A Crise na Toyota

Crise da Toyota ressalta limites do sistema japonês
Jeff Kingston, Especial para, The Wall Street Journal - 8/2/2010

Há um provérbio no Japão que diz: “Se algo está fedendo, bote uma tampa”. Pelo jeito, parece que essa foi a abordagem da Toyota para sua crise de segurança. Primeiro ela negou e minimizou os problemas com freios que não freiam e aceleradores que fazem o que bem entendem. O presidente Akio Toyoda, neto do fundador, passou duas semanas sem dar as caras e a empresa não pareceu muito transparente em relação a problemas de segurança importantes, arriscando-se a perder a confiança de clientes no mundo inteiro.

A crise tem sido um pesadelo de relações públicas para a Toyota, cuja marca era sinônimo de qualidade e confiabilidade. Gestões de crise não podem ser piores que esta e o custo do problema até agora — os US$ 2 bilhões iniciais do recall e a perda de 17% do valor de mercado desde 21 de janeiro, quando foi anunciado o recall do pedal do acelerador — é só a primeira prestação do custo final. O recall provavelmente vai se expandir para os carros produzidos no Japão. Vários processos têm surgido e cresce a expectativa de indenizações custosas. E ainda por cima há as fábricas ociosas e as concessionárias vazias.

Não surpreende que a reação da Toyota tenha sido inepta e procrastinada, porque administração de crises é algo extremamente subdesenvolvido no Japão. Nas últimas duas décadas, não consigo lembrar de nenhum momento em que uma empresa japonesa tenha conseguido administrar bem uma crise. O padrão já é conhecido demais e geralmente envolve resposta inicial lenta, minimização do problema, lentidão para retirar o produto do mercado, falta de comunicação com o público e pouquíssima compaixão pelos consumidores afetados por seus produtos. Seja com televisões que explodem, eletrodomésticos incendiários, leite contaminado ou rótulos falsos, as empresas prejudicam as pessoas quando se esquivam da responsabilidade até as provas se acumularem e as forçarem a revelar o problema e reconhecer tardiamente a responsabilidade. Os custos de tanta negligência são baixos no Japão, onde as indenizações por produtos defeituosos são ridículas ou inexistentes.

Uma exceção que chama a atenção em meio a esse histórico de parcimônia com os clientes envolve farmacêuticas que continuaram vendendo sangue contaminado a hemofílicos, infectando muitos deles com o vírus da aids na década de 1980. O governo sabia do problema e não preveniu uma crise de saúde pública que era evitável. Depois de o governo passar anos negando o problema, o atual ministro da Fazenda, Naoto Kan, que era ministro da Saúde em 1994, finalmente revelou documentos provando que o governo deixou que as farmacêuticas continuassem vendendo sangue contaminado, para que não perdessem mercado para empresas estrangeiras cujos produtos eram seguros. Ao fazer isso, ele abriu o caminho para indenizações relativamente generosas e um humilde pedido de desculpas dos executivos das farmacêuticas, que se curvaram coletivamente numa demonstração de arrependimento pelas vítimas.

Mas o que acontece normalmente é que os interesses dos produtores pesam mais que a segurança do consumidor.

As empresas japonesas normalmente tentam encobrir ou distorcer os fatos, e as pessoas a cargo de se comunicar com a mídia e o público muitas vezes não têm as informações necessárias para cumprir a tarefa. A falta de uma estrutura que encaminhe rapidamente informações confiáveis para a diretoria prejudica uma resposta adequada ao problema. Isso deixa a diretoria despreparada para lidar com questionamentos da imprensa e transmite uma imagem de indiferença e má vontade em solucionar o problema.

