28 março 2012
Rir é o melhor remédio
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CPA e o crime
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Como evitar comprar combustível adulterado
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A questão do Pão de Açúcar
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Diversão
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Uma lista de links de fantasia
Volei de praia nas olimpíadas: trajes mais conservadores
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A impossiblidade do esperanto
Um país novo com previdência de um país velho
Coisas que não conhecemos na matemática
Fluxo sobre Lucro
Definição – Mostra quanto do lucro foi transformado em caixa das operações. Compara uma medida pelo regime de competência com o desempenho medido pelo regime de caixa
Fórmula – Fluxo/Lucro = (Fluxo de Caixa das Atividades Operacionais/Lucro Líquido) x 100
Sendo
Fluxo de Caixa das Atividades Operacionais = refere-se ao caixa gerado pela empresa derivado as atividades operacionais
Lucro Líquido = corresponde ao lucro líquido do período
Unidade de Medida – O índice está expresso em valores percentuais
Intervalo da medida – As possibilidades do intervalo do índice são diversas. Como também o numerador quanto o denominador pode ser positivos ou negativos, o índice pode, teoricamente, variar entre menos infinito e mais infinito. O mais comum é que o índice esteja próximo dos 100%.
Como calcular – Os valores da determinação deste índice podem ser encontrados na demonstração dos fluxos de caixa e na demonstração do resultado do exercício. Para as empresas que usam o fluxo indireto, basta a demonstração dos fluxos de caixa.
A figura a seguir mostra o extrato desta demonstração para a BRMalls , uma empresa que administra diversos shoppings no Brasil.
Em 2011 a empresa gerou um lucro de 471 milhões de reais, mas o fluxo de caixa foi de menos 56 milhões de reais. Assim, o índice fluxo sobre lucro é dado por:
Fluxo sobre Lucro = (-55 710 / 471 019) x 100 = - 11,83%
Isto indica que a empresa, apesar de gerar lucro no exercício, não consegue transformar este resultado em fluxo das operações. Observe que no exercício anterior, de 2010, o índice era de 11,48%, indicando que a quantidade de caixa gerada representava somente onze por cento do lucro gerado. Ou seja, nos dois últimos exercícios a empresa não conseguiu transformar o lucro em dinheiro.
Grau de utilidade – Elevado. No longo prazo este índice deve ser igual a unidade, já que o lucro tende a ser igual ao caixa. Assim, quando o índice é menor que 100% podemos ter uma sinalização da existência de gerenciamento dos accruals na contabilidade.
Controvérsia de Medida – Existe alguma controvérsia sobre a medida. Alguns autores usam o lucro operacional em lugar do lucro líquido. Além disto, em razão dos valores assumirem tanto valores positivos quanto negativos, o sinal do índice pode provocar confusão no analista.
Observações Adicionais
a) Como tanto o numerador quanto o denominador podem assumir valores positivos e negativos o resultado do índice pode ser enganoso. Assim, se ambos são negativos, o resultado é positivo. O importante é comparar o valor do fluxo com o valor do lucro. Podemos estabelecer a seguinte regra: a1) ambos positivos – o valor deve ser próximo de 100%; b) ambos sendo negativos – o valor deve estar próximo de 100%; c) um deles negativo e outro positivo – o valor deve estar próximo de zero e os valores do lucro e do fluxo não devem ser expressivos.
b) Este índice pode variar quando a empresa está em fase de crescimento. Neste caso, o aumento da depreciação irá influenciar no lucro, mas não no fluxo operacional.
c) Para as empresas que consideram que a despesa financeira é um item decorrente da atividade de financiamento, o mais adequado é usar o lucro operacional.
Entrevista com Byron Reeves
Byron Reeves, professor da Universidade de Stanford,é especialista na estudo da influência dos jogos sobre o comportamento dos profissionais. É autor de mais de 100 artigos sobre mídia e psicologia.Além disso, é co-fundador do H-Star Institute, centro de pesquisa, que estuda a relação das pessoas e da tecnologia.Na entrevista, ele trata da influência dos jogos no comportamento dos profissionais dentro das corporações:
Valor: Como os videogames influenciam a maneira como as pessoas trabalham?
