06 setembro 2011
Contabilidade chinesa
A Sino-Forest, empresa de produtos florestais chinesa que enfrenta alegações de fraude, passou por mais uma situação difícil na sexta-feira com a suspensão de suas ações, depois de seu diretor-executivo ter renunciado no início da semana.
A companhia, cujos papéis são negociados no mercado canadense, é a maior entre várias empresas chinesas com ações em bolsas de valores estrangeiras que foram acusadas de enganar seus investidores nos últimos meses. A Sino-Forest nega todas as acusações.
A maioria dessas empresas, como a Sino-Forest, entrou nas bolsas por meio da aquisição de uma empresa “casca” já listada – uma operação conhecida como fusão reversa -, o que lhes permitiu driblar o escrutínio associado a uma oferta pública inicial. (...)
CVM canadense suspende ação da chinesa Sino-Forest. - 5 DE SETEMBRO DE 2011 - Fonte: Valor Econômico
Em postagens anteriores (aqui e aqui), a empresa já tinha sido notícia. A ação da empresa estava sendo negociada em torno de $20 dólares canadenses até junho. Com as notícias, a ação caiu abaixo de 5.
Sem o auditor
A seguir, uma situação interessante de uma empresa que pensou em publicar suas demonstrações sem o parecer do auditor.
A Trisul não conseguiu o aval dos conselheiros fiscais para colocar em prática sua ideia de divulgar uma versão não auditada do balanço do segundo trimestre, documento que já acumula atraso de 21 dias. Com isso, a administração da incorporadora imobiliária vai deliberar de novo sobre o tema.
Devido a um processo de revisão no orçamento de obras, as demonstrações contábeis trimestrais da Trisul não foram apresentadas dentro do prazo - até o dia 15 de agosto - estipulado pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM).
A própria empresa assume que não conseguiu entregar o demonstrativo em tempo hábil para que a auditoria independente, a Ernst & Young Terco, fizesse o seu trabalho. (...)
Pressionado pelos investidores, o conselho de administração da Trisul aprovou a apresentação do balanço trimestral mesmo sem a checagem da auditoria. Os números ficariam disponíveis ao mercado tão logo fosse concedido o aval do conselho fiscal. No entanto, isso não aconteceu. Em reunião realizada na semana passada, os conselheiros "lavaram as mãos" e se abstiveram de deliberar sobre o tema, defendendo que isso cabia à administração da empresa.
Fonte: Valor Econômico - Trisul vai reavaliar publicação de balanço não auditado - Marina Falcão
O legado de 11/9
Por Pedro Correia
Joseph Stiglitz fez excelente síntese sobre as consequências dos atentados terroristas de setembro de 2001 para os EUA:
The September 11, 2001, terror attacks by Al Qaeda were meant to harm the United States, and they did, but in ways that Osama bin Laden probably never imagined. President George W. Bush’s response to the attacks compromised America’s basic principles, undermined its economy, and weakened its security.
The attack on Afghanistan that followed the 9/11 attacks was understandable, but the subsequent invasion of Iraq was entirely unconnected to Al Qaeda – as much as Bush tried to establish a link. That war of choice quickly became very expensive – orders of magnitude beyond the $60 billion claimed at the beginning – as colossal incompetence met dishonest misrepresentation.
Indeed, when Linda Bilmes and I calculated America’s war costs three years ago, the conservative tally was $3-5 trillion. Since then, the costs have mounted further. With almost 50% of returning troops eligible to receive some level of disability payment, and more than 600,000 treated so far in veterans’ medical facilities, we now estimate that future disability payments and health-care costs will total $600-900 billion. But the social costs, reflected in veteran suicides (which have topped 18 per day in recent years) and family breakups, are incalculable.
Even if Bush could be forgiven for taking America, and much of the rest of the world, to war on false pretenses, and for misrepresenting the cost of the venture, there is no excuse for how he chose to finance it. His was the first war in history paid for entirely on credit. As America went into battle, with deficits already soaring from his 2001 tax cut, Bush decided to plunge ahead with yet another round of tax “relief” for the wealthy.
Today, America is focused on unemployment and the deficit. Both threats to America’s future can, in no small measure, be traced to the wars in Afghanistan and Iraq. Increased defense spending, together with the Bush tax cuts, is a key reason why America went from a fiscal surplus of 2% of GDP when Bush was elected to its parlous deficit and debt position today. Direct government spending on those wars so far amounts to roughly $2 trillion – $17,000 for every US household – with bills yet to be received increasing this amount by more than 50%.
