Capital de Giro

Um texto, enviado por Alexandre Alcântara, discute o capital de giro. Fiz comentários em alguns trechos, entre colchetes.

A importante questão do capital de giro
por Ralf Seifert e Daniel Seifert
19/12/2008

Especialistas internacionais questionam pressão a fornecedores e sugerem, em vez disso, criação de portfólio de estratégias

Com o aprofundamento da crise financeira e o encolhimento do crédito bancário, o capital de giro tornou-se uma questão importante. Reportagens recentes indicam que fornecedores das empresas automobilísticas alemãs estão sendo pressionados ao limite da falência em um momento em que os bancos desistem ou encurtam o crédito.
O mesmo se passa nos EUA. Com a comunidade financeira rapidamente perdendo confiança em suas grandes empresas automobilísticas, os fornecedores de autopeças enfrentam dificuldades para assegurar fundos e sofrem nas mãos de mercados com pouco crédito e com declínio na demanda. Duas situações que não representam boas notícias para as montadoras, que correm o risco de parar a produção por que seus fornecedores podem não conseguir entregar as mercadorias a tempo.
[A questão da cadeia de valor na gestão do ciclo financeiro, a exemplo do texto anterior]

No setor metalúrgico, notícias dão conta que as empresas estão negociando contratos com seus fornecedores de matéria-prima já que a demanda na construção e na indústria automotiva está diminuindo o ritmo. Em alguns casos, clientes estariam pedindo aos fornecedores para atrasar ou até cancelar entregas, enquanto outros optam por comprar suas matérias-primas no mercado à vista, onde os preços caíram dramaticamente.
Trade-Credit – O lubrificante da economia global
O crédito está difícil de ser conseguido nos dias atuais. Nos EUA, empresas geram mais de 15% de seus financiamentos a partir de contas a pagar. Internacionalmente, esses níveis podem ser ainda maiores. E já que mais de 80% das transações são "vendor financed" (negociação de valores a receber), fornecedores e outras companhias estão corretamente preocupadas se vão ser pagas. Afinal de contas, essas empresas têm que suportar os custos até que seus clientes as paguem.
Esse intervalo financeiro é conhecido como trade-credit, o que, junto com o inventário, forma o principal componente do capital de giro. Esse último é um significativo condutor à lucratividade. Em uma companhia comum, diminuir o capital de giro em 30% leva a um aumento de 16% nos retornáveis, descontados os impostos, do capital investido.

[O texto está confuso aqui. O que seriam os “retornáveis”?]

Com isso, não é de se espantar que o Deutsche Post tenha anunciado um programa para diminuir o capital de giro em €700 milhões até o fim de 2009. Enquanto isso, a rede de varejo Tesco, há muito tempo, estabeleceu seu trade-credit abaixo de zero ao assegurar o pagamento de seus clientes antes de ter de pagar seus fornecedores.
Pressionar os fornecedores – uma estratégia sensível?

Mas é questionável se o melhor comportamento é o de pressionar seus fornecedores. Primeiramente, processos de pagamento e trade-credit variam em cada país, indústria e até mesmo companhias. Enquanto empresas geralmente aderem às normas da indústria, a questão do crédito pode variar de cliente para cliente. Na verdade, um dos gerentes que entrevistamos para esse artigo descobriu que sua empresa tinha mais de 1.000 diferentes condições de crédito ao redor do mundo.


[O autor faz questão de destacar que medidas não podem ser extrapoladas para todo tipo de empresa. Não é fácil ter uma fórmula mágica.]

