Mappin: história de uma falência 3

DERROCADA E RECOMEÇO DE RICARDO MANSUR

Agosto de 1996 - Mappin é vendido para Ricardo Mansur por R$ 61 milhões

Janeiro de 1997 - Mesbla é comprada por cerca de R$ 100 milhões, a serem pagos em 15 anos, e Mansur assume dívida fiscal de R$ 350 milhões

Agosto de 1988 - Emissão de R$ 400 milhões de debêntures da Mappin/Mesbla apoiada pelo Bradesco

Janeiro de 1999 - Vendas de fim de ano abaixo do esperado fazem rede atrasar pagamento a fornecedores, e Mansur fica sem crédito

Julho de 1999 - Sem recursos, problema de fluxo de caixa, perda de vendas, Mappin e Mesbla decretam falência

Agosto de 2001 - Bradesco ganha ação movida por Mansur, que acusava o banco de ser responsável pela falência das redes

Setembro de 2001 - Primeiro lote de bens de Mansur vai a leilão para pagar dívida estimada em R$ 6 bilhões, mas arrecada apenas R$ 53 mil do R$ 1,9 bilhão esperado

Setembro de 2003 - Mansur é condenado a três anos de prisão, em regime aberto, acusado de difamar o Bradesco. Pena foi substituída por prestação de serviços e multa

Abril de 2009 - Empresário é multado em R$ 100 mil pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM) por infrações contra o mercado

Janeiro de 2009 - Volta da Mesbla é planejada

Agosto de 2009 - Mansur adquire usina Galo Bravo, em Ribeirão Preto (SP)

Dezembro de 2009 - Marabraz arremata a marca Mappin em leilão de ativos da massa falida. Embora avaliada em R$ 12 milhões, a marca foi comprada por R$ 5 milhões

Janeiro de 2010 - Mansur compra a destilaria Pignata, em Sertãozinho (SP)

Mappin: história de uma falência 2

Aqui, a vida do falido

Minha doce vida de falido
David Friedlander e Gustavo Porto, AGÊNCIA ESTADO
O Estado de São Paulo

Ricardo Mansur acaba de entrar no Duets, restaurante badalado de Ribeirão Preto (SP). Chegou dirigindo um BMW X6 prata e sentou numa mesa de canto para almoçar com um amigo. O Duets é seu restaurante predileto na cidade. Fica perto de sua residência atual, uma ampla casa no condomínio Colina Verde, o mais elegante de Ribeirão, e também dos dois clubes mais exclusivos da cidade. Ele e a segunda mulher, Roberta, encontram amigos, se divertem em partidas de tênis e arriscam tacadas no golfe.

Conhecido como rei do varejo brasileiro nos anos 90, Mansur andava sumido, quase clandestino. Mas a vida de luxo e glamour que ele tanto amava não acabou com a quebra de suas empresas mais famosas - o banco Crefisul e as redes de lojas Mappin e Mesbla - dez anos atrás. Quem pensou que esse era o fim da linha subestima Mansur e se esquece da enorme possibilidade de protelações e recursos que a Justiça brasileira oferece.

A mudança de São Paulo para Ribeirão Preto é uma tentativa de voltar ao mundo dos negócios e ao convívio dos endinheirados. Segundo pessoas próximas, ele acha que seria mais fácil lavar sua imagem, manchada pela montanha de dívidas deixada junto a ex-funcionários, clientes, fornecedores e bancos. Estima-se seu calote em R$ 2 bilhões a R$ 3 bilhões. O valor não é preciso porque, apesar de a falência já ter feito aniversário de dez anos, os passivos do Mappin e da Mesbla, que são os maiores, ainda não estão calculados. A dívida já conhecida de operações menores, no entanto, soma mais de R$ 1 bilhão - em valores não corrigidos.