Byron Reeves: Há 17 anos estou tentando entender de que forma o entretenimento e os jogos estão mudando as relações profissionais. É possível extrair ingredientes muito interessantes dos jogos que podem ser identificados em certos comportamentos no ambiente de trabalho. As evidências que temos é que eles deixam as pessoas mais engajadas. Muitas das tarefas que as pessoas realizam hoje são pesadas e repetitivas. Por isso, é difícil para elas enxergarem um propósito maior naquilo que estão fazendo. Os jogos incentivam a produtividade, no sentido de que neles as pessoas sabem exatamente de que forma estão contribuindo para o todo, para a realização de um objetivo maior.
Valor: A cultura dos jogos tende a acirrar a competitividade entre os profissionais?
Reeves: Essa nova geração de pessoas que jogam videogame está muito familiarizada com a competição. No entanto, ela acontece de uma maneira menos séria do que as gerações anteriores conheceram. A grande velocidade dos jogos faz com que as pessoas se adaptem mais facilmente a novas disputas. Muitos dos jogos, inclusive, envolvem times, então a competição não é apenas entre indivíduos. Você colabora com uma equipe e compete com outra. São movimentos importantes para a nova dinâmica dos negócios. Hoje, os jogos são a maior forma de entretenimento que existe, especialmente nos Estados Unidos. São produtos que as pessoas chegam a usar 40 horas por semana e a idade média dos jogadores é de 35 anos. É algo que todo mundo está fazendo ou se familiarizando.
Valor: É possível transferir o entusiasmo e a concentração que as pessoas têm quando jogam em casa para o ambiente de trabalho?
Reeves: Sim, é muito importante captar essa energia. Esse caminho é fundamental para a tecnologia interativa nos negócios. Muitas vezes, as companhias desenvolvem ferramentas poderosas onde todos estão conectados, mas que não são divertidas. Geralmente, as pessoas se perguntam porque não podem ter no trabalho coisas mais parecidas com as que usam em casa.
Valor: É também um treino de estratégia para os líderes?
Reeves: Toda a ação nos videogames é estratégica. Mas uma coisa interessante é que ela envolve sempre tentativa e erro. No jogo, você não marca um encontro para o próximo mês a fim de pensar em como vai agir. Não é assim que funciona.
Valor: Existe um espaço maior para erros?
Reeves: Nos jogos, o fracasso é esperado e é bom, pois é possível aprender com ele. Quando se tem uma ideia, ela é colocada em prática imediatamente. Caso não funcione, você pensa em outra ação e, assim, experimenta alternativas rapidamente.
Valor: Precisar repetir muitas vezes um movimento até descobrir como passar para uma nova fase ajuda a pessoa a ser mais paciente? Isso funciona no trabalho?
Reeves: No jogo você tenta, tenta e tenta de novo. Uma característica dos videogames difícil de se conseguir no mundo corporativo é que neles você tem um feedback instantâneo e permanente. No trabalho, o retorno sobre o que você faz pode aparecer só no fim do trimestre, do semestre ou do ano.
Valor: Como os videogames podem ajudar as organizações a conquistar novos mercados e a vencer competidores?
Reeves: Engajando seus empregados. Imagine que seu trabalho se passa dentro de um jogo. Você faz parte de um time, recebe pontos e reconhecimento sobre todos os aspectos da sua atuação e sabe como as coisas estão indo. O mais interessante, porém, é que você se envolve na história da companhia. Mesmo em grandes organizações com cem mil funcionários, até a menor contribuição tem valor. No jogo, é possível saber claramente qual é a minha responsabilidade e a minha participação no sucesso do todo. Sei exatamente o que eu fiz para que as coisas funcionassem e sou reconhecido por isso. Sinto-me, dessa maneira, parte da história. Isso é algo extremamente valioso e que as organizações deveriam usar em seu favor.
Valor: Como os videogames influenciam a maneira como as pessoas trabalham?
Byron Reeves: Há 17 anos estou tentando entender de que forma o entretenimento e os jogos estão mudando as relações profissionais. É possível extrair ingredientes muito interessantes dos jogos que podem ser identificados em certos comportamentos no ambiente de trabalho. As evidências que temos é que eles deixam as pessoas mais engajadas. Muitas das tarefas que as pessoas realizam hoje são pesadas e repetitivas. Por isso, é difícil para elas enxergarem um propósito maior naquilo que estão fazendo. Os jogos incentivam a produtividade, no sentido de que neles as pessoas sabem exatamente de que forma estão contribuindo para o todo, para a realização de um objetivo maior.
