempenho da empresa é comparado com suas pares da indústria química e de produção de sementes. Mas o salário do CEO, Hugh Grant, passou a ser comparado com o de indústrias de saúde e bem-estar. Seu pacote subiu de US$ 2,7 milhões, em 2004, para US$ 11,6 milhões, no ano passado.
:: a avaliação do desafio. Muitas vezes, um executivo recebe uma missão. Pode ser revigorar uma empresa, ganhar mercado, tirar da falência, tornar-se líder, melhorar o resultado... Quase nunca se sabe de antemão qual a dificuldade dessa missão. Na AB InBev, o pacote de Brito foi influenciado pelo ambiente da crise econômica de 2008. Brito havia liderado a compra da Anheuser-Busch, por US$ 52 bilhões – mas isso deixara a AB InBev alavancada demais, com dívida de 5,5 vezes o Ebitda (lucro antes de impostos, juros, depreciação e amortização). Cinco meses depois, no auge da crise mundial, os acionistas lhe deram um pacote generoso para baixar o endividamento a 2,5 vezes o Ebitda em 2013. Brito e seus diretores adotaram um plano agressivo, com venda de ativos e corte de custos, e atingiram sua meta dois anos antes do previsto.
:: a distância do dono. A dinâmica salarial nos negócios “sem dono” é o tema da tese de mestrado de Marcos Barbosa Pinto, sócio da Gávea Investimentos, defendida na Fundação Getulio Vargas do Rio de Janeiro. “Quando a companhia deixa de ter um acionista majoritário, o controle torna-se mais difícil e os administradores acabam, no limite, por fixar a própria remuneração”, afirma ele. Isso ajuda a explicar por que os CEOs dessas companhias embolsam mais que o quádruplo, em média, do que presidentes de empresas familiares: R$ 5,6 milhões, ante R$ 1,3 milhão. “Os conselheiros costumam possuir apenas uma fração trivial das ações da empresa e não podem ser considerados de modo nenhum agentes perfeitos para os acionistas que os elegeram”, diz Murphy. Sob condição de anonimato, um conselheiro de duas grandes empresas de capital aberto revela como funcionam as reuniões em que se decidem os salários: “Em encontros que costumam durar três horas, a gente gasta dez minutos para decidir os salários dos funcionários, 20 para a gerência e o restante para os diretores. No final das contas, como não queremos perder os executivos, nós sempre acabamos dando mais dinheiro do que seria justo”.
:: o curto longo prazo. O prazo do executivo para exercer suas opções em geral é curto demais, às vezes apenas dois ou três anos, disse Alex Edmans, professor de finanças da Escola de Negócios Wharton, em artigo no The Wall Street Journal. Quanto ele deveria ter de esperar? “Depende da companhia”, diz Edmans. “O prazo deve ser maior em negócios nos quais suas ações possam ter consequências de muito longo prazo. Pode ser de sete anos ou mais num laboratório farmacêutico. É claro que há um outro lado. Se ele esperar demais, fica exposto a riscos que não estão sob seu controle.”
:: o risco da demissão. Ações e bônus estão longe de ser o único meio de alinhar interesses do executivo com o acionista. Existem as negociações de salário e, claro, a ameaça de demissão. “Nada prescinde o dever de casa dos acionistas de fazer seu trabalho de acompanhamento do mercado, estudar relatórios, avaliar os trabalhos da área de gestão de risco”, diz Mendes da Silva, do Aché. O desempenho insuficiente tem sido punido com rigor crescente. Segundo um estudo da consultoria Booz & Company divulgado em maio, a rotatividade dos comandantes de empresas no Brasil subiu de 16% para 22,8% no ano passado – em boa parte por não atingimento de metas. É bem mais que a taxa mundial, de 14%. Ora, uma das premissas básicas da economia é que a um risco maior corresponde uma recompensa potencial maior.
