O projeto de fusão das operações dos grupos Pão de Açúcar e Carrefour ao Brasil está encurralado. Um dia depois de a presidente Dilma Rousseff orientar o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) a recuar em sua proposta de financiamento para o acordo, ontem foi a vez do Grupo Casino desferir críticas arrasadoras contra a iniciativa de Abilio Diniz.
Em reunião extraordinária realizada em Paris, o Conselho de Administração definiu o projeto como "contrário aos interesses" dos acionistas, baseado em uma visão estratégica "errada" e em estimativas de sinergias "fortemente superdimensionadas".
A reunião teve início às 11h15min na sede do Casino, em Paris, e se estendeu por duas horas e meia. Dela participava Abilio Diniz, que veio à capital francesa na expectativa de "explicar os méritos" de seu projeto. O que se seguiu, porém, foi a apresentação das consultorias encomendadas aos bancos Santander, Goldman Sachs, Messier-Maris & Associés e Rothschild & Cie, de um relatório do banco Merril Lynch e de um estudo econômico do gabinete Roland Berger. O resultado foi destruidor.
"Ao término dos trabalhos, o Conselho de Administração constatou por unanimidade, com exceção do senhor Abilio Diniz, que o projeto é contrário aos interesses do Grupo Pão de Açúcar (GPA), do conjunto de acionistas e de Casino", diz o comunicado oficial divulgado após a reunião. O conselho fecha a porta a negociações sobre as operações no Brasil, reiterando sua estratégia de desenvolvimento no país.
"O conselho reafirma ainda seu engajamento estratégico em favor do Brasil, que constitui um eixo de desenvolvimento maior do grupo e de GPA, do qual Casino é o primeiro acionista, com 43% do capital, e co-controlador via Wilkes", a empresa franco-brasileira que controla as operações no Brasil.
Em linhas gerais, o relatório afirma que "o projeto de operação financeira transmitido por Gama (a empresa criada para viabilizar a fusão) é contrária ao interesse do GPA e do conjunto dos acionistas". Diz ainda que a proposta é fruto de "uma visão errada da estratégia do GPA", baseada em "uma estimativa de sinergias fortemente superdimensionada" – 3,2%, contra 1% do volume de negócios de outras operações similares de fusão no mundo –, além de ser "muito diluidora para os acionistas" e "destruidora de valor", porque transformaria o Pão de Açúcar em "uma holding fragmentada em participações não controladas".
Para o Conselho de Administração do Casino, "uma participação minoritária no capital de Carrefour não corresponde a uma internacionalização adequada para o Pão de Açúcar, que deve ter o domínio de tal desenvolvimento". Segundo os conselheiros, a internalização deve se voltar aos países de mais forte crescimento, e não maduros, como a Europa. Carrefour é avaliado como "um investimento arriscado em razão das dúvidas expressas pelos mercados sobre sua estratégia".
Os membros do conselho do Casino também reclamam da perda de poder que a fusão representaria para seus interesses. "A oferta transmitida pela Gama repousa sobre uma diluição inútil dos acionistas atuais do GPA pela entrada no capital do BNDES e de BTG Pactual com € 2 bilhões", diz o comunicado, que acrescenta: "Ela seria realizada com base em um valor de R$ 64,7 por ação preferencial, representando uma perda significativa sobre o valor intrínseco do grupo Pão de Açúcar, em média R$ 82, segundo os analistas".
Não bastasse o tom de reprovação usado no texto, o relatório termina com uma advertência: "O conselho lembra que esta proposta, não solicitada, é hostil e ilegal". Jean-Charles Naouri, presidente do conselho e maior acionista do Casino, também foi encarregado por seus associados de encaminhar a resposta ao Conselho de Administração da Wilkes, além de "fazer valer todos os meios necessários, no respeito aos acordos existentes e à regulamentação brasileira".
Ao que tudo indica, a viagem do empresário Abilio Diniz, do Grupo Pão de Açúcar, a Paris foi perdida. A reunião com o conselho de administração do Casino que ocorreu na manhã desta terça-feira, 12, terminou sem acordo.
Segundo Diniz, a reunião não resultou em acordo, mas ainda "há brechas" para um entendimento amigável. "É o que eu espero, um acordo amigável", reiterou. Questionado se havia visto a brecha no encontro de hoje, o brasileiro respondeu: "Olha, às vezes a gente não vê, mas continua tentando".