Mesmo falido e com os bens indisponíveis, Mansur, aos 62 anos, não baixou o padrão de vida. Continua viajando pelo mundo e se hospeda nos melhores lugares. Ele e a mulher passaram as festas de fim de ano em Miami. Na última vez que foi a Paris, no meio do ano passado, gastou R$ 22,7 mil só nas diárias do Hotel Ritz, um dos melhores da cidade. Meses antes, uma semana no Saint Regis de Nova York custou-lhe cerca de R$ 10,8 mil. Nos dois casos, disse à Justiça que fora tratar de negócios relacionados à sua falência.

Os credores de Mansur acham que ele tem uma fortuna escondida no exterior. Por isso viajaria tanto. Especulam algo entre US$ 200 milhões e US$ 300 milhões. O fato é que, quando ele tem interesse, o dinheiro aparece. Nos últimos seis meses, comprou três empresas: duas usinas de açúcar e álcool na região de Ribeirão Preto e uma faculdade no Espírito Santo. A faculdade custou cerca de R$ 40 milhões. Ninguém informa quanto as usinas custaram.

“Estou recomeçando minha vida. Deixa eu trabalhar, só quero ter paz”, disse Mansur, numa das vezes em que se negou a dar entrevista à reportagem. “Não quero falar. Vocês detonam a gente.”

Em agosto do ano passado, ele comprou a Usina Galo Bravo, em Ribeirão Preto. Praticamente quebrada, a usina tinha dívidas estimadas pelos credores em R$ 450 milhões. Em janeiro, comprou a Destilaria Pignata, em Sertãozinho. Como a lei proíbe que empresários falidos façam negócios antes de pagar o que devem, o nome de Mansur não aparece oficialmente. Mas todo mundo sabe que ele é o novo dono das usinas. Na Galo Bravo, Mansur acertou pessoalmente os salários atrasados dos funcionários e, acompanhado da mulher, Roberta, renegociou as dívidas com os credores. Gilberto Mascili, chefe de operações da usina, afirmou, à época, que o empresário pagara a Galo Bravo com recursos próprios e assumiu a dívida.

Entre uma compra e outra no setor sucroalcooleiro, Mansur fez sua estreia na área de educação. Em outubro, comprou a Faculdade Batista de Vitória (Fabavi). A instituição tem sede em Vitória e unidades em Guarapari, Serra e Vila Velha, todas no Espírito Santo. Como as duas usinas, a Fabavi enfrentava dificuldades financeiras. Em nota, a faculdade informou que “o senhor Ricardo Mansur tem vindo semanalmente ao Espírito Santo para acompanhar as realizações e complementar os investimentos no Estado”.

Depois da compra da Galo Bravo, Mansur começou a se enturmar em Ribeirão Preto. Em setembro, fez uma visita de cortesia à prefeita Dárcy Vera (DEM). Estava acompanhado do usineiro Maurílio Biagi Filho. “Estive algumas vezes com o Ricardo, levei ele para alguns lugares”, disse. “Ele errou. Mas todo mundo merece uma oportunidade para recomeçar”, afirmou Biagi.

A visão dos credores é outra. “Se ele tem recursos, antes de investir em novos negócios deveria acertar as pendências do passado”, diz o advogado Clóvis de Gouvêa Franco, que representa vários credores de Mansur. “Muita gente quebra e tenta pelo menos pagar uma parte do que deve. Mansur nunca mostrou essa preocupação.”

VIZINHANÇA

O grande amigo de Mansur em Ribeirão Preto é o ex-usineiro Camilo Cury, dono da casa que o empresário aluga. Moradores do condomínio Colina Verde e corretores dizem que Mansur alugou a residência, como dizem no interior, de “porteira fechada”. Pagaria R$ 25 mil por mês. São 2 mil m² de área construída, em 15 mil m² de terreno.

No Colina Verde moram alguns magnatas da região, como André Biagi, um dos donos da fábrica local da Coca-Cola, Chaim Zaher, dono da rede de escolas COC, e Carlos Alberto Leão, da empreiteira Leão Engenharia. Apesar da segurança reforçada do lugar, a casa de Mansur fica escondida atrás de muros altos. Segundo os vizinhos, ele é pouco visto nas áreas comuns do condomínio.