Valor: A cultura dos jogos tende a acirrar a competitividade entre os profissionais?
Reeves: Essa nova geração de pessoas que jogam videogame está muito familiarizada com a competição. No entanto, ela acontece de uma maneira menos séria do que as gerações anteriores conheceram. A grande velocidade dos jogos faz com que as pessoas se adaptem mais facilmente a novas disputas. Muitos dos jogos, inclusive, envolvem times, então a competição não é apenas entre indivíduos. Você colabora com uma equipe e compete com outra. São movimentos importantes para a nova dinâmica dos negócios. Hoje, os jogos são a maior forma de entretenimento que existe, especialmente nos Estados Unidos. São produtos que as pessoas chegam a usar 40 horas por semana e a idade média dos jogadores é de 35 anos. É algo que todo mundo está fazendo ou se familiarizando.
Valor: É possível transferir o entusiasmo e a concentração que as pessoas têm quando jogam em casa para o ambiente de trabalho?
Reeves: Sim, é muito importante captar essa energia. Esse caminho é fundamental para a tecnologia interativa nos negócios. Muitas vezes, as companhias desenvolvem ferramentas poderosas onde todos estão conectados, mas que não são divertidas. Geralmente, as pessoas se perguntam porque não podem ter no trabalho coisas mais parecidas com as que usam em casa.
Valor: É também um treino de estratégia para os líderes?
Reeves: Toda a ação nos videogames é estratégica. Mas uma coisa interessante é que ela envolve sempre tentativa e erro. No jogo, você não marca um encontro para o próximo mês a fim de pensar em como vai agir. Não é assim que funciona.
Valor: Existe um espaço maior para erros?
Reeves: Nos jogos, o fracasso é esperado e é bom, pois é possível aprender com ele. Quando se tem uma ideia, ela é colocada em prática imediatamente. Caso não funcione, você pensa em outra ação e, assim, experimenta alternativas rapidamente.
Valor: Precisar repetir muitas vezes um movimento até descobrir como passar para uma nova fase ajuda a pessoa a ser mais paciente? Isso funciona no trabalho?
Reeves: No jogo você tenta, tenta e tenta de novo. Uma característica dos videogames difícil de se conseguir no mundo corporativo é que neles você tem um feedback instantâneo e permanente. No trabalho, o retorno sobre o que você faz pode aparecer só no fim do trimestre, do semestre ou do ano.
Valor: Como os videogames podem ajudar as organizações a conquistar novos mercados e a vencer competidores?
Reeves: Engajando seus empregados. Imagine que seu trabalho se passa dentro de um jogo. Você faz parte de um time, recebe pontos e reconhecimento sobre todos os aspectos da sua atuação e sabe como as coisas estão indo. O mais interessante, porém, é que você se envolve na história da companhia. Mesmo em grandes organizações com cem mil funcionários, até a menor contribuição tem valor. No jogo, é possível saber claramente qual é a minha responsabilidade e a minha participação no sucesso do todo. Sei exatamente o que eu fiz para que as coisas funcionassem e sou reconhecido por isso. Sinto-me, dessa maneira, parte da história. Isso é algo extremamente valioso e que as organizações deveriam usar em seu favor.
Reporte integrado
Ultimamente, temos ouvido bastante a respeito dos reportes integrados (Integrated Reporting), ou seja, a integração da divulgação das informações contábeis com as informações de sustentabilidade. Entretanto, o que isto significa na prática tem sido pouco explorado pelas organizações.
Ao contrário do que o nome indica, não se trata apenas de juntarmos (ou grampearmos) um relatório no outro. Esta prática requer uma série de adequações estratégicas que vão além dos simples indicadores de desempenho. Um reporte integrado irá apresentar uma gama extensa de informações, expostas de maneira concisa e capazes de demonstrar a sua interdependência, entre as quais destacam-se:
Informações relevantes sobre a estratégia da organização, modelo de negócio e o contexto em que ocorrem as suas operações;
Performance histórica, de maneira holística, e não simplesmente referenciando métricas financeiras padronizadas;
Informações que permitam aos leitores entender melhor as pressões (e riscos) relacionados ao alcance desta performance divulgada e os impactos no negócio no curto, médio e longo prazos (a performance é sustentável, ou seja, tem como se repetir ou melhorar ao longo do tempo?)
