Por que há tantos líderes ruins?

Rafael Palladino, do Banco Panamericano. Carly Fiorina, da HP. Bob Nardelli, do Home Depot. Gilberto Tomazoni, da Sadia. Bernie Ebbers, da WorldCom. Harry Stonecipher, da Boeing. Dominique Strauss-Kahn, do FMI. A lista de executivos-chefes que se mostraram inadequados, por motivos que vão de fraude e escândalos sexuais a erros de gestão ou omissão, é enorme. Tão grande que impõe a questão: é assim tão difícil escolher um bom líder para a empresa? Pelo ritmo intenso de trocas de comando – o estudo anual da consultoria Booz & Co. conclui que a rotatividade nas 2,5 mil maiores companhias abertas em 2010 foi de 11,2% –, parece que sim. Por quê?

O primeiro motivo é a pressão a que estão submetidos os executivos-chefes. Num mundo mais competitivo, em que os resultados precisam vir mais rapidamente, é natural que a rotatividade aumente. Mas um estudo psicológico de como são feitas as escolhas de líderes apontou problemas recorrentes, capazes de causar grandes prejuízos. O estudo é dos pesquisadores Jeffrey Cohn e Jay Moran, da consultoria Spencer Stuart, autores de Why Are We Bad at Picking Good Leaders? (“Por que somos ruins para escolher bons líderes?”). A seguir, as cinco principais armadilhas em que conselho e acionistas caem:

1. Síndrome da patota_Cercar-se de iguais é intrínseco ao ser humano. “Muitos executivos do alto escalão favorecem, mesmo que inconscientemente, os profissionais com histórico, experiências e características similares às suas próprias”, dizem os autores. No Banco Panamericano, Rafael Palladino, um ex-personal trainer sem diploma em administração sob cuja gestão o banco quase fechou, era primo em primeiro grau de Íris Abravanel, mulher de Silvio Santos.

2. Síndrome dos holofotes_A loquacidade e o carisma, o talento de magnetizar uma plateia, costumam impressionar os selecionadores. O prestígio do CEO carismático é ainda residual da “Era Jack Welch” na GE. Casos como o de Steve Jobs, que dá verdadeiros shows nas apresentações da Apple, reforçam o mito. Porém, como advertem os autores, o grande carisma diante do público às vezes camufla uma insuficiência na comunicação íntima, face a face. “Falar em público é uma capacitação aprimorável com um coach. Já a comunicação direta com o interlocutor é algo bem mais difícil de desenvolver”, dizem.

3. Síndrome do deslocamento-Poucos CEOs foram tão demonizados na década passada quanto o autocrático Bob Nardelli, em sua desastrada passagem pela rede de varejo Home Depot. Ao tentar gerar eficiência operacional, Nardelli quase destruiu a cultura descentralizada, informal e amigável que era marca registrada da rede. O CEO chutado, obviamente, estava longe de ser um tolo. Na década de 90, fora um dos executivos mais admirados dos Estados Unidos, na General Electric. “Há casos em que as competências do executivo estão deslocadas, e não têm como ser bem utilizadas na empresa”, dizem Cohn e Moran. O caso de Nardelli era mais ou menos como exigir de um caminhão Scania a performance de uma Ferrari.

4. Síndrome do menino-prodígio-É fácil ficar impressionado com profissionais brilhantes, principalmente se forem jovens geniais. Mas esse encantamento às vezes impede de enxergar falhas grandes em outros aspectos, como a ética ou a capacidade de comunicação. O caso mais notório, na última década, foi o de Jeffrey Skilling, ex-CEO da Enron, hoje cumprindo pena de 24 anos numa cadeia americana por causa de uma bilionária fraude de “contabilidade criativa”. Precoce, Skilling era braço direito do então presidente Kenneth Lay, nos anos 90. Ajudou-o a catapultar a capitalização de mercado da Enron, de US$ 2 bilhões para US$ 70 bilhões. Tornou-se sucessor natural de Lay. Foi um desastre.