Mansur e a mulher tornaram-se sócios do Ipê Golf Club (o título custa R$ 25 mil e a mensalidade, cerca de R$ 800). Também comprou o título do Tennis Country Club (R$ 30 mil à vista ou R$ 35 mil em três parcelas e mensalidade de R$ 750) - o mais fechado da cidade, restrito a apenas 300 sócios. Dizem na cidade que alguns sócios tentaram vetar o ingresso de Mansur, mas não conseguiram. Talvez porque o clube seja presidido por David Cury, filho de Camilo, o proprietário da casa que o empresário aluga.

Apaixonado por polo, Mansur mantém distância de Orlândia, município vizinho a Ribeirão e ponto de encontro dos aficionados desse esporte. Orlândia é reduto da tradicional família de usineiros Junqueira. Muitos deles perderam dinheiro com a quebra do Crefisul e não perdoam Mansur.

Mansur paga tudo que é possível com dinheiro vivo, para evitar conta em banco e o perigo de um bloqueio judicial. Nas operações de maior vulto, usa empresas de fachada. O BMW com que apareceu no Duets, citado no começo desta reportagem, está em nome de uma dessas empresas.

Em 2008, um grupo de credores mandou investigar cinco firmas envolvidas em negócios relacionados a Mansur. Os peritos descobriram que as empresas estavam sempre em nome de funcionários ou pessoas ligadas a ele - que depois lhe davam procuração com plenos poderes para mandar no negócio. Entre os laranjas, figura o ex-campeão mundial de boxe Miguel de Oliveira, atualmente segurança e professor de ginástica do empresário.

Para entender Mansur é preciso conhecer um pouco do seu passado. Filho de um comerciante libanês, ele teve uma vida confortável, mas cresceu querendo um lugar na sociedade paulistana tradicional. Ele tem ou já teve quase todos os ícones dos muito ricos: cavalos, jato executivo, helicóptero, mansão em Londres e fazenda no Texas. Por mais dinheiro que juntasse, porém, jamais foi aceito nesse círculo. Quis entrar no exclusivo clube Harmonia, mas foi recusado pelos sócios. Por causa de brigas com os irmãos Diniz (do grupo Pão de Açúcar), foi proibido de entrar na Hípica Paulista.

A rivalidade com os Diniz começou nos campos de polo e produziu capítulos cinematográficos fora deles. Certa vez, depois de uma briga de jogo, Mansur sacou uma pistola de ouro contra Alcides Diniz (já morto). Em outra ocasião, ao ver Arnaldo Diniz num restaurante, dirigiu-se até a mesa e quebrou uma garrafa de água em sua cabeça.

Mansur era agressivo também nos negócios. Começou a ganhar dinheiro nos anos 60, com uma papelaria montada com a ajuda do pai. Mais tarde teve fábrica de chapéus, foi dono dos laticínios Leco e Vigor, da fábrica de conservas Peixe e trouxe a Pizza Hut para o País.

Seu forte nunca foi a gestão, ele era mais um negociante de empresas. Comprava boas empresas em dificuldades financeiras ou fragilizadas por disputas familiares e as pagava a longo prazo, com recursos produzidos pelo próprio negócio. Depois, passava a empresa para frente e partia para outra.

Mansur quebrou porque deu um passo maior do que as pernas com a compra do Mappin, em 1996. A empresa já não era o sucesso de antigamente, mas também não tinha grandes problemas. Seu forte era vender eletrodomésticos, televisores, roupas, louças, panelas. O Plano Real havia detonado uma onda de consumo e o Mappin prometia um bom retorno. Mas depois veio a ressaca, e as vendas despencaram.

No ano seguinte, com o comércio em dificuldades, comprou a Mesbla, já praticamente falida e com uma dívida calculada na época em mais de R$ 300 milhões. Tentou recuperar a Mesbla com recursos do Mappin, do Crefisul e crédito de bancos e fornecedores. Pouco depois da quebra, Mansur disse a um conhecido que sua intenção era criar uma grande empresa de varejo e vendê-la a um grupo estrangeiro interessado em entrar no Brasil. Mas a corrente da felicidade montada por ele, que agora parece se repetir em Ribeirão Preto, quebrou antes disso.