Pode-se argumentar que é exatamente isto que os relatórios de sustentabilidade já fazem no momento, mas a realidade não é bem assim. Fontes distintas de informação, o aumento do tamanho e complexidade dos relatórios, a omissão de informações relevantes e a profusão de informações desnecessárias contribuem para a falta de transparência e a consequente frustração dos “reportadores” e leitores. O reporte integrado tem como objetivo cortar esta “balbúrdia”, e apresentar uma visão clara e concisa do negócio.
Muitos que discutem o tema pela primeira vez pedem para ver um exemplo de reporte integrado. Entretanto, ainda não existe um formato padrão, ou requisitos específicos de reporte. O que temos hoje é um “paper” de discussão lançado pelo IIRC (International Integrated Reporting Committee – órgão internacional responsável pelo tema), que menciona os princípios (foco estratégico, orientação futura, conectividade da informação, resposta e inclusão dos stakeholders, informações concisas, confiáveis e materiais) e os elementos de conteúdo (visão geral da organização, modelo de negócio, contexto operacional com riscos e oportunidades, objetivos estratégicos, governança e remuneração, performance e visão futura).
Um aspecto chave desta integração é que os “reportadores” devem endereçar todos os recursos que os negócios consomem e criam, sejam financeiros, manufaturados, humanos, intelectuais, naturais ou sociais.
Resumidamente, quando falamos em reporte integrado, falamos também, em última instância, de uma melhor comunicação entre as organizações e o mercado de capitais. Uma comunicação que deve ser concisa, direta e que abrange os aspectos relevantes que permitam ao leitor comparar o seu desempenho não somente sob a ótica financeira, mas sob aspectos que podem impactar o seu negócio e a performance futura. Ao atingir-se esse patamar de adequação, é possível ter de fato condições de se falar em reportes integrados.
Fonte:*Ricardo Zibas é gerente sênior da área de Climate Change & Sustainability Services da KPMG no Brasil.
Ao contrário do que o nome indica, não se trata apenas de juntarmos (ou grampearmos) um relatório no outro. Esta prática requer uma série de adequações estratégicas que vão além dos simples indicadores de desempenho. Um reporte integrado irá apresentar uma gama extensa de informações, expostas de maneira concisa e capazes de demonstrar a sua interdependência, entre as quais destacam-se:
Informações relevantes sobre a estratégia da organização, modelo de negócio e o contexto em que ocorrem as suas operações;
Performance histórica, de maneira holística, e não simplesmente referenciando métricas financeiras padronizadas;
Informações que permitam aos leitores entender melhor as pressões (e riscos) relacionados ao alcance desta performance divulgada e os impactos no negócio no curto, médio e longo prazos (a performance é sustentável, ou seja, tem como se repetir ou melhorar ao longo do tempo?)
Pode-se argumentar que é exatamente isto que os relatórios de sustentabilidade já fazem no momento, mas a realidade não é bem assim. Fontes distintas de informação, o aumento do tamanho e complexidade dos relatórios, a omissão de informações relevantes e a profusão de informações desnecessárias contribuem para a falta de transparência e a consequente frustração dos “reportadores” e leitores. O reporte integrado tem como objetivo cortar esta “balbúrdia”, e apresentar uma visão clara e concisa do negócio.
Muitos que discutem o tema pela primeira vez pedem para ver um exemplo de reporte integrado. Entretanto, ainda não existe um formato padrão, ou requisitos específicos de reporte. O que temos hoje é um “paper” de discussão lançado pelo IIRC (International Integrated Reporting Committee – órgão internacional responsável pelo tema), que menciona os princípios (foco estratégico, orientação futura, conectividade da informação, resposta e inclusão dos stakeholders, informações concisas, confiáveis e materiais) e os elementos de conteúdo (visão geral da organização, modelo de negócio, contexto operacional com riscos e oportunidades, objetivos estratégicos, governança e remuneração, performance e visão futura).