5. Síndrome do bom-moço-É o contrário da anterior, o encantamento com o executivo-modelo, querido por todos. A justificativa em geral vai para o lado de que a pessoa é uma ótima “formadora de equipes”, ou “cria sinergia”. A dura realidade, dizem os autores, é que “os melhores líderes raramente são bons membros de equipe”. O profissional “bom-moço” tem ascensão rápida na escada corporativa. Mas quase sempre dá um ótimo número 2, não número 1. Tendendo à gestão por consenso, ele costuma agregar profissionais de pensamento homogêneo.

Ter em mente essas armadilhas não vai livrar as empresas de sofrerem deslizes. Mas diminui, dizem Cohn e Moran, a possibilidade de um desastre.

Contabilidade criativa – É a manipulação das demonstrações financeiras de empresas, aproveitando brechas na legislação para turbinar resultados. A expressão tornou-se célebre em 2001 com os escândalos contábeis da Enron e da WorldCom.

Fonte: aqui

Haddad diz que ampliação do número de pós-graduados é prioridade

O ministro da Educação, Fernando Haddad, disse nesta segunda-feira (11/7), durante a abertura da celebração do aniversário de 60 anos da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes), que a ampliação do número de pessoas com pós-graduação é prioridade da política nacional de educação do governo federal. “Estou grato e faço referência ao gesto da Capes, pela atuação e dedicação na formação de aperfeiçoamento na escolaridade de nossos professores, assim, teremos uma educação mais digna e uma sociedade mais culta.”

A Capes oferece bolsas de estudo para a formação de pesquisadores, mestres e doutores. Entre 2007 e 2009, o Brasil passou da 15ª para a 13ª posição no ranking das nações com maior volume de produção acadêmica.

Haddad disse ainda que, para subir mais no ranking, o Brasil precisa de professores com um novo perfil. “Precisamos de professores concursados, interessados no ensino, capazes de diferenciar um convívio dentro e fora da sala de aula e que se enquadrem no perfil de cada escola, seja ela particular ou pública”, ressaltou.

A Capes desempenha papel importante na expansão e consolidação da pós-graduação stricto sensu (mestrado e doutorado). Em 2007, passou também a atuar na formação de professores da educação básica ampliando o alcance de suas ações na formação de pessoal qualificado no Brasil e no exterior.

Fonte: Correioweb

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Quantificando a história

SOME people recite history from above, recording the grand deeds of great men. Others tell history from below, arguing that one person's life is just as much a part of mankind's story as another's. If people do make history, as this democratic view suggests, then two people make twice as much history as one. Since there are almost 7 billion people alive today, it follows that they are making seven times as much history as the 1 billion alive in 1811. The chart below shows a population-weighted history of the past two millennia. By this reckoning, over 28% of all the history made since the birth of Christ was made in the 20th century. Measured in years lived, the present century, which is only ten years old, is already "longer" than the whole of the 17th century. This century has made an even bigger contribution to economic history. Over 23% of all the goods and services made since 1AD were produced from 2001 to 2010, according to an updated version of Angus Maddison's figures.




Fonte: aqui

Incentivos

Dica do Cládio Shikida: trecho do livro Spousonomics.

…os incentivos que não demandam esforço mental – receber mais dinheiro ou trabalhar melhor – podem ricochetear se você não os desenhar sabiamente. [Szuchman, P. & Anderson, J. Spousonomics]

Alpargatas e Disney

As Havaianas ganharão novas estampas: personagens da Disney. Segundo a Forbes, a Alpargatas, dona da marca Havaianas, assinou um contrato com a Disney para formalizar a licença.

A reportagem da Forbes conta que a marca se tornou popular entre os ricos e a classe média após a joalheria H. Stern elaborar uma edição com diamantes, pela bagatela de R$ 58.000. No meio nos anos 2000, Gisele Bundchen se tornou a garota propaganda da marca rival Ipanema, que se tornou igualmente importante no mercado. A reportagem acrescenta, ainda, que isso tornou a marca popular nos Estados Unidos, especialmente em Miami.

Por Isabel Sales
Fonte: Forbes