Pouco antes da falência do Mappin, em agosto de 1999, Mansur fugiu para o exterior. Enquanto credores e mais de 9 mil funcionários procuravam entender o que estava acontecendo, ele foi flagrado participando de torneios de polo na Inglaterra. A terra da rainha Elizabeth, aliás, é uma paixão antiga de Mansur. Ele admira os ingleses e seus hábitos. Pleiteou por muito tempo a cidadania inglesa, mas não conseguiu. Mansur teve uma mansão de oito quartos e piscina interna em Kensington, uma das áreas mais valorizadas de Londres. Tinha dois Rolls Royce e um Aston Martin na garagem. Jogava polo com a elite inglesa - incluindo o príncipe Charles.

PRISÃO

Em agosto de 2001, o empresário foi preso por prática de crime contra o sistema financeiro. Passou 51 dias na cadeia, mas não perdeu a pose. Pessoas ligadas à família contam que, logo após a prisão, Patrícia Mansur, então sua mulher, preparou uma mala com calças de moletom, camisetas e tênis, achando que assim ele ficaria mais confortável na cadeia. Mansur devolveu a mala a Patrícia e pediu que fizesse outra com calças sociais, mocassins e camisas polo. Enquanto esteve preso, fez amizade com o ex-juiz Nicolau dos Santos Neto, o “Lalau” das obras superfaturadas no Tribunal Regional do Trabalho, em São Paulo.

Mansur foi preso sob a acusação de ter espalhado no mercado financeiro, dois anos antes, um e-mail difamando o Bradesco - a quem devia mais de R$ 190 milhões. A mensagem dizia que o Bradesco estava quebrado e fazia acusações pessoais contra diretores do banco. O empresário culpa o Bradesco por sua quebra. Alega que a instituição, durante anos sua grande parceira, tirou o time de campo quando ele enfrentava problemas e provocou uma reação em cadeia que acabou com seu crédito na praça. Procurado, o banco não quis se pronunciar.

Depois de sair da cadeia, o empresário sumiu de cena. Separou-se de Patrícia, com quem esteve casado 31 anos e teve três filhos. Dois anos atrás casou-se com Roberta, uma morena bonita e bem mais jovem do que ele, filha de um dono de cartório do ABC paulista. Em maio do ano passado, o empresário passou uma de suas empresas de fachada para o nome de Roberta. Ela entrou como sócia no lugar de um ex-jardineiro. O velho Ricardo Mansur está de volta. Em novo endereço.

Mappin: história de uma falência

Aqui, o lado dos funcionários do Mappin

E a conta sobrou para credores e funcionários - Felipe Vanini - 1 fev 2010 - O Estado de São Paulo

Enquanto Ricardo Mansur abandona seu exílio empresarial e volta ao mundo dos negócios, muitos dos ex-funcionários de suas empresas até hoje não conseguiram se recuperar completamente. Segundo a Justiça, 90% do passivo trabalhista do Mappin já está liquidado. Mas o processo é mais lento nos casos da Mesbla, das empresas de consórcio e do banco Crefisul, entre outras. Mesmo para quem recebeu, sobrou o prejuízo profissional. Depois de 32 anos no Mappin, o publicitário Oswaldo Souza Santos saiu do mercado com a falência da loja e não encontrou mais emprego na área. Passou a ganhar menos, vivendo de bicos.

“Passei a trabalhar com vendas numa gráfica e, mais tarde, no comércio de caixas de papelão como autônomo”, afirma. Apenas em 2005, seis anos após o fechamento do Mappin, ele recebeu cerca de R$ 20 mil de seu saldo trabalhista. Ele conhece o poder persuasivo do empresário. “Se o Mansur lhe pedir R$ 100, você vai dar”, diz. “Ele sabe falar muito bem.” Quanto à vida confortável que Mansur leva hoje, Santos afirma que os verdadeiros falidos foram os funcionários do Mappin, enquanto o empresário continuou fazendo jus à fama de bon vivant.