Existe um fator cultural nessa tendência de não conseguir administrar as crises. A vergonha de admitir um recall num país obcecado com qualidade e habilidade técnica dificulta a transparência e o reconhecimento da responsabilidade. E uma empresa respeitada como a Toyota tem muito a perder, pois sua imagem empresarial é que está em jogo. O vexame de fabricar carros defeituosos deveria ser problema de outras montadoras, não da Toyota, e o atual desastre de relações públicas revela como a empresa está despreparada para administrar crises, e também como está envergonhada. A identidade dos empregados está ligada à imagem da empresa e lealdade à empresa é mais importante que as preocupações com os clientes.

Também há uma cultura de deferência nas empresas que dificulta que os que estão embaixo na hierarquia questionem os superiores ou informem os problemas a eles. O foco no consenso e no coletivo facilita o trabalho em equipe, mas também dificulta desafiar o que já foi decidido. Motivações culturais como essas não existem só no Japão, mas têm muita força na cultura empresarial japonesa e representam impedimentos significativos para prevenir e reagir a uma crise.

A crise é uma oportunidade para a Toyota reformar sua cultura empresarial e melhorar o controle de qualidade. Ela pode conseguir isso se concentrando mais no cliente e num fluxo de informações e de comentários de mão dupla; melhorando a governança com a indicação de conselheiros externos e independentes; e tornando a gestão de risco mais que uma ação tardia. A situação ainda pode ser revertida, mas isso significa eliminar as restrições de uma cultura empresarial antiquada e impressionar as pessoas com um recall perfeito e um esforço excepcional de revisão e atendimento após a venda. Mas já surgem os primeiros indícios de que a Toyota não é mais a empresa ágil que conquistou o mundo nos últimos cinquenta anos.

Quando Toyoda assumiu o comando da empresa, em meados de 2009, não conseguiu transmitir a impressão de que conseguiria resolver os problemas de excesso de capacidade e da necessidade de depender menos do mercado americano e aumentar a presença na China, na Índia e no Brasil. Uma série de sucessos, principalmente com o Prius, pode ter tornado a montadora um pouco complacente e eliminado fatores que a ajudaram a crescer desde a década de 1970, como o pioneirismo na redução do consumo de combustível e a excelência em qualidade. Recuperar essa vantagem para conquistar mercados em crescimento promete ser uma transição difícil para a Toyota.

O modelo japonês de cooperação entre as empresas e o governo criou um milagre econômico, mas perdeu o gás. A Década Perdida de 1990 está entrando na terceira década e já desacredita os detentores do poder.

Os eleitores derrotaram no ano passado o conservador Partido Liberal Democrata, no governo durante muito tempo, e passaram a apoiar os ataques do Partido Democrático aos poderosos e sua enorme influência no país. O público quer ideias novas para enfrentar os problemas enormes do Japão, como a desigualdade crescente, o grande índice de pobreza (acima de 15%), desemprego dos jovens, o subemprego e o baixo índice de natalidade atribuído a uma sociedade que não favorece a formação de famílias. Mas o Partido Democrático perdeu impulso devido a escândalos de financiamento de campanha que lembram toda a corrupção da era do PLD. O primeiro-ministro, Yukio Hatoyama, tem sido pressionado a demonstrar mais transparência e a punir os culpados, uma vontade que se estende ao mundo empresarial.

Com a recuperação judicial da Japan Airlines, dívida pública equivalente a 200% do PIB, problemas na aliança militar com os Estados Unidos e desânimo até mesmo no mundo do sumô, com a polêmica aposentadoria de um grande lutador da Mongólia, os problemas da Toyota pioram ainda mais um 2010 já marcado pelas dificuldades. A autoconfiança nacional está em baixa há algum tempo, mas, em meio à crise prolongada, as pessoas ainda podiam se orgulhar do sucesso de multinacionais respeitadas como a Toyota. Nenhuma outra empresa representava melhor do que ela a habilidade industrial do país, e seus problemas são uma surpresa desagradável.