:: o fator motivação. Como qualquer ser humano, os executivos preferem um ganho certo a um valor incerto. Por isso, há sempre um desconto psicológico nos incentivos de longo prazo. Um estudo da consultoria PwC feito este ano com 1,1 mil executivos mostrou que eles preferem esquemas de pagamento simples, e dão um desconto tão grande a planos de longo prazo que os montantes têm de ser imensos para afetar sua motivação. “Temos de jogar no lixo o modelo de agência usado para pagamento de executivos, baseado na noção de racionalidade econômica”, conclui o estudo. Do outro lado da mesa, ocorre o contrário: “Os planos de stock options proliferaram tanto nos anos 90 porque os conselhos erroneamente os interpretavam como livres de custos para a empresa”, afirma Murphy. Do lado do executivo, ele fica praticamente obrigado a concentrar seus investimentos na companhia que o emprega – e essa corrente contra a diversificação também tem um preço. Em suma, tanto quem paga como quem recebe em geral preza menos do que deveria o pacote que está negociando. E, entre eles, há com frequência uma empresa de contratação de executivos que ganha uma porcentagem dos proventos do executivo – e tem, portanto, incentivos para que o pacote seja alto.
Segundo uma pesquisa da consultoria de remuneração Towers Watson, adiantada com exclusividade para a NEGÓCIOS, metade das grandes companhias instaladas no Brasil já paga incentivos de longo prazo (bônus e algum tipo de programa de ações). Para os executivos-chefes de empresas nacionais que compõem esse grupo, isso representa 86% dos rendimentos anuais. Nas estrangeiras, é 54%.
Os executivos não podem reclamar da última década. Em média, seus salários subiram 15% acima da inflação, o valor dos benefícios, 25%, e os bônus, 31%, segundo a Mercer, outra consultoria do ramo. Mas o que faz a diferença, mesmo, é o incentivo de longo prazo. Em 2003, menos de 30% das empresas adotavam programas de ações. Hoje, são cerca de metade.
Há várias explicações para a escalada na compensação financeira: a escassez de talentos, a internacionalização e o crescimento da economia, a valorização do real, o fortalecimento das empresas. Em grande medida, os executivos usufruem da mesma escalada de sucesso que comandaram nas empresas – o que é muito justo.
Esta última frase é questionável: existe muita crítica com respeito ao fato de que a remuneração variável realmente é justa, inclusive para os acionistas. O aumento substancial deste tipo de pagamento tem ocorrido independente do aumento no valor das empresas. O texto reconhece isto em parte:
Em linhas gerais, há um movimento mundial, ocasionado principalmente pela crise econômica, contra os proventos dos altos executivos – tidos como exagerados se comparados ao salário médio dos profissionais ou, pior, tidos como ultrajantes quando as empresas apresentam resultados medíocres.
Com respeito a contabilidade o texto afirma:
Falar da remuneração de um alto executivo é aventurar-se em futurologia. Para efeitos contábeis, utiliza-se uma equação complicada (a Black-Scholes, a mesma que abriu as portas para a revolução dos derivativos financeiros) para trazer a valor presente um capital a que o executivo só terá direito no futuro. Mas o valor final da remuneração costuma ser bem diferente do esperado.
(...) No Brasil, os planos de longo prazo ainda são essencialmente centrados em stock options. Eles vêm se espalhando desde a virada do milênio, com a onda de abertura de capital na bolsa de valores. A tendência é seguir o dinamismo dos americanos, especialmente por questões tributárias. Nos Estados Unidos, a adoção de uma legislação mais rígida em relação às stock options fez aumentar a proporção de pagamentos em ações restritas. Aqui, a Receita Federal diz ter identificado operações em que as stock options são usadas como forma de diminuir a tributação (a empresa reduz sua contribuição previdenciária, o profissional deixa de recolher imposto na fonte).
O texto lembra os problemas da remuneração variável:
Na vida real das empresas, eis os principais problemas da compensação de executivos:
:: o fator sorte. Mendes da Silva, o CEO da Aché, tem suas reservas em relação ao modelo de stock options. “A gente pode fazer um baita resultado, mas daí vem a crise na Grécia e ninguém ganha nada”, diz ele. “Ou, então, o nosso resultado pode ser ruim, mas se o mercado americano estiver de bom humor, nossas ações sobem e todo mundo fica feliz. Ou seja, a remuneração fica à mercê do comportamento do mercado.” O sistema atual é de bônus diferido: uma parcela anual, de acordo com os resultados da empresa, e uma trianual, com metas que incluem a inovação (receitas de novos produtos). “Embora três anos seja pouco, crio um modelo rotativo. A cada ano, gera-se um resultado para o futuro”, diz. Ele já se considera, “com várias aspas”, um sócio da companhia. “Isso vai gerando um ganho de longo prazo. Se eu ficar dez anos, posso ganhar uma nota preta.”