A ex-gerente de loja Maria de Lourdes Silva foi encontrar trabalho no comércio de colchões, depois de um ano sem emprego. Ela trabalhou 24 anos na empresa e diz que ainda sonha com a rotina do antigo emprego. “Imagino que estou entrando na loja, mandando as funcionárias trocarem as roupas das araras. O Mappin foi muito marcante na minha vida”, afirma.

A maior parte dos credores de Mansur ainda espera pelo pagamento. A lista é imensa. Além de impostos e das dívidas trabalhistas, as empresas de Mansur deixaram dívidas com fornecedores, como a Gradiente e Multibrás (dona das marcas Brastemp e Consul); investidores, como o Fundo de Previdência dos Funcionários do Banco do Brasil (Previ) e a Fundação Cesp; e instituições financeiras, como o Bradesco, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) e a GE Capital.

Os processos de falência se arrastam há mais de dez anos e ainda estão longe de um desfecho. Além da tradicional morosidade da Justiça, quando quebrou, Mansur vendeu parte de seu patrimônio imobiliário, o que é proibido por lei, e transferiu bens para o nome de outras pessoas - típica manobra para dificultar o acesso da Justiça. “Tivemos de reverter a venda de alguns imóveis. Ainda não temos a avaliação deles”, afirma José Carlos Etrusco, síndico da massa falida da Barnet, controladora do Mappin, Mesbla e Crefisul. Segundo ele, a dívida da Barnet é de R$ 350 milhões.

Quando uma empresa vai à falência, a Justiça põe à venda seus bens e os dos responsáveis para arrecadar dinheiro e liquidar as dívidas. No caso de Mansur, os vários síndicos das massas falidas afirmam que o valor que pode ser amealhado é muito menor do que o débito. “Até agora não arrecadamos nada. A empresa não tinha ativos que pudessem ser vendidos”, afirma Ivan Alexandrino, o síndico da Mesbla. Ao falir, a empresa tinha uma dívida estimada em R$ 500 milhões.

Em dezembro do ano passado, a massa falida do Mappin recebeu um reforço. A marca Mappin foi leiloada por R$ 5 milhões. Mas podia ter sido melhor. A operação demorou tanto a ocorrer que a marca, inicialmente avaliada em R$ 12 milhões, perdeu valor e só foi arrematada na terceira tentativa de venda, por R$ 5 milhões.

Quando o Mappin faliu, em 1999, os empregados faziam manifestações na porta da sede, no centro de São Paulo, na tentativa de pressionar as autoridades a salvar a empresa. Algumas centenas deles não vão receber nada. Por causa da demora, deixaram de acompanhar os processos, faltaram às audiências e perderam seus direitos. “Ele causou um inferno na vida de milhares de trabalhadores”, diz o presidente do Sindicato dos Comerciários de São Paulo, Ricardo Patah. “Muitos deles dedicaram décadas à empresa.”

Fato Relevante

Como a OGX já vale US$ 30,6 bi sem extrair uma gota de petróleo
Débora Thomé e Nicola Pamplona - O Estado de São Paulo - 1 de fev de 2010

Sem ter extraído uma gota sequer de petróleo, a OGX - braço de óleo e gás do grupo empresarial de Eike Batista - fechou o mês de janeiro como a 9ª maior petroleira em valor de mercado das Américas. Avaliada em US$ 30,6 bilhões, está à frente da Devon Energy e muito próxima da Anadarko Petroleum, empresas tradicionais, com atuação internacional. O bom desempenho da OGX na Bovespa é creditado a uma fórmula que mistura a contratação de uma equipe reconhecida no mercado de petróleo com uma boa estratégia de marketing, que inclui o anúncio sucessivo de seus feitos através de fatos relevantes.