A imprensa japonesa adotou uma abordagem um pouco minimalista para a notícia. Aqui em sua terra natal, a Toyota parece que tem conseguido administrar o noticiário muito melhor do que nos EUA, e tanto a imprensa quanto o governo têm se mantido circunspectos sobre o assunto. Mas na sexta-feira o ministro dos Transportes, Seiji Maehara, que não tem papas na língua, declarou abertamente que a Toyota negou a existência do problema e que, na sua visão, não foi suficientemente sensível à situação dos consumidores. Mas ele não autorizou uma investigação sobre os defeitos na segurança dos veículos, diferentemente dos políticos americanos.

Também na sexta-feira, Toyoda finalmente realizou uma entrevista coletiva, duas longas semanas depois de anunciar um recall nos EUA devido a problemas de segurança com o acelerador. Toyoda tentou salvar a situação pedindo desculpas aos clientes em todo o mundo pelo incômodo.

A entrevista coletiva foi uma tentativa malsucedida de tranquilizar os clientes e diminuir o impacto de depoimentos marcados para quarta-feira nos EUA.

Os defeitos foram apresentados inicialmente como um problema criado nos EUA, mas agora os defeitos no projeto atingiram a terra natal e motivam novos questionamentos sobre os famosos círculos de controle de qualidade da Toyota.

Para o país e a empresa, muita coisa depende de restaurar a reputação da Toyota. Tem surgido nos últimos anos um número alarmante de casos em que os produtos japoneses não atingem o alto padrão que o mundo e o próprio povo japonês esperam deles. Em alguns cantos isso é visto como um indicador do declínio do país, que estaria sem rumo e em decadência.

O Japão não pode ser complacente com a qualidade de seus produtos e a estagnação na produtividade, especialmente diante da bomba demográfica em gestação no país. Uma população que envelhece e encolhe ao mesmo tempo precisa fazer mais com menos recursos. O país precisa aumentar o valor e a produção per capita para sustentar uma população crescente de idosos. E isso significa manter o passo com concorrentes como a Coreia do Sul, que está pronta para substituir o Japão no que ele tropeçar.

A revitalização da Toyota seria um cenário positivo que pode significar muito para a combalida identidade nacional, ajudando a recuperar a reputação do Japão como um gigante do setor industrial, onde a atenção aos detalhes é o padrão e não uma dúvida.

Rir é o melhor remédio

Já tinha postado a propaganda do investidor maluco. Uma nova:

Fonte: aqui

Preço do celular

Brasil tem a 2ª maior tarifa de celular do mundo - 8/2/2010 - Folha de São Paulo - JULIO WIZIACK

Uma pesquisa recente da consultoria europeia Bernstein Research colocou o minuto de celular no Brasil em segundo lugar entre os mais caros do mundo. O país só perde para a África do Sul e está à frente da Nigéria. O que o levantamento não revelou é que as tarifas são elevadas porque o governo brasileiro não abre mão de impostos e as operadoras não querem baixar o valor extra cobrado por minuto de seus clientes quando estes telefonam para um assinante da concorrente.

Resultado: em média, o consumidor brasileiro paga R$ 0,45 por minuto, segundo a pesquisa, em chamadas locais para celulares da própria operadora. Esse valor passa de R$ 1 caso a chamada termine em um número da operadora móvel concorrente.

Há anos, as teles, por meio de sua associação, a Acel, defendem a redução da carga tributária que, em média, é de 42% do preço por minuto ao consumidor. O setor diz que é uma das cargas mais pesadas do mundo.

Até o momento, o governo -tanto o estadual quanto o federal- não deu nenhuma sinalização de que irá baixar as alíquotas que incidem sobre o serviço. Dados da Telebrasil, associação que reúne representantes do setor de telecomunicações (incluindo as teles fixas e móveis), revelam que, em alguns Estados, a arrecadação com serviços de telecomunicações chega a 40% do total.

Não é só imposto

Mas não é só isso que pesa para o consumidor. A conta também sobe porque as operadoras móveis não querem perder parte de sua receita de interconexão, valor cobrado por minuto nas ligações que, para serem completadas, precisam passar pela rede de companhias concorrentes.