Moreover, as Bilmes and I argued in our book The Three Trillion Dollar War, the wars contributed to America’s macroeconomic weaknesses, which exacerbated its deficits and debt burden. Then, as now, disruption in the Middle East led to higher oil prices, forcing Americans to spend money on oil imports that they otherwise could have spent buying goods produced in the US.
Fonte:The Price of 11/9
Estudo sugere que chefes tiranos chegam mais longe em suas carreiras
Chefe adorado ou temido? Qual traz melhores resultados para as empresas? Aparentemente o segundo. Estudo publicado pela “Harvard Business Review” sugere que as companhias promovem mais aqueles profissionais que não são tão bonzinhos.
Os quatro autores americanos responsáveis pelo estudo, de diferentes escolas de negócios, separaram a pesquisa em duas partes: estudo de laboratório e entrevistas com tomadores de decisão e funcionários de empresas. Em laboratório, observadores foram convidados a avaliar a interação entre gestor e funcionário quando o chefe fala de sua decisão sobre recompensa. As palavras usadas foram exatamente as mesmas, mas em um grupo o chefe deu a notícia de forma ríspida. No outro, com respeito. Os observadores avaliaram melhor o gestor rude.
Os pesquisadores citam um exemplo de mercado. Em 2001, a Pfizer tinha que escolher seu novo CEO. Havia dois candidatos: Hank McKinnell e Karen Katen. McKinnell foi diretor financeiro da companhia nos anos 90 e era conhecido por seu estilo de negociação assertivo e prático, desgastante algumas vezes. Karen, por sua vez, comandou a unidade de operações da farmcêutica por muitos anos e tratava seus subordinados e colegas sempre com respeito. O escolhido foi McKinnell. Na época, um analista disse à “Bloomberg”: “McKinnell é o cara certo para esse trabalho... ele tem resistência para isso.”
Depois das pesquisas, os autores do estudo chegaram à seguinte conclusão: “Nós observamos esse tipo de atitude em diversas indústrias”, escreveram eles. “Decisões sobre promoções em níveis mais altos estão mais centradas na percepção de poder do que em justiça.”
Para concluir, os pesquisadores afirmam que os gestores veem respeito e poder como características que não podem ser combinadas e, normalmente, preferem a última.
Fonte: Adriana Fonseca Valor
Os quatro autores americanos responsáveis pelo estudo, de diferentes escolas de negócios, separaram a pesquisa em duas partes: estudo de laboratório e entrevistas com tomadores de decisão e funcionários de empresas. Em laboratório, observadores foram convidados a avaliar a interação entre gestor e funcionário quando o chefe fala de sua decisão sobre recompensa. As palavras usadas foram exatamente as mesmas, mas em um grupo o chefe deu a notícia de forma ríspida. No outro, com respeito. Os observadores avaliaram melhor o gestor rude.
Os pesquisadores citam um exemplo de mercado. Em 2001, a Pfizer tinha que escolher seu novo CEO. Havia dois candidatos: Hank McKinnell e Karen Katen. McKinnell foi diretor financeiro da companhia nos anos 90 e era conhecido por seu estilo de negociação assertivo e prático, desgastante algumas vezes. Karen, por sua vez, comandou a unidade de operações da farmcêutica por muitos anos e tratava seus subordinados e colegas sempre com respeito. O escolhido foi McKinnell. Na época, um analista disse à “Bloomberg”: “McKinnell é o cara certo para esse trabalho... ele tem resistência para isso.”
Depois das pesquisas, os autores do estudo chegaram à seguinte conclusão: “Nós observamos esse tipo de atitude em diversas indústrias”, escreveram eles. “Decisões sobre promoções em níveis mais altos estão mais centradas na percepção de poder do que em justiça.”
Para concluir, os pesquisadores afirmam que os gestores veem respeito e poder como características que não podem ser combinadas e, normalmente, preferem a última.
Fonte: Adriana Fonseca Valor
A juventude na gestão de empresas
Entre todos os tipos de atrito que costumam ocorrer entre chefe e subordinado, o mais emblemático do atual momento de mercado é aquele em que o subordinado é mais velho ou mais experiente que seu líder. Essa situação tem se tornado bem mais frequente nas empresas. Com a escassez de mão de obra qualificada, muitas companhias optam por promover a cargos de gestão profissionais com pouca experiência, a fim de retê-los na organização. A prática funciona assim: um coordenador recebe uma proposta de emprego e avisa o chefe. Como falta gente no mercado, a empresa sabe que repor esse profissional levará tempo. Para não perdê-lo, a companhia oferece uma posição mais alta, de gerente, por exemplo.