(...) Com apenas 2 anos e meio de vida e 130 pessoas (a maioria geólogos e engenheiros), a OGX equivale hoje a 17% do valor de mercado da Petrobrás. As reservas provadas, por ora, não existem, mas a certificadora DeGolyer and MacNaughton aponta 34,5% de chances de reservas de 6,7 bilhões de boe. Atualmente, tem blocos em cinco bacias: Campos, Santos, Espírito Santo, Pará-Maranhão e Parnaíba.

A história da empresa começou com uma nota de jornal. Em 2007, depois de ler que Paulo Mendonça, então gerente de exploração e produção da Petrobrás, estava se aposentando, Eike Batista entrou em contato com o executivo para discutir a possibilidade de montarem uma companhia de petróleo. O mais importante, desde aquele momento, era formar a equipe.

“Montar uma empresa de petróleo tem duas dificuldades: a maior é ter um empreendedor como o Eike, que bota US$ 1 bilhão no risco. E a segunda é montar equipe, pois todos (os bons quadros) estão na Petrobrás”, comentou Paulo Mendonça, hoje diretor geral da empresa, em entrevista ao Estado.

Mendonça levou para a OGX colegas da área de exploração da Petrobrás, como Edmundo Marques e Luiz Reis. Na época, a companhia era comandada por outro funcionário da estatal, Rodolfo Landim. Além dos salários, a equipe recebeu como incentivo uma parcela do capital da companhia. Segundo dados da empresa, a remuneração aprovada a seus administradores em 2009 foi de R$ 7,25 milhões. Na Petrobrás, o valor ficou em R$ 7,44 milhões, mas sem participação acionária.

A política de participação acionária funciona também como isca para atrair jovens talentos. Até 1% do capital da companhia é destinado a incentivos aos colaboradores da OGX, em forma de opções de compra de ações no futuro.

EXPERIÊNCIA

Quando participou do seu primeiro e único leilão, em 2007, a OGX tinha menos de 20 funcionários. O que garantiu a escolha de bons campos foi justamente a experiência dos seus diretores, “com mais de 9 bilhões de boe e 50 campos descobertos nos últimos 6 anos na Petrobrás”, como destaca o comunicado à imprensa divulgado à época pelo grupo. Entretanto, o próprio Mendonça reconhece que a sorte também os ajudou.

Em alguns casos, chegaram a oferecer mais pelos blocos do que a própria Petrobrás. Ganharam 21 dos 23 blocos mediante pagamento de R$ 1,3 bilhão; R$ 375 milhões de Eike. O valor só foi conseguido na véspera, com um grupo de 12 investidores. “Os investidores que entraram naquela época estão ganhando oito vezes o dinheiro que investiram”, comenta o diretor financeiro, Marcelo Torres.

A evolução do valor das ações, que subiram 218% nos últimos 12 meses, pode ser creditada também à estratégia de divulgação da companhia, que publicou 20 fatos relevantes desde o início do ano passado, mais do que a Petrobrás. Em 11 deles, informava ter verificado a presença de petróleo e gás em suas concessões. A frequência de divulgações é considerada atípica por especialistas, que não veem necessidade legal ou técnica para tanto. “Não temos nada para esconder. Muito pelo contrário”, argumenta Marcelo Torres. Sobre a comparação com a estatal, o executivo diz que “o relevante é relativo”.

Neste momento, a OGX está na etapa exploratória em Campos. Em um mês, deve sair a licença de Santos. Depois virão, Espírito Santo e Pará-Maranhão. À medida em que avançam, o risco aumenta. A intenção é começar, ainda neste ano, a transformar as reservas em dinheiro. O campo OGX3 deve ser o primeiro a produzir. Na terça-feira, em mais um fato relevante, a companhia anunciou a antecipação da produção para o início de 2011.