Em média, esse valor oscila entre R$ 0,40 e R$ 0,45 por minuto e é adicionado ao preço do minuto definido em contrato pela operadora nos planos pré e pós-pagos escolhidos pelo cliente. Entre o quarto trimestre de 2008 e o terceiro trimestre de 2009, TIM, Vivo e Oi angariaram R$ 4,9 bilhões com a interconexão. A Claro não divulga essa informação.

Esse valor representa a diferença entre o que essas operadoras pagaram às demais pelo uso de suas redes e o que receberam quando seus clientes foram chamados.

Apesar de elevada, a receita da interconexão vem caindo nos últimos anos porque as companhias passaram a fazer promoções, oferecendo planos com minutos mais baratos para chamadas locais entre telefones da mesma operadora. Isso para evitar o "tráfego sainte" -que gera custos.

"Grande parte desses recursos [de interconexão] é dinheiro na veia das operadoras", diz Paulo Mattos, diretor de regulamentação da Oi. "Se pegar a receita anual de todas elas [incluindo a própria Oi], 35% é dinheiro da interconexão."

Mattos afirma que esses valores praticados no Brasil são 150% superiores aos da Europa e dos EUA. "Isso infla o preço e deixa a chamada tão cara que o cliente de celular, principalmente o pré-pago, recebe uma chamada e vai usar o telefone fixo para retorná-la. É uma política que faz com que o tráfego de voz do país seja baixo."

Para as operadoras fixas, esse comportamento do consumidor virou "pesadelo". Isso porque, toda vez que um cliente usa um telefone fixo para chamar um celular, a operadora fixa também paga interconexão de cerca de R$ 0,40 o minuto. O problema é que, no caminho inverso, a móvel paga somente cerca de R$ 0,025 por minuto.

"As fixas estão subsidiando o desenvolvimento das móveis", diz Mattos. A Oi é bastante afetada por esse desequilíbrio, porque sua atuação na telefonia fixa engloba regiões do país de baixo poder aquisitivo em que o celular pré-pago tornou-se opção de acesso.

A GVT chegou a ir à Justiça contra as operadoras móveis, considerando abusivos os preços cobrados pela interconexão. A disputa foi parar até na SDE (Secretaria de Direito Econômico), órgão do Ministério da Justiça que investiga casos que podem ferir a concorrência comercial.

Pressão na Anatel

Na semana passada, a Oi recorreu à Anatel (Agência Nacional de Telecomunicações) contra as concorrentes. No final de 2009, as operadoras foram obrigadas a reduzir o valor da interconexão por imposição contratual definida quando arremataram as licenças de 3G (telefonia de terceira geração), em 2007.

Aproveitando o momento, a Oi tentou negociar a interconexão com suas concorrentes a preço de custo e não sobretaxado como, segundo ela, vem sendo praticado pelo mercado.

Sem sucesso, ela recorreu à Anatel para arbitrar esse valor. Pelas regras do setor, quando esse tipo de situação acontece, a agência é obrigada a definir o preço pelo custo de uso da rede. Cobrar a interconexão considerando-se somente o custo das operadoras é algo que já deveria ter sido imposto pela agência desde janeiro de 2006.

"Mas até agora esse modelo não está vigente", diz Luiz Henrique da Silva, economista da TelComp, associação que representa operadoras pró competição. "Não sei dizer com base em que a Anatel define hoje esses preços, mas ela deveria cumprir o regulamento e implementar rapidamente o modelo de custo. Só assim o valor da interconexão vai baixar."

A disputa da Oi contra as concorrentes não acabou e deve se estender por pelo menos 18 meses, prazo que a Anatel levará até concluir e implementar seu modelo de custo. Enquanto isso, o consumidor paga a conta.