O profissional fica por estar satisfeito com a promoção. Mas, em muitos casos, está assumindo uma função precocemente. Isso pode se transformar num problema. Uma pesquisa da consultoria americana Randstad mostra que um quinto dos profissionais americanos empregados é mais velho que seu chefe. Porém, apenas metade dos profissionais acima dos 55 anos declara se relacionar bem com colegas mais jovens e 77% dos trabalhadores maduros dizem que os jovens não reconhecem sua experiência. No Brasil, essa mesma realidade se repete, afirmam os consultores e gestores de RH. "Os profissionais estão chegando jovens e despreparados aos cargos de chefia", diz a coach Vicky Bloch.
A questão, portanto, é saber como lidar com a situação. "Você sempre será testado por ser jovem", diz Ricardo Gelain, de 32 anos, diretor comercial e de marketing da TNT, empresa de transporte de carga. Em sua equipe de oito gerentes, apenas um é mais novo que ele. A situação não é nova para ele, que assumiu seu primeiro cargo de gestor aos 23 anos. Recordando- se de algumas situações pelas quais passou na carreira, Ricardo admite que às vezes lhe faltou a experiência, mas que em outras ocasiões foi vítima de preconceito.
Sua receita é se impor pela competência. "O essencial é demonstrar o seu conhecimento e capacidade para obter o respeito", diz.
ESCOLHA A ATITUDE CERTA
O líder jovem precisa gastar um tempo analisando qual deve ser sua atitude diante de um profissional mais experiente. Uma reação possível, mas errada, é impor respeito à base da força. Pode funcionar logo no início, mas o desgaste é inevitável em pouco tempo. Outra reação possível é exatamente a contrária: o profissional aceita a promoção para ser líder, mas não se considera plenamente preparado.
Aí, predomina a insegurança e acaba se fechando, quando o certo seria se comunicar muito. A maior recomendação para um jovem líder é conversar muito e de maneira sincera com a equipe, mostrando seu conhecimento e suas limitações. E, acima de tudo, construir um relacionamento profissional, baseado na busca por resultados para a companhia. "O líder deve deixar claro para os subordinados quais são os objetivos esperados de cada um", diz Antonio Luiz Mendes, diretor da Dale Carnegie Training, empresa de treinamento corporativo. A reação típica de um profissional maduro diante de um chefe mais jovem é a resistência. Por orgulho, por julgar-se mais capaz, ele só vê defeitos na atuação do chefe garotão.
A partir daí, cria-se um círculo em que o profissional só vê defeitos no gestor e questiona todas as suas decisões. Em poucos meses, ele vira um peso — e nenhum chefe tolera isso por muito tempo. A resistência pode também gerar falta de motivação. "Talvez os piores sejam os que não expressam claramente o que sentem. Eles ignoram o líder e seguem fazendo as coisas com indiferença", afirma o coach Renato Ricci, autor do livro Liderando na Crise (Editora Qualitec NewBook). Como, então, gerenciar um chefe mais novo?
A melhor resposta se aplica a líderes de qualquer idade: no lugar de resistir, coloque-se à disposição e procure colaborar. É o que faz Sandra Pons, de 50 anos, supervisora administrativa da SH Formas, do Rio de Janeiro, que tem um chefe 17 anos mais novo. Sua receita é oferecer o conhecimento que acumulou, mas sem transformá-lo em verdade única.
"Sei que minha experiência é reconhecida e que tenho liberdade para expor ideias", diz Sandra. Um lembrete: não se preocupe com a tarefa de convencer a outra parte de que você é bom. Em vez disso, invista no relacionamento, procurando pontos de convergência e interesses mútuos. Desse jeito fica mais fácil encontrar um caminho para o diálogo.
PARA JOVENS E EXPERIENTES VEJA ABAIXO AS DICAS PARA SE DAR BEM COM SEU JOVEM GESTOR E COMO LIDERAR UMA EQUIPE MAIS EXPERIENTE CONSELHOS PARA UM LÍDER JOVEM...
1. Entenda que os mais velhos detêm conhecimentos e experiências muito importantes para o sucesso de sua liderança.
2. Saiba ouvir e debater com clareza suas posições.
3. Invista no conhecimento. Geralmente, os mais velhos isolam líderes jovens por falta de preparo ou de conhecimento.
4. Demonstre com resultados práticos suas ideias e planos. Prove por meio de resultado seu mérito.
5. Coloque-se numa posição de humildade e vontade de aprender.
E PARA UM FUNCIONÁRIO MAIS VELHO
1. Entenda que ter um chefe mais novo é um processo natural e uma tendência.
2. Procure ajudar o novo líder com toda sua experiência.
3. Evite resistir e procurar erros nas decisões do chefe.
4. Pense da seguinte forma: "E se fosse eu? Como eu gostaria de ser tratado pelos mais velhos?". 5. Seja aberto e paciente.