O caixa da companhia ainda tem 60% dos US$ 6,7 bilhões captados na oferta inicial de ações (IPO), o suficiente, segundo a empresa, para financiar a campanha exploratória. Até 2013, planejam perfurar 79 poços, o que consumirá US$ 3 bilhões. Por enquanto, planejam ficar somente no Brasil. Já foram analisados ativos no Gabão e na Costa do Marfim, mas preferiram não arriscar. “Uma coisa é um bom ativo, outra coisa é um bom negócio”, diz Mendonça. Os diretores não refutam a possibilidade de venda de algum ativo, mas acreditam que a OGX não seguirá o padrão de outras empresas de Eike Batista: que desenvolvem seus projetos e acabam os vendendo para terceiros, como ocorreu com minas da MMX e participações em projetos da LLX.

O texto parece traçar uma relação entre aumento de valor e a quantidade de divulgação de fato relevante. Isto poderia levar a uma conclusão de que evidenciação cria valor. Mas a seguir, o texto indica que o número é excessivo, baseado numa comparação com a Petrobrás. Mas o mercado desconfiaria disto e impediria uma valorização a médio prazo.

Contabilidade Fiscal

Quase tudo se resolve pela internet
Glauco Pinheiro da Cruz
Jornal da Tarde - 1/2/2010

Em dezembro do ano 2008, a Receita Federal do Brasil informou que 1 milhão de contribuintes haviam caído na malha fina por suspeitas de irregularidades ou pendências nas declarações entregues em 2009, ano-base 2008. A consequência foi um aumento das filas de espera no órgão para os contribuintes regularizarem sua situação fiscal.

Diante das dificuldades, a Receita já lançou um sistema de atendimento pela internet, que está disponível no site www.receita.fazenda.gov.br [http://www.receita.fazenda.gov.br].

Nele, é possível saber o motivo do encaminhamento da declaração para a malha fina e como proceder.

O sistema, porém, não elimina por completo a necessidade da presença física na Receita. O cidadão, em casos específicos, dependendo do motivo da necessidade de retificação de sua declaração, precisará comparecer ao órgão. Mas, agora, com horário agendado, o que é uma grande vantagem. Estamos em um momento em que o tempo é escasso e cada minuto é importante. Batalhamos o tempo todo atrás de negócios que garantam a nossa sobrevivência. E, mais do que isso, em um momento de transição, em que as empresas caminham para se adequar às normas internacionais de contabilidade.

É até com atraso que o Brasil adota o sistema online para facilitar a regularização de quem está pendente com a Receita Federal. Porém, o que mais surpreende é que, diante dessas “facilidades” oferecidas por órgãos públicos, com a possibilidade de o cidadão poder realizar tudo – ou quase tudo – pela internet, ainda há pessoas que não estão inseridas no mundo digital. Em muitos casos, impera a falta de interesse – como no caso de micro e pequenos empresários que estão no comando de um negócio familiar. Em outros, a não inclusão se dá por falta de condições financeiras. Um computador com acesso à internet ainda é uma solução cara para alguns microempreendedores.

Mas o que vem pela frente é um caminho sem volta. É necessário que os contribuintes se atualizem quanto à tecnologia para que a utilizem como ferramenta para estar em dia com o Fisco e para outras necessidades. Mas cabe também ao governo, que a cada dia impõe novas exigências aos contribuintes, melhorar a infraestrutura de atendimento que deve ser oferecida àqueles que ainda não puderam se inserir na era digital. O governo poderia disponibilizar pontos de internet gratuitos exclusivos e específicos para os cidadãos conseguirem cumprir suas obrigações fiscais, com monitores para orientá-los quanto ao envio das informações. Todas as inovações são positivas desde que todos possam desfrutá-las.

Contabilidade ambiental

Empresas mudam práticas energéticas antes da regulamentação
Folha de São Paulo - 1/2/2010
Por LESLIE KAUFMAN

Ao inspecionar os buracos feitos para a passagem da fiação elétrica, funcionários do centro de processamento de dados de 1,6 hectare da Boeing perto de Seattle (EUA) notaram neste ano que o ar usado para refrigerar os computadores estava escapando pelas aberturas no piso.

Pensando no programa da empresa para reduzir em 25% o consumo de eletricidade, eles enfiaram insulação nos buracos dessa e de outras cinco unidades da empresa. A economia resultante deverá chegar a US$ 55 mil, ou 685 mil kw/hora de eletricidade por ano.