Remuneração

Quando a crise financeira global eclodiu, em setembro de 2008, governos e instituições financeiras afetados começaram a construir alguns consensos. Em desvantagem e desmoralizados por erros cometidos que levaram à crise, executivos de bancos concordaram que: 1) As instituições, sobretudo fundos e bancos de investimento, precisam ter suas operações vigiadas e regulamentadas; 2) até então omissos, os bancos centrais devem se preparar para fiscalizar e regulamentar o mercado; 3) se quiserem recuperar a credibilidade, abalada por não terem previsto a quebradeira de grandes bancos, as agências de risco têm de mudar seus critérios de avaliação; e 4) regras preventivas devem ser incentivadas, entre elas a remuneração de prêmios por desempenho dos executivos para evitar atuações levianas e exageradas, geradoras de bolhas e de correntes da felicidade que o ex-presidente do banco central dos EUA Alan Greenspan chamava com elegância de “exuberância do mercado”.

Nos EUA, na Europa e no Japão os governos gastaram trilhões de dólares, libras, euros e ienes para socorrer bancos, seguradoras e instituições financeiras e evitar que o mal se alastrasse, destruindo a economia real.

Não demorou muito. O primeiro consenso desconstruído foi o da remuneração dos executivos. Usando dinheiro do contribuinte, já no 1º semestre de 2009 diretores de bancos norte-americanos trataram de restabelecer os milionários bônus por desempenho pagos a eles próprios. Barack Obama chiou, a população reclamou, indignada, mas a lei garantiu o pagamento acintoso. Na Europa os executivos respeitaram um pouco mais a solidariedade compulsória do contribuinte.

E no Brasil? Bom, por aqui, como se sabe, a crise foi amortecida por um sistema de regulação e fiscalização em vigor desde o governo FHC, que obrigou bancos a se ajustarem muito antes da crise. Mas nessas regras nada havia em relação à remuneração extra de executivos. Mesmo porque, com exceção do caso do extinto Banco Nacional, não havia histórico de atuações atípicas de executivos com o objetivo de beneficiar a si próprios. Mesmo o caso do Nacional é diferente, porque se enquadra muito mais na prática de fraude (um grupo de executivos originários do Citibank chegou ao Nacional em 1986 e montou um esquema de contabilidade camuflado, com 600 contas bancárias fantasmas, que escondiam a real situação de falência do banco. Descoberta a fraude, o Nacional arrancou dos cofres públicos mais de R$ 6 bilhões).

Agora o Banco Central (BC) propôs regras para premiar executivos por desempenho, trazidas do debate internacional, no espírito de prevenir crises futuras. O BC nada impôs, divulgou sua proposta e a colocou em audiência pública por 90 dias, para ouvir opiniões e sugestões. Mas a grita já começou. Ela vem de advogados prepostos questionando a legalidade da proposta. Mesmo porque executivo de banco não grita, age em silêncio, porque sabe que em surdina consegue melhores resultados.

Questionada pela imprensa, a Federação Brasileira de Bancos (Febraban) divulgou nota afirmando que “as políticas de remuneração dos bancos brasileiros são, no geral, mais conservadoras do que em outros países”. Um ex-presidente do BC que se manteve anônimo disse ao Estado que o BC “está caçando fantasmas”. Outro ex-presidente, Gustavo Franco, lembra ser sempre bom trazer normas internacionais, mas ressalva que aqui a presença do acionista controlador impede gestões que prejudiquem a saúde do banco no futuro. Engana-se Franco: nem todos têm o controlador por perto. Os estrangeiros, que no ranking começam a encostar nos brasileiros graúdos e já têm escala para fazer estragos, mantêm o controlador muito distante.

O que quer o BC? Simplesmente colar, comprometer o pagamento de bônus a executivos ao desempenho futuro do banco, evitando políticas de lucros milionários no curto prazo (que garantem bônus também milionários, mas prejudicam a saúde do banco no médio e no longo prazos). E como? O BC não contesta o pagamento nem limita valores. Em vez de receber à vista, o executivo leva metade em ações do banco e a outra metade, 60% à vista e 40% parcelados em três anos.