Para Casino, no entanto, a proposta de fusão vai contra o interesse dos acionistas. Em nota, o conselho de administração do Casino afirmou que estudos realizados por consultorias contratadas pela empresa indicam que a proposta de operação financeira feita pela Gama/BTG Pactual de associação do Carrefour com o Pão de Açúcar é "contrária aos interesses do Grupo Pão de Açúcar e de seus acionistas".
Na reunião, Diniz não chegou a apresentar suas propostas. Além disso, disse não ter concordado com os estudos apresentados sobre a negociação. Ele nao revelou detalhes sobre os levantamentos. "Eu não fiz apresentação nenhuma. Eu assisti a uma apresentação feita aqui", afirmou. "Não estou de acordo com os estudos que foram feitos, porque não representam a verdade. Mas eu não quero fazer criticas."
Sobre a suposta decisão do governo de orientar o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) a recuar em seuprojeto de financiamento da fusão Pão de Açúcar-Carrefour, Diniz não quis fazer comentários. "Não sei, naã sei. Estou aqui, não estou lá n Brasil. Não tenho nada a dizer."
Ao término da reunião, Diniz informou que retornaria a São Paulo, sem mais encontros em Paris.
Fonte: aqui e aqui
13 julho 2011
12 julho 2011
Resultado sustentável em ações de programas finalísticos
A qualidade do gasto público revela-se como um novo foco a ser perseguido na administração pública. Não basta gastar e prestar contas corretamente, é preciso gastar bem. Nesse sentido faz-se necessário o uso de ferramentas que sejam capazes de evidenciar o retorno agregado à sociedade. A demonstração do resultado econômico inserida no rol de demonstrativos contábeis em 2008 possibilita medir a qualidade do gasto público. Apesar de sua inegável utilidade, ela não captura os resultados sociais e ambientais decorrentes dos efeitos de uma Ação de Governo. Dessa forma, o objetivo do presente trabalho é reconhecer, mensurar e evidenciar o resultado sustentável da Ação Governamental 8532 – Manutenção de Centros Recondicionamento de Computadores que integra o Programa 1008 – Inclusão Digital que está sob a coordenação do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG). Verificou-se que a Ação agregou um lucro econômico para a sociedade de R$ 1.739.188,00 em 2008 e de R$ 1.047.462,00 em 2009. Além disso, foram reconhecidos e mensurados benefícios ambientais e sociais que proporcionaram um resultado sustentável à sociedade de R$ R$ 4.783.084,74 em 2008 e de R$ 3.838.642,10 em 2009.
Melhor trabalho na area de Contabilidade Gerencial do V Congresso ANPCONT.
O RESULTADO SUSTENTÁVEL EM AÇÕES DE PROGRAMAS FINALÍSTICOS COMO INSTRUMENTO DE EVIDENCIAR A QUALIDADE DO GASTO PÚBLICO: UMA APLICAÇÃO NO MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO - Giovanni Pacelli Carvalho Lustosa da Costa e Fátima de Souza Freire. ANPCONT, 2011.
Melhor trabalho na area de Contabilidade Gerencial do V Congresso ANPCONT.
O RESULTADO SUSTENTÁVEL EM AÇÕES DE PROGRAMAS FINALÍSTICOS COMO INSTRUMENTO DE EVIDENCIAR A QUALIDADE DO GASTO PÚBLICO: UMA APLICAÇÃO NO MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO - Giovanni Pacelli Carvalho Lustosa da Costa e Fátima de Souza Freire. ANPCONT, 2011.
Investidores institucionais questionam liderança do IASB
Na úlitma quinta-feira, a SEC promoveu encontro com representantes de investidores institucionais, para discutir os diversos pontos de vista deste grupo em relação à normas internacionais de contabilidade.Durante o encontro, eles apoiaram o objetivo de estabelecer nos EUA um padrão global de alta qualidade na forma de IFRS. Todavia, eles afirmaram que o IASB, não tem a estrutura e a capacidade do FASB para implementar com sucesso um sistema global de contabilidade.
Fonte:CFO
Kevin Spataro, vice-presidente sênior da Allstate, disse que enquanto uma empresa de seguros poderia aceitar as IFRS como um único padrão global, o IASB deveria se concentrar para melhor alcançar outros investidores institucionais e outros grupos. Em verdade,o IASB precisa de "feedback formal e contínuo de todos",prática que FASB já estabeleceu.