:: o fator negociação. A maior diferença dos bônus para as ações é que eles são vinculados a uma negociação, não à percepção dos investidores no mercado financeiro. Uma negociação é sempre baseada em metas, padrões ou comparação com os pares. “Falhas no desenho de qualquer uma das três dimensões podem incentivar retenção de esforço, manipulação de receitas e fluxo de caixa, uso ineficiente do capital ou bloqueio de informação crítica para a gestão”, afirma Kevin Murphy, no artigo Executive compensation: where we are, and how we got there (“Compensação de executivos: onde estamos, e como chegamos aqui”), publicado no mês passado. Isso em geral é resultado da fórmula mais comum no pagamento de bônus: até 80% da meta, não há recompensa; entre 80% e 120%, a recompensa é crescente; a partir de 120% não há incentivo extra. Isso cria uma tentação para o executivo (ou vendedor) fazer negociações arriscadas, se estiver quase chegando aos 80% (atrasar despesas com manutenção, reduzir verba para projetos novos etc.). Ou postergar receitas para o ano que vem, se já tiver passado dos 120% (até porque, se fizer um resultado espetacular demais, sabe que suas metas do próximo ano serão mais altas ainda).
:: o fator comparação. Como reza o ditado, a grama do vizinho é sempre mais verde. No caso dos altos executivos, isso é garantido pela escolha dos vizinhos cujo jardim será inspecionado, de acordo com Bill George, um professor de governança corporativa da Universidade Harvard. “Escolher colegas mais bem pagos para comparar salários tem sido uma das principais maneiras de elevar a remuneração dos executivos”, afirmou à revista Bloomberg Businessweek, em abril. Em 1980, um CEO de uma das 500 maiores empresas dos EUA ganhava 42 vezes mais que um funcionário médio. Hoje, ganha 380 vezes mais. De acordo com a revista, o CEO da empresa de mídia CBS, Leslie Moonves, recebeu um pacote de US$ 69,9 milhões no ano passado, após uma análise do mercado de executivos. Mas as companhias pesquisadas eram, em média, duas vezes maiores que a CBS e incluíam negócios em setores muito diferentes. Na Monsanto, o desempenho da empresa é comparado com suas pares da indústria química e de produção de sementes. Mas o salário do CEO, Hugh Grant, passou a ser comparado com o de indústrias de saúde e bem-estar. Seu pacote subiu de US$ 2,7 milhões, em 2004, para US$ 11,6 milhões, no ano passado.
:: a avaliação do desafio. Muitas vezes, um executivo recebe uma missão. Pode ser revigorar uma empresa, ganhar mercado, tirar da falência, tornar-se líder, melhorar o resultado... Quase nunca se sabe de antemão qual a dificuldade dessa missão. Na AB InBev, o pacote de Brito foi influenciado pelo ambiente da crise econômica de 2008. Brito havia liderado a compra da Anheuser-Busch, por US$ 52 bilhões – mas isso deixara a AB InBev alavancada demais, com dívida de 5,5 vezes o Ebitda (lucro antes de impostos, juros, depreciação e amortização). Cinco meses depois, no auge da crise mundial, os acionistas lhe deram um pacote generoso para baixar o endividamento a 2,5 vezes o Ebitda em 2013. Brito e seus diretores adotaram um plano agressivo, com venda de ativos e corte de custos, e atingiram sua meta dois anos antes do previsto.