Na Europa a legislação pós-crise ficou bem mais agressiva com a remuneração dos executivos. A liberal Inglaterra criou o “superimposto” de 50% para as gratificações acima de 25 mil libras (US$ 40 mil), e a França quer fazer o mesmo.

Se não for mais um factoide eleitoral do governo Lula, a regulamentação é bem-vinda.

Se não for factoide, é bem-vinda - Suely Caldas - 7/2/2010 - Estado de São Paulo

Auditoria

A onda global de regulação em bancos também deve complicar a vida de auditores. Para reduzir o risco de um colapso no estilo da Arthur Andersen, que foi negligente com a contabilidade da Enron, em 2001, o Reino Unido criou um novo código de governança para firmas de auditorias. As "quatro grandes" (PricewaterhouseCoopers, Deloitte, KPMG e Ernst & Young) deverão, entre outras obrigações, indicar não executivos independentes para os trabalhos de auditoria.

Os auditores temem que as novas regras ameacem sua independência e acarretem conflitos de interesse. "A exigência de indicar não executivos independentes para nosso modelo de governança levantou considerações relativas à independência, a conflitos de interesse e de responsabilidade", disse Stuart Diack, sócio da auditoria, no Reino Unido.

Para Diack, o Código de Governança de Firmas de Auditorias vai permitir uma melhor comparação entre as empresas de auditorias, mas "não prevemos que acrescente algo de modo significativo às nossas responsabilidades regulatórias."

Uma disseminação de regras mais rigorosas pelo mundo pode ser preocupante, segundo os auditores. "Uma boa governança é preferível a uma regulação desproporcional", disse Diack.

"O regime de governança britânico é visto internacionalmente como equilibrado e lógico. Outros países vão julgar se requerimentos similares são apropriados as suas necessidades. No Reino Unido, o código foi introduzido para mitigar o risco de uma importante firma de auditoria se retirar do mercado, mas esse risco varia internacionalmente", acrescentou.

"Estamos sempre lidando com mudanças de regulação", disse Robert E. Moritz, presidente e sócio da PricewaterhouseCoopers. Para Moritz, o que é prejudicial é ter incertezas. "À medida que você já sabe o que muda, você se prepara, faz ajustes", afirmou Moritz.

Auditores veem ameaça à independência Chuvas irão influenciar voto de brasileiro em 2010, diz pesquisa - Folha de São Paulo - 8/2/2010 - MARIA CRISTINA FRIAS

Rir é o melhor remédio

Arte num Mac

BAE Systems

A notícia do final de semana, na área contábil internacional, diz respeito a empresa BAE Systems. Esta empresa atua na área de defesa e possui sede na Inglaterra. Em setembro de 2005 o jornal inglês The Guardian revelou que registros bancários mostraram que a BAE pagou 1 milhão de libras para Augusto Pinochet. Além disto existiam acusações de corrupção para venda de armas para o Chile, República Checa, Romênia, Arábia Saudita, África do Sul, Tanzânia e Catar.

Agora a empresa concordou em pagar 257 milhões de libras para encerrar o processo. O Financial Times (BAE bribery fine raises concerns, Michael Peel) lembra que o governo de Tony Blair fez pressão para que o assunto não fosse investigado. E que o acordo final foi frustante para aqueles que gostariam que a empresa fosse realmente punida.

Em outro texto do Financial Times (BAE to pay out $400m to settle US and UK bribery allegations, Michael Peel & Stephanie Kirchgaessner) é lembrado que este é o primeiro caso de cooperação entre EUA e Inglaterra.

A empresa não admitiu suborno, o que teria provocado sua exclusão de contratos futuros na área da defesa na Europa e EUA, informa o The Times (It began with claims of bribing princes, but ends with an accountancy charge; David Robertson, Alex Spence; David Robertson; Alex Spence). Mas admitiu irregularidades contábeis, inclusive por prestar informações falsas ao governo dos EUA.

É interessante notar que o acordo com a BAE foi anunciado perto de um outro caso grave envolvendo membros do legislativo britânico e gastos com o dinheiro público.