A questão de uma possível diminuição do papel do FASB,caso os EUA decidam adotar as normas internacionais, surgiu recentemente na esteira de um documento de 26 de maio da SEC, que olhou para um possível framework para a adoção das IFRS. Este documento descreveu um modelo de "condorsement" (combinação das palavras convergência e endosso) às IFRS. Durante o período de transição ,o FASB continuaria com sua autonomia sobre as normas. No entanto, uma vez que a convergência fosse feita,o FASB iria apenas endossar os padrões desenvolvidos que IASB .O documento da SEC afirma que: " O FASB iria participar no processo de desenvolvimento IFRS, em vez de servir como o principal órgão responsável pelo desenvolvimento de novas normas contábeis ou modificar padrões existentes no US- GAAP.
Larsen, conselheiro do FASB, afirmou que tais restrições seriam necessárias se as IFRS fossem incorporadas. Isso porque são normas "baseadas em princípios", sistema que oferece uma certa liberdade de interpretação. Para manter algum nível de consistência em tal sistema, o FASB "forte e vibrante" seria necessário, disse ele.
Para compensar a falta de especificidade e uniformidade que poderão advir de um excesso de confiança na interpretação, os investidores precisam de uma forte infraestrutura de regulamentação, como o atualmente em operação nos Estados Unidos, disse Gary White, que preside o Corporate Disclosure Policy Council of the CFA Institute. A esse respeito, um órgão do governo pode ser melhor "intérprete" da norma do que os auditores em reuniões privadas", disse ele.
Fonte:CFO
Por que há tantos líderes ruins?
Rafael Palladino, do Banco Panamericano. Carly Fiorina, da HP. Bob Nardelli, do Home Depot. Gilberto Tomazoni, da Sadia. Bernie Ebbers, da WorldCom. Harry Stonecipher, da Boeing. Dominique Strauss-Kahn, do FMI. A lista de executivos-chefes que se mostraram inadequados, por motivos que vão de fraude e escândalos sexuais a erros de gestão ou omissão, é enorme. Tão grande que impõe a questão: é assim tão difícil escolher um bom líder para a empresa? Pelo ritmo intenso de trocas de comando – o estudo anual da consultoria Booz & Co. conclui que a rotatividade nas 2,5 mil maiores companhias abertas em 2010 foi de 11,2% –, parece que sim. Por quê?
O primeiro motivo é a pressão a que estão submetidos os executivos-chefes. Num mundo mais competitivo, em que os resultados precisam vir mais rapidamente, é natural que a rotatividade aumente. Mas um estudo psicológico de como são feitas as escolhas de líderes apontou problemas recorrentes, capazes de causar grandes prejuízos. O estudo é dos pesquisadores Jeffrey Cohn e Jay Moran, da consultoria Spencer Stuart, autores de Why Are We Bad at Picking Good Leaders? (“Por que somos ruins para escolher bons líderes?”). A seguir, as cinco principais armadilhas em que conselho e acionistas caem:
1. Síndrome da patota_Cercar-se de iguais é intrínseco ao ser humano. “Muitos executivos do alto escalão favorecem, mesmo que inconscientemente, os profissionais com histórico, experiências e características similares às suas próprias”, dizem os autores. No Banco Panamericano, Rafael Palladino, um ex-personal trainer sem diploma em administração sob cuja gestão o banco quase fechou, era primo em primeiro grau de Íris Abravanel, mulher de Silvio Santos.
2. Síndrome dos holofotes_A loquacidade e o carisma, o talento de magnetizar uma plateia, costumam impressionar os selecionadores. O prestígio do CEO carismático é ainda residual da “Era Jack Welch” na GE. Casos como o de Steve Jobs, que dá verdadeiros shows nas apresentações da Apple, reforçam o mito. Porém, como advertem os autores, o grande carisma diante do público às vezes camufla uma insuficiência na comunicação íntima, face a face. “Falar em público é uma capacitação aprimorável com um coach. Já a comunicação direta com o interlocutor é algo bem mais difícil de desenvolver”, dizem.