:: a distância do dono. A dinâmica salarial nos negócios “sem dono” é o tema da tese de mestrado de Marcos Barbosa Pinto, sócio da Gávea Investimentos, defendida na Fundação Getulio Vargas do Rio de Janeiro. “Quando a companhia deixa de ter um acionista majoritário, o controle torna-se mais difícil e os administradores acabam, no limite, por fixar a própria remuneração”, afirma ele. Isso ajuda a explicar por que os CEOs dessas companhias embolsam mais que o quádruplo, em média, do que presidentes de empresas familiares: R$ 5,6 milhões, ante R$ 1,3 milhão. “Os conselheiros costumam possuir apenas uma fração trivial das ações da empresa e não podem ser considerados de modo nenhum agentes perfeitos para os acionistas que os elegeram”, diz Murphy. Sob condição de anonimato, um conselheiro de duas grandes empresas de capital aberto revela como funcionam as reuniões em que se decidem os salários: “Em encontros que costumam durar três horas, a gente gasta dez minutos para decidir os salários dos funcionários, 20 para a gerência e o restante para os diretores. No final das contas, como não queremos perder os executivos, nós sempre acabamos dando mais dinheiro do que seria justo”.
:: o curto longo prazo. O prazo do executivo para exercer suas opções em geral é curto demais, às vezes apenas dois ou três anos, disse Alex Edmans, professor de finanças da Escola de Negócios Wharton, em artigo no The Wall Street Journal. Quanto ele deveria ter de esperar? “Depende da companhia”, diz Edmans. “O prazo deve ser maior em negócios nos quais suas ações possam ter consequências de muito longo prazo. Pode ser de sete anos ou mais num laboratório farmacêutico. É claro que há um outro lado. Se ele esperar demais, fica exposto a riscos que não estão sob seu controle.”
:: o risco da demissão. Ações e bônus estão longe de ser o único meio de alinhar interesses do executivo com o acionista. Existem as negociações de salário e, claro, a ameaça de demissão. “Nada prescinde o dever de casa dos acionistas de fazer seu trabalho de acompanhamento do mercado, estudar relatórios, avaliar os trabalhos da área de gestão de risco”, diz Mendes da Silva, do Aché. O desempenho insuficiente tem sido punido com rigor crescente. Segundo um estudo da consultoria Booz & Company divulgado em maio, a rotatividade dos comandantes de empresas no Brasil subiu de 16% para 22,8% no ano passado – em boa parte por não atingimento de metas. É bem mais que a taxa mundial, de 14%. Ora, uma das premissas básicas da economia é que a um risco maior corresponde uma recompensa potencial maior.
:: o fator motivação. Como qualquer ser humano, os executivos preferem um ganho certo a um valor incerto. Por isso, há sempre um desconto psicológico nos incentivos de longo prazo. Um estudo da consultoria PwC feito este ano com 1,1 mil executivos mostrou que eles preferem esquemas de pagamento simples, e dão um desconto tão grande a planos de longo prazo que os montantes têm de ser imensos para afetar sua motivação. “Temos de jogar no lixo o modelo de agência usado para pagamento de executivos, baseado na noção de racionalidade econômica”, conclui o estudo. Do outro lado da mesa, ocorre o contrário: “Os planos de stock options proliferaram tanto nos anos 90 porque os conselhos erroneamente os interpretavam como livres de custos para a empresa”, afirma Murphy. Do lado do executivo, ele fica praticamente obrigado a concentrar seus investimentos na companhia que o emprega – e essa corrente contra a diversificação também tem um preço. Em suma, tanto quem paga como quem recebe em geral preza menos do que deveria o pacote que está negociando. E, entre eles, há com frequência uma empresa de contratação de executivos que ganha uma porcentagem dos proventos do executivo – e tem, portanto, incentivos para que o pacote seja alto.
Apple
Estimar quando, ou se, a Apple atingirá valor de mercado de US$ 1 trilhão se tornou um passatempo no mercado, mas é possível concordar com uma coisa: hoje, ela é a gigante das Bolsas.
Em dois anos, Apple pode ser a 1ª empresa a valer US$ 1 trilhão - 27 de Setembro de 2012 - Folha de São Paulo - DO “NEW YORK TIMES”
Em dois anos, Apple pode ser a 1ª empresa a valer US$ 1 trilhão - 27 de Setembro de 2012 - Folha de São Paulo - DO “NEW YORK TIMES”
27 setembro 2012
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