Postado por Isabel Sales. Indicado por Vanda Luz, a quem agradeço.
Fonte: Aqui.
O profissional fica por estar satisfeito com a promoção. Mas, em muitos casos, está assumindo uma função precocemente. Isso pode se transformar num problema. Uma pesquisa da consultoria americana Randstad mostra que um quinto dos profissionais americanos empregados é mais velho que seu chefe. Porém, apenas metade dos profissionais acima dos 55 anos declara se relacionar bem com colegas mais jovens e 77% dos trabalhadores maduros dizem que os jovens não reconhecem sua experiência. No Brasil, essa mesma realidade se repete, afirmam os consultores e gestores de RH. "Os profissionais estão chegando jovens e despreparados aos cargos de chefia", diz a coach Vicky Bloch.
A questão, portanto, é saber como lidar com a situação. "Você sempre será testado por ser jovem", diz Ricardo Gelain, de 32 anos, diretor comercial e de marketing da TNT, empresa de transporte de carga. Em sua equipe de oito gerentes, apenas um é mais novo que ele. A situação não é nova para ele, que assumiu seu primeiro cargo de gestor aos 23 anos. Recordando- se de algumas situações pelas quais passou na carreira, Ricardo admite que às vezes lhe faltou a experiência, mas que em outras ocasiões foi vítima de preconceito.
Sua receita é se impor pela competência. "O essencial é demonstrar o seu conhecimento e capacidade para obter o respeito", diz.
ESCOLHA A ATITUDE CERTA
O líder jovem precisa gastar um tempo analisando qual deve ser sua atitude diante de um profissional mais experiente. Uma reação possível, mas errada, é impor respeito à base da força. Pode funcionar logo no início, mas o desgaste é inevitável em pouco tempo. Outra reação possível é exatamente a contrária: o profissional aceita a promoção para ser líder, mas não se considera plenamente preparado.
Aí, predomina a insegurança e acaba se fechando, quando o certo seria se comunicar muito. A maior recomendação para um jovem líder é conversar muito e de maneira sincera com a equipe, mostrando seu conhecimento e suas limitações. E, acima de tudo, construir um relacionamento profissional, baseado na busca por resultados para a companhia. "O líder deve deixar claro para os subordinados quais são os objetivos esperados de cada um", diz Antonio Luiz Mendes, diretor da Dale Carnegie Training, empresa de treinamento corporativo. A reação típica de um profissional maduro diante de um chefe mais jovem é a resistência. Por orgulho, por julgar-se mais capaz, ele só vê defeitos na atuação do chefe garotão.
A partir daí, cria-se um círculo em que o profissional só vê defeitos no gestor e questiona todas as suas decisões. Em poucos meses, ele vira um peso — e nenhum chefe tolera isso por muito tempo. A resistência pode também gerar falta de motivação. "Talvez os piores sejam os que não expressam claramente o que sentem. Eles ignoram o líder e seguem fazendo as coisas com indiferença", afirma o coach Renato Ricci, autor do livro Liderando na Crise (Editora Qualitec NewBook). Como, então, gerenciar um chefe mais novo?
A melhor resposta se aplica a líderes de qualquer idade: no lugar de resistir, coloque-se à disposição e procure colaborar. É o que faz Sandra Pons, de 50 anos, supervisora administrativa da SH Formas, do Rio de Janeiro, que tem um chefe 17 anos mais novo. Sua receita é oferecer o conhecimento que acumulou, mas sem transformá-lo em verdade única.
"Sei que minha experiência é reconhecida e que tenho liberdade para expor ideias", diz Sandra. Um lembrete: não se preocupe com a tarefa de convencer a outra parte de que você é bom. Em vez disso, invista no relacionamento, procurando pontos de convergência e interesses mútuos. Desse jeito fica mais fácil encontrar um caminho para o diálogo.
PARA JOVENS E EXPERIENTES VEJA ABAIXO AS DICAS PARA SE DAR BEM COM SEU JOVEM GESTOR E COMO LIDERAR UMA EQUIPE MAIS EXPERIENTE CONSELHOS PARA UM LÍDER JOVEM...