3. Síndrome do deslocamento-Poucos CEOs foram tão demonizados na década passada quanto o autocrático Bob Nardelli, em sua desastrada passagem pela rede de varejo Home Depot. Ao tentar gerar eficiência operacional, Nardelli quase destruiu a cultura descentralizada, informal e amigável que era marca registrada da rede. O CEO chutado, obviamente, estava longe de ser um tolo. Na década de 90, fora um dos executivos mais admirados dos Estados Unidos, na General Electric. “Há casos em que as competências do executivo estão deslocadas, e não têm como ser bem utilizadas na empresa”, dizem Cohn e Moran. O caso de Nardelli era mais ou menos como exigir de um caminhão Scania a performance de uma Ferrari.
4. Síndrome do menino-prodígio-É fácil ficar impressionado com profissionais brilhantes, principalmente se forem jovens geniais. Mas esse encantamento às vezes impede de enxergar falhas grandes em outros aspectos, como a ética ou a capacidade de comunicação. O caso mais notório, na última década, foi o de Jeffrey Skilling, ex-CEO da Enron, hoje cumprindo pena de 24 anos numa cadeia americana por causa de uma bilionária fraude de “contabilidade criativa”. Precoce, Skilling era braço direito do então presidente Kenneth Lay, nos anos 90. Ajudou-o a catapultar a capitalização de mercado da Enron, de US$ 2 bilhões para US$ 70 bilhões. Tornou-se sucessor natural de Lay. Foi um desastre.
5. Síndrome do bom-moço-É o contrário da anterior, o encantamento com o executivo-modelo, querido por todos. A justificativa em geral vai para o lado de que a pessoa é uma ótima “formadora de equipes”, ou “cria sinergia”. A dura realidade, dizem os autores, é que “os melhores líderes raramente são bons membros de equipe”. O profissional “bom-moço” tem ascensão rápida na escada corporativa. Mas quase sempre dá um ótimo número 2, não número 1. Tendendo à gestão por consenso, ele costuma agregar profissionais de pensamento homogêneo.
Ter em mente essas armadilhas não vai livrar as empresas de sofrerem deslizes. Mas diminui, dizem Cohn e Moran, a possibilidade de um desastre.
Contabilidade criativa – É a manipulação das demonstrações financeiras de empresas, aproveitando brechas na legislação para turbinar resultados. A expressão tornou-se célebre em 2001 com os escândalos contábeis da Enron e da WorldCom.
Fonte: aqui
O primeiro motivo é a pressão a que estão submetidos os executivos-chefes. Num mundo mais competitivo, em que os resultados precisam vir mais rapidamente, é natural que a rotatividade aumente. Mas um estudo psicológico de como são feitas as escolhas de líderes apontou problemas recorrentes, capazes de causar grandes prejuízos. O estudo é dos pesquisadores Jeffrey Cohn e Jay Moran, da consultoria Spencer Stuart, autores de Why Are We Bad at Picking Good Leaders? (“Por que somos ruins para escolher bons líderes?”). A seguir, as cinco principais armadilhas em que conselho e acionistas caem:
1. Síndrome da patota_Cercar-se de iguais é intrínseco ao ser humano. “Muitos executivos do alto escalão favorecem, mesmo que inconscientemente, os profissionais com histórico, experiências e características similares às suas próprias”, dizem os autores. No Banco Panamericano, Rafael Palladino, um ex-personal trainer sem diploma em administração sob cuja gestão o banco quase fechou, era primo em primeiro grau de Íris Abravanel, mulher de Silvio Santos.
2. Síndrome dos holofotes_A loquacidade e o carisma, o talento de magnetizar uma plateia, costumam impressionar os selecionadores. O prestígio do CEO carismático é ainda residual da “Era Jack Welch” na GE. Casos como o de Steve Jobs, que dá verdadeiros shows nas apresentações da Apple, reforçam o mito. Porém, como advertem os autores, o grande carisma diante do público às vezes camufla uma insuficiência na comunicação íntima, face a face. “Falar em público é uma capacitação aprimorável com um coach. Já a comunicação direta com o interlocutor é algo bem mais difícil de desenvolver”, dizem.