Mas o objetivo da Boeing não é só economizar dinheiro. Ela espera acompanhar o ritmo de outras empresas que se uniram em um vasto experimento global para verificar as emissões de dióxido de carbono geradas pela indústria.

A Boeing e outras empresas estão fazendo voluntariamente o que outras podem se recusar se não forem obrigadas: apresentar relatórios detalhados sobre o quanto emitem, principalmente com o consumo de combustível fóssil, a uma câmara de compensação central. A informação flui para o Carbon Disclosure Project (Projeto de Revelação de Carbono), organização sem fins lucrativos sediada em Londres que analisa os números e gera retratos por setores industriais em diferentes países.

Ao dar às empresas um mapa para medir suas emissões e indicar como elas se comparam com suas homólogas, dizem os especialistas, o projeto voluntário está persuadindo as empresas a mudar suas práticas energéticas muito antes de os governos tentarem regulamentar as emissões.

Cientistas estimam que a indústria e os provedores de energia produzem quase 45% das emissões do efeito estufa. Enquanto alguns governos estão convencidos de que conter essa poluição é crucial para proteger a atmosfera, um pacto global compulsório não está no horizonte imediato, como mostraram as negociações em Copenhague em dezembro.

Até que haja uma ampla regulamentação, muitos investidores e executivos de empresas dizem que relatórios voluntários como o Carbon Disclosure Project podem ser a melhor forma de alavancar as forças do mercado para a mudança.

Eles dizem que o projeto mostra que uma companhia que contém suas emissões hoje está preparada para o futuro e, portanto, é digna de investimento. "Como as empresas lidam com o carbono é um fator de risco vital", disse Jack Ehnes, executivo-chefe do Calstrs, fundo de pensão dos professores da Califórnia. "Companhias inteligentes vão adotar a informação da CDP e realinhar suas estratégias."

Mary Armstrong, vice-presidente para meio ambiente da Boeing, situa em 2007 o enfoque de sua empresa para a energia, quando ela viu pela primeira vez os formulários que as companhias preenchiam para o projeto de revelação. "Havia perguntas como: 'Você tem metas de desempenho ambiental?' Nós não tínhamos, mas hoje temos", ela disse. As reações individuais das empresas estão postadas no site do projeto.

Em comparação com os EUA, a União Europeia já regulamenta as emissões de dióxido de carbono da maioria de suas indústrias mais intensivas em energia, por meio de um programa de limitação e comercialização, e o Japão também policia o consumo de energia.

Paul Dickinson, fundador do Projeto de Revelação de Carbono, admite rapidamente que seu grupo não substitui a regulamentação do governo. Mas afirma que o projeto voluntário oferece um caminho menos confrontador para conter as emissões, mesmo em mercados relativamente desregulamentados como China e Índia.

Embora o CDP tenha se estabelecido como padrão para métodos de medição de emissões, provocou ceticismo. Os críticos dizem que as emissões não precisam ser verificadas em auditorias externas, como devem ser os números financeiros de companhias negociadas em Bolsa. No entanto, 2.500 das maiores companhias do mundo completaram pelo menos parte do questionário do projeto no ano passado, desde o conglomerado de energia Gazprom, da Rússia, até a Huaxin Cement, da China.

Abyd Karmali, diretor de mercados de carbono para o Bank of America, compara o projeto de revelação ao advento dos princípios gerais de contabilidade, que permitem que os investidores comparem o desempenho financeiro e movimentem seus dólares de acordo. "É muito difícil traduzir o risco relacionado ao carbono em uma revelação padronizada, por isso é uma contribuição fantástica."

Mas outros têm dúvidas. "Existe a revelação, e depois o quê?", disse Hewson Baltzell, cofundador da Innovest, firma de pesquisa financeira. "Eles mergulharam o dedo na água ao perguntar às empresas sobre desempenho, mas não foram muito além."

Rir é o melhor remédio

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