1. Entenda que os mais velhos detêm conhecimentos e experiências muito importantes para o sucesso de sua liderança.
2. Saiba ouvir e debater com clareza suas posições.
3. Invista no conhecimento. Geralmente, os mais velhos isolam líderes jovens por falta de preparo ou de conhecimento.
4. Demonstre com resultados práticos suas ideias e planos. Prove por meio de resultado seu mérito.
5. Coloque-se numa posição de humildade e vontade de aprender.
E PARA UM FUNCIONÁRIO MAIS VELHO
1. Entenda que ter um chefe mais novo é um processo natural e uma tendência.
2. Procure ajudar o novo líder com toda sua experiência.
3. Evite resistir e procurar erros nas decisões do chefe.
4. Pense da seguinte forma: "E se fosse eu? Como eu gostaria de ser tratado pelos mais velhos?". 5. Seja aberto e paciente.
Postado por Isabel Sales. Indicado por Vanda Luz, a quem agradeço.
Fonte: Aqui.
Custo Brasil
Companhias mundialmente conhecidas hesitam em adentrar o complexo mercado nacional – que, mesmo em franca expansão, ainda é preterido devido ao custo Brasil.
Em plena crise e ante a ameaça de recessão nas economias desenvolvidas, seria lógico pensar que, para lucrar, multinacionais teriam de ir aonde o dinheiro está. Hoje, este destino preferencial responde pelo nome de mercados emergentes, dentre os quais se destaca o Brasil. O próprio autor do termo BRIC, o economista do Goldman Sachs (ex-JP Morgan) Jim O’Neill, afirma que o país é o lugar para se estar na atualidade. Porém, nem todos concordam com a afirmação. Há grandes empresas que, por razões distintas, resolveram não surfar nessa onda. O site de VEJA fez uma seleção de companhias mundialmente famosas – e que tem fãs ardorosos entre os brasileiros – que fizeram essa opção e tentou entender seus motivos. São elas: H&M, Ikea, Best Buy, Abercrombie & Fitch, Vodafone, Tesco, J.C. Penney, Metro AG, além dos hotéis Ritz-Carlton e Four Seasons.
É fato que, para cada caso, há uma razão específica para não se estar no Brasil: desde a estratégia de expansão focada em outros locais até a escassez de capital para investir em tempos de crise. O problema é que o país, tampouco, facilita este cenário. No caso do varejo de vestuário, a alta carga tributária, a valorização imobiliária, o custo para importar peças da China, ou produzi-las internamente, fazem com que as empresas tenham de mobilizar um capital muito grande para entrar no mercado nacional. Para conseguirem margens satisfatórias, acabam praticando preços muito superiores aos vigentes em outras praças e correm o risco de errarem na estratégia e fecharem as portas, como ocorreu com marcas como Ralph Lauren e Miss Sixty.
Leia a reportagem na íntegra
Em plena crise e ante a ameaça de recessão nas economias desenvolvidas, seria lógico pensar que, para lucrar, multinacionais teriam de ir aonde o dinheiro está. Hoje, este destino preferencial responde pelo nome de mercados emergentes, dentre os quais se destaca o Brasil. O próprio autor do termo BRIC, o economista do Goldman Sachs (ex-JP Morgan) Jim O’Neill, afirma que o país é o lugar para se estar na atualidade. Porém, nem todos concordam com a afirmação. Há grandes empresas que, por razões distintas, resolveram não surfar nessa onda. O site de VEJA fez uma seleção de companhias mundialmente famosas – e que tem fãs ardorosos entre os brasileiros – que fizeram essa opção e tentou entender seus motivos. São elas: H&M, Ikea, Best Buy, Abercrombie & Fitch, Vodafone, Tesco, J.C. Penney, Metro AG, além dos hotéis Ritz-Carlton e Four Seasons.
É fato que, para cada caso, há uma razão específica para não se estar no Brasil: desde a estratégia de expansão focada em outros locais até a escassez de capital para investir em tempos de crise. O problema é que o país, tampouco, facilita este cenário. No caso do varejo de vestuário, a alta carga tributária, a valorização imobiliária, o custo para importar peças da China, ou produzi-las internamente, fazem com que as empresas tenham de mobilizar um capital muito grande para entrar no mercado nacional. Para conseguirem margens satisfatórias, acabam praticando preços muito superiores aos vigentes em outras praças e correm o risco de errarem na estratégia e fecharem as portas, como ocorreu com marcas como Ralph Lauren e Miss Sixty.
Leia a reportagem na íntegra
05 setembro 2011
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