Que tal comprar um estádio?

Enquanto o Brasil está pensando em reformar e construir instalações esportivas para Copa do Mundo e para as Olimpíadas, veja algumas situações de estádios:

Pontiac Silverdome – Vendido para investidores do Canadá por 583 mil dólares. Custou originalmente 56 milhões.

Reliant Astrodome – Depois de nove anos sem uso, tornou-se um planetário.

Pyramid Arena – Sem uso por nove anos, alugado para uma megastore por 35 mil dólares por mês.

Olympics Stadium de Montreal – Atualmente usado para grandes eventos como clínicas de vacinação de H1N1.

Beijing National Stadium – Custou 500 milhões de dólares e atualmente gera receitas anuais de 10 milhões. Ou seja, um tempo de retorno acima de 50 anos. É considerado muito grande para prática de qualquer esporte. Pode tornar-se um shopping.

Alamodome (San Antonio) – Custou 200 milhões em 1993, quando foi construído. Pouco usado.

The Forum (Inglewood, Califórnia) – Foi comprado por uma igreja por 16 milhões de dólares. Mas a igreja não tem usado e está disponível para aluguel.

Fonte: Not sure what to buy this holiday? How about an old empty stadium?

Os produtos da década

10. Xbox - 2002
9. Blackberry - 2002
8. Slingbox - 2005
7. 7. iPhone (2007)
6. Amazon Kindle (2007)
5. Wii Remote (2006)
4. Vodafone 3G Datacard (2004)
3. Garmin GPS (2000)
2. TiVo DVR (1999)
1. iPod (2001)

Fonte: aqui

Rir é o melhor remédio

Político

Enorme para Quebrar

Durante a crise financeira, criou-se a expressão “too big to fail”. A idéia é que existiam algumas instituições, em especial bancos, que eram importantes para que o governo deixasse quebrar. Para que estes bancos fossem considerados relevantes, a ponto do governo não deixar quebrar, era importante que o mesmo fosse representativo no sistema financeiro, seja por seu tamanho, seja pelas conexões com outros bancos. Crescer tornou-se um sinônimo de redução de risco.

O aumento de tamanho, através principalmente da aquisição da operação de outras instituições, passou a ter outro incentivo: redução do risco. Entretanto, o processo de aquisição pode ser ruim para a instituição compradora quando o ágio pago é excessivo. O valor deste ágio pode ser considerado, de certa forma, como o custo para ser grande.

Usando dados das operações de aquisição de bancos entre 1991 e 2004, Elijah Brewer e Julapa Jagtiani (via Pricing the Advantage of Being “Too Big to Fail”, Zubin Jelveh) estimaram que os bancos pagaram um prêmio de 14 bilhões de dólares em certas aquisições que podem ser consideradas como o preço por tornar-se “tôo big to fail”.

Rir é o melhor remédio

Natal: após os presentes.

Adaptado daqui

Superfreakonomics

O novo livro de Dubner e Levitt, Superfreakonomics, já está disponível em língua portuguesa. Trata-se de um livro interessante, mas com menor impacto que o anterior (Frekonomics). A parte mais interessante do livro, o estudo sobre as prostitutas de Chicago, foi pouco explorado. Este estudo foi comentado anteriormente no blog no início de 2008 e é um interessante estudo sobre custo, preço e lucratividade.

A discussão sobre como as pessoas reagem aos incentivos foi melhor discutida por Tim Harford, em A Lógica da Vida. A crítica a metodologia experimental é superficial e tendenciosa (Levitt gosta do método onde se usa as chamadas “variáveis de controle”, que também possui problemas). A análise das experiências de Milgram são apresentadas num contexto deturpado.

O capítulo 5 é o mais polêmico. É uma discussão da ecologia, sob uma ótica mais científica e menos emotiva. Rodolfo Araujo postou sobre o assunto (A farsa de Copenhague I - A Igreja Universal da Proteção Ambiental; A farsa de Copenhague II - Por que o ambientalista é pior do que eu?

Risco e Executivos

CIOs ignoram riscos, dizem CFOs
por Bob Evans | InformationWeek EUA

09/11/2009
Em painel, executivos de finanças falaram sobre divergências nas agendas

Um recente painel de discussão chamado "CFO/CIO Straight Talk" revelou que alguns líderes da área de finanças acreditam que os executivos de TI não possuem boa capacidade em gerenciamento de risco e que eles ainda são entusiastas de projetos ‘big-bang". Em autoavaliação, entretanto, esses mesmos CFOs disseram que a falta de imaginação deles próprios é um problema.

Veja o que dizia o artigo de um deles:

Trata-se de um dos conflitos que as empresas têm enfrentado durante a recessão. Elas buscam os departamentos de tecnologia da informação para melhorar eficiência e produtividade. Mas os orçamentos contingenciados impossibilitam muitas vezes o investimento necessário para atingir esses objetivos.

Neste ambiente, as agendas divergentes de CFOs e CIOS podem entrar em contraste de forma mais acentuada que a usual. Executivos de finanças querem ficar longe dos principais riscos e sabem exatamente quanto custarão os projetos de TI, por outro lado, os CIOs querem levar ideias ambiciosas que eles acreditam poder transformar a companhia.

Essas ideias ambiciosas podem também servir para prejudicar a credibilidade dos CIOs que, as vezes, colocam esses planos em prática sem ter uma análise rigorosa de retorno do investimento (ROI). "Parem de dizer que isso irá produzir 2000% de ROI. Ninguém acreditará em você."

Mesmo que nos permitamos a essa projeção um pouco exagerada, ficaria impressionado se um em cada dez CIOs afirmasse ter submetido um projeto nos últimos três anos com projeção de ROI de 200%.

Mas, talvez, eu esteja errado e os CFOs certos. Nos últimos dois anos, com os orçamentos mais apertados, os CIOs tiveram que recorrer a fatos estranhos como ROI de 2000% para ter aprovação para gastar dinheiro? Os CFOs pontuaram sobre a credibilidade que os CIOs têm entre seus pares no C-level?

Na mesma mesa de discussões, um CFO afirmou que a chave para essa questão é balancear a criatividade vinda do time de tecnologia com as necessidades reais dos negócios:

Frank Gatti, executivo de finanças da Educational Testing Service (ETS), falou sobre um produto online que a empresa desenvolveu para estudantes usarem para admissão em escolas de negócios na Índia. A ideia surgiu de um vídeo onde duas pessoas falavam sobre processos de registro. A ETS postou isso no YouTube e proveu um link para o vídeo no site de registros. A um custo praticamente zero, a tática reduziu os custos relacionados com call center em torno de 20% acima do projetado. "Eu sinto que preciso confiar em pessoas que são muito criativas e entendem como a tecnologia pode conectar-se ao que os clientes estão fazendo", afirmou Gatti.

Fonte: aqui. Grato, Rodolfo Araujo.