3. Síndrome do deslocamento-Poucos CEOs foram tão demonizados na década passada quanto o autocrático Bob Nardelli, em sua desastrada passagem pela rede de varejo Home Depot. Ao tentar gerar eficiência operacional, Nardelli quase destruiu a cultura descentralizada, informal e amigável que era marca registrada da rede. O CEO chutado, obviamente, estava longe de ser um tolo. Na década de 90, fora um dos executivos mais admirados dos Estados Unidos, na General Electric. “Há casos em que as competências do executivo estão deslocadas, e não têm como ser bem utilizadas na empresa”, dizem Cohn e Moran. O caso de Nardelli era mais ou menos como exigir de um caminhão Scania a performance de uma Ferrari.
4. Síndrome do menino-prodígio-É fácil ficar impressionado com profissionais brilhantes, principalmente se forem jovens geniais. Mas esse encantamento às vezes impede de enxergar falhas grandes em outros aspectos, como a ética ou a capacidade de comunicação. O caso mais notório, na última década, foi o de Jeffrey Skilling, ex-CEO da Enron, hoje cumprindo pena de 24 anos numa cadeia americana por causa de uma bilionária fraude de “contabilidade criativa”. Precoce, Skilling era braço direito do então presidente Kenneth Lay, nos anos 90. Ajudou-o a catapultar a capitalização de mercado da Enron, de US$ 2 bilhões para US$ 70 bilhões. Tornou-se sucessor natural de Lay. Foi um desastre.
5. Síndrome do bom-moço-É o contrário da anterior, o encantamento com o executivo-modelo, querido por todos. A justificativa em geral vai para o lado de que a pessoa é uma ótima “formadora de equipes”, ou “cria sinergia”. A dura realidade, dizem os autores, é que “os melhores líderes raramente são bons membros de equipe”. O profissional “bom-moço” tem ascensão rápida na escada corporativa. Mas quase sempre dá um ótimo número 2, não número 1. Tendendo à gestão por consenso, ele costuma agregar profissionais de pensamento homogêneo.
Ter em mente essas armadilhas não vai livrar as empresas de sofrerem deslizes. Mas diminui, dizem Cohn e Moran, a possibilidade de um desastre.
Contabilidade criativa – É a manipulação das demonstrações financeiras de empresas, aproveitando brechas na legislação para turbinar resultados. A expressão tornou-se célebre em 2001 com os escândalos contábeis da Enron e da WorldCom.
Fonte: aqui
Haddad diz que ampliação do número de pós-graduados é prioridade
O ministro da Educação, Fernando Haddad, disse nesta segunda-feira (11/7), durante a abertura da celebração do aniversário de 60 anos da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes), que a ampliação do número de pessoas com pós-graduação é prioridade da política nacional de educação do governo federal. “Estou grato e faço referência ao gesto da Capes, pela atuação e dedicação na formação de aperfeiçoamento na escolaridade de nossos professores, assim, teremos uma educação mais digna e uma sociedade mais culta.”
A Capes oferece bolsas de estudo para a formação de pesquisadores, mestres e doutores. Entre 2007 e 2009, o Brasil passou da 15ª para a 13ª posição no ranking das nações com maior volume de produção acadêmica.
Haddad disse ainda que, para subir mais no ranking, o Brasil precisa de professores com um novo perfil. “Precisamos de professores concursados, interessados no ensino, capazes de diferenciar um convívio dentro e fora da sala de aula e que se enquadrem no perfil de cada escola, seja ela particular ou pública”, ressaltou.
A Capes desempenha papel importante na expansão e consolidação da pós-graduação stricto sensu (mestrado e doutorado). Em 2007, passou também a atuar na formação de professores da educação básica ampliando o alcance de suas ações na formação de pessoal qualificado no Brasil e no exterior.
Fonte: Correioweb
A Capes oferece bolsas de estudo para a formação de pesquisadores, mestres e doutores. Entre 2007 e 2009, o Brasil passou da 15ª para a 13ª posição no ranking das nações com maior volume de produção acadêmica.
Haddad disse ainda que, para subir mais no ranking, o Brasil precisa de professores com um novo perfil. “Precisamos de professores concursados, interessados no ensino, capazes de diferenciar um convívio dentro e fora da sala de aula e que se enquadrem no perfil de cada escola, seja ela particular ou pública”, ressaltou.
A Capes desempenha papel importante na expansão e consolidação da pós-graduação stricto sensu (mestrado e doutorado). Em 2007, passou também a atuar na formação de professores da educação básica ampliando o alcance de suas ações na formação de pessoal qualificado no Brasil e no exterior.
Fonte: Correioweb
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