Um aspecto chave desta integração é que os “reportadores” devem endereçar todos os recursos que os negócios consomem e criam, sejam financeiros, manufaturados, humanos, intelectuais, naturais ou sociais.
Resumidamente, quando falamos em reporte integrado, falamos também, em última instância, de uma melhor comunicação entre as organizações e o mercado de capitais. Uma comunicação que deve ser concisa, direta e que abrange os aspectos relevantes que permitam ao leitor comparar o seu desempenho não somente sob a ótica financeira, mas sob aspectos que podem impactar o seu negócio e a performance futura. Ao atingir-se esse patamar de adequação, é possível ter de fato condições de se falar em reportes integrados.
Fonte:*Ricardo Zibas é gerente sênior da área de Climate Change & Sustainability Services da KPMG no Brasil.
27 março 2012
Prazo de Estocagem
Definição – quantos dias o estoque fica na empresa. Mostra o tempo, em dias, que a empresa leva para vender seus estoques.
Fórmula – Prazo de Estocagem = (Estoque médio / Custo da Mercadoria Vendida) x 360
Sendo
Estoque Médio = corresponde a média do estoque inicial mais estoque final, dividido por dois.
Custo da Mercadoria Vendida = refere-se ao valor das mercadorias que foram vendidas pela empresa no período
Unidade de Medida – O valor está expresso em dias.
Intervalo da medida – O índice varia entre zero a infinito. Maiores valores indicam que os estoques duram mais nas prateleiras da empresa. Normalmente o valor máximo não deve ultrapassar a um ano.
Como calcular – As informações estão disponíveis na demonstração do resultado e nos balanços patrimoniais.
Vamos usar o exemplo da Magazine Luíza, uma empresa de comércio varejista. A figura a seguir mostra o balanço patrimonial da empresa:
A média dos estoques é dado por:
Estoque médio = (1264 657 + 849 799) / 2 = 1 057 228
O custo da mercadoria vendido é obtido na demonstração do resultado da empresa:
Observe na figura que está incluso na linha de custo também captações para operações financeiras. A empresa detalha a parte referente a mercadoria vendida em notas explicativas.
Assim, o Custo da Mercadoria Vendida que deve ser usado corresponde a R$4 163 438 mil reais. Com estes valores podemos calcular o prazo de estocagem:
Prazo de Estocagem = (1 057 228 / 4 163 438 ) x 360 = 91 dias
Ou seja, o estoque permanece na empresa por 91 dias.
Grau de utilidade – Elevado. O índice é muito importante para empresas comerciais e industriais, mas pouco expressivo para empresas prestadoras de serviços. Entretanto, para fins de política econômica, o índice pode sinalizar o comportamento da economia. Geralmente em situações de recessão, as empresas tendem a acumular um grande volume de estoques num primeiro instante, o que aumenta o prazo de estocagem. Em momentos de saída da recessão, as indústrias de produção de insumos tendem a aumentar o volume de estocagem.
Controvérsia de Medida – Nenhuma.
Observações Adicionais
a) O prazo de estocagem pode ser influenciado por variações sazonais. No caso da empresa analisada, a mesma promove uma grande liquidação em janeiro. Isto justificar o prazo aparentemente elevado encontrado no índice.
b) O prazo de estocagem pode ser influenciado por variações de longo prazo. A criação de um canal de distribuição mais eficiente, aliado a melhoria na logística no país, pode indicar uma redução no prazo de estocagem.
c) Em períodos inflacionários, o estoque pode ser usado como uma forma de redução das perdas com inflação. Isto tende a aumentar o prazo de estocagem, já que as empresas compram mercadorias para se protegerem da inflação.
d) De uma maneira geral, comércios são mais eficientes quando possuem prazos reduzidos de estocagem. Entretanto, esta redução pode ter como consequência uma perda de clientes, em razão do aumento no número de mercadorias não repostas, que leva a perda de vendas.
e) O prazo de estocagem pode ser influenciado pelo setor de atuação. Isto é particularmente verdadeiro para indústrias, onde o processo produtivo impede reduções drásticas no nível de estocagem.
Fórmula – Prazo de Estocagem = (Estoque médio / Custo da Mercadoria Vendida) x 360
Sendo
Estoque Médio = corresponde a média do estoque inicial mais estoque final, dividido por dois.
Custo da Mercadoria Vendida = refere-se ao valor das mercadorias que foram vendidas pela empresa no período
Unidade de Medida – O valor está expresso em dias.
Intervalo da medida – O índice varia entre zero a infinito. Maiores valores indicam que os estoques duram mais nas prateleiras da empresa. Normalmente o valor máximo não deve ultrapassar a um ano.
Como calcular – As informações estão disponíveis na demonstração do resultado e nos balanços patrimoniais.
Vamos usar o exemplo da Magazine Luíza, uma empresa de comércio varejista. A figura a seguir mostra o balanço patrimonial da empresa:
A média dos estoques é dado por:
Estoque médio = (1264 657 + 849 799) / 2 = 1 057 228
O custo da mercadoria vendido é obtido na demonstração do resultado da empresa:
Observe na figura que está incluso na linha de custo também captações para operações financeiras. A empresa detalha a parte referente a mercadoria vendida em notas explicativas.
Assim, o Custo da Mercadoria Vendida que deve ser usado corresponde a R$4 163 438 mil reais. Com estes valores podemos calcular o prazo de estocagem:
Prazo de Estocagem = (1 057 228 / 4 163 438 ) x 360 = 91 dias
Ou seja, o estoque permanece na empresa por 91 dias.
Grau de utilidade – Elevado. O índice é muito importante para empresas comerciais e industriais, mas pouco expressivo para empresas prestadoras de serviços. Entretanto, para fins de política econômica, o índice pode sinalizar o comportamento da economia. Geralmente em situações de recessão, as empresas tendem a acumular um grande volume de estoques num primeiro instante, o que aumenta o prazo de estocagem. Em momentos de saída da recessão, as indústrias de produção de insumos tendem a aumentar o volume de estocagem.
Controvérsia de Medida – Nenhuma.
Observações Adicionais
a) O prazo de estocagem pode ser influenciado por variações sazonais. No caso da empresa analisada, a mesma promove uma grande liquidação em janeiro. Isto justificar o prazo aparentemente elevado encontrado no índice.
b) O prazo de estocagem pode ser influenciado por variações de longo prazo. A criação de um canal de distribuição mais eficiente, aliado a melhoria na logística no país, pode indicar uma redução no prazo de estocagem.
c) Em períodos inflacionários, o estoque pode ser usado como uma forma de redução das perdas com inflação. Isto tende a aumentar o prazo de estocagem, já que as empresas compram mercadorias para se protegerem da inflação.
d) De uma maneira geral, comércios são mais eficientes quando possuem prazos reduzidos de estocagem. Entretanto, esta redução pode ter como consequência uma perda de clientes, em razão do aumento no número de mercadorias não repostas, que leva a perda de vendas.
e) O prazo de estocagem pode ser influenciado pelo setor de atuação. Isto é particularmente verdadeiro para indústrias, onde o processo produtivo impede reduções drásticas no nível de estocagem.
Esta é uma série de
textos sobre os principais índices usados na análise das demonstrações
contábeis. Outros textos publicados foram:
Capital
Circulante Líquido, Capitalização, Cobertura
de dívida, Cobertura
de investimento, Composição
do Endividamento, Crescimento
Sustentável, Custo
da Dívida, Distribuição
do Valor adicionado, Dividend
yield, Dividendo
por lucro, Ebitda,
Endividamento, Endividamento
Oneroso, FC
sobre VE, FC
sobre Vendas, FCL
sobre VE, FCO
sobre Ativo, FCO
sobre Passivo, Fluxo
de Caixa Livre, Giro
do Ativo, Grau
de Alavancagem Operacional, Investimento
sobre Depreciação, Liquidez
Corrente, Lucro
Econômico, Lucro
Líquido sobre Ativo, Lucro
por ação, Margem
Bruta, Margem
Líquida, Margem
Operacional, NIG
sobre Vendas, P/L, PLC, Prazo
de Estocagem, Prazo
de Pagamento a Fornecedores, Preço
sobre vendas, Retorno
Total, ROI, RSPL, Taxa
de Queima, Valor
do Empreendimento, Valor
Econômico Agregado.
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