Em muitas ocasiões, as empresas acumulam condições de pagamento no momento em que adicionam parceiros da cadeia de fornecedores e não os consolida regularmente. Pesquisadores financeiros investigaram essas diferenças e a principal razão para que as companhias ofereçam o trade-credit parece ser a pressão da competitividade, informação de crédito e descriminação de preço (no lado do fornecimento) e "transaction pooling", proteção de controle e avaliação de crédito, (no lado da demanda).
Segundo, o trade-credit impacta a relação da cadeia de fornecedores e gerenciar isso agressivamente pode prejudicar essas relações. Companhias que provocam uma situação de hostilidade com seus fornecedores ao atrasar o pagamento arriscam não apenas perder as inovações e diminuir sua capacidade, mas também conturbar a cadeia de suprimentos. Isso pode impactar a parte financeira. Empresas conhecidas por suas transações, que enfrentam problemas em sua cadeia de suprimentos, reportaram reações negativas nesses anúncios, com a capitalização no mercado caindo até 10%.
[Muito boa a posição do autor, ao destacar que medidas podem afetar relacionamentos de longo prazo.]

Três estratégias de "trade-credit"

Uma série de três perguntas pode ajudar:
1) Primeiro, os gerentes têm que pensar em qual tipo de relação eles querem construir. O fornecedor é um parceiro estratégico? O cliente é uma peça-chave? Esse parceiro estará trabalhando com você por mais de um ano? Se existe a possibilidade dessa interação se repetir, espere um tempo para entender os custos do seu parceiro e tente criar uma situação em que todos possam sair satisfeitos.
2) Se a relação é uma questão mais transacional, os gerentes devem determinar a posição competitiva de sua empresa. Os produtos ou serviços são inovadores e únicos? A empresa foi bem em negociações anteriores? Se a resposta é não, há uma pequena margem para ajustar os termos do crédito. A negociação deve ser baseada nos padrões da indústria.
3) Mesmo se a empresa está em uma posição favorável, ainda deve considerar sua base de custos. Qual a proporção de custos que varia com a produção? Se a maioria dos custos é fixa, as empresas devem confiar no trade-credit para atrair os clientes. Se a maioria dos custos for variável e a empresa correr o risco de sofrer perdas em vendas, ela deve minimizar seu capital de giro e se adaptar.
No curto-prazo, alguns passos imediatos devem ajudar a prevenir as empresas de se tornarem vitimas da crise financeira.
•Monitorar pagamentos atuais e as mudanças dos termos de créditos acordados
•Informar-se da situação financeira dos principais fornecedores e clientes
•Oferecer liquidez em determinados casos
Conversações e diálogos em tempos de crise irão não apenas prevenir transtornos, mas também gerar boa vontade e salientar o interesse nesse relacionamento – muito mais valioso a longo prazo do que apenas para economizar gastos.

[Para a maioria das empresas eu incluiria o “sentar no caixa” do texto anterior. Ou seja, o acompanhamento de perto do fluxo de caixa. Por incrível que pareça, isto não é prática comum de muitas empresas, onde o gestor não acha interessante a área financeira]

Capital de Giro

O texto a seguir mostra a dificuldade de se fazer administração de capital de giro num momento de crise. Entre colchetes, minhas observações.

Em tempos de crise, o caixa é rei
Executivos redobram a vigilância sobre o entra-e-sai de dinheiro das empresas para evitar surpresas
Patrícia Cançado

Durante anos, nove entre dez empresas americanas cresceram guiadas pelo princípio de caixa curto e alto endividamento. Com o fim da hiperinflação no Brasil, a equação passou a fazer a cabeça de muitos financistas e empresários por aqui. Essa tal "alavancagem" era uma atitude não só estimulada pelos bancos como aplaudida pelos acionistas.

[Discordo. Alguns bancos não estimulam a alavancagem. Não é tão simplista assim]

A quebra do Lehman Brothers inverteu a regra do jogo. Muitas acordaram nos dias seguintes - e não é apenas modo de dizer - sem dinheiro disponível para tocar suas operações com folga. "Com os bancos e a bolsa fechados, o caixa passa a ser o principal ativo das empresas em qualquer lugar do mundo", afirma o diretor da Boston Consulting Group, Fernando Machado. "No curtíssimo prazo, o caixa é rei. Quem tiver, vai passar melhor por essa situação."

[É questionável a afirmação que o caixa é o principal ativo. Existe aqui uma confusão entre a idéia de “estoque”, que está expresso no balanço, e a idéia de “fluxo”, que estaria nas demonstrações do Resultado e dos Fluxos de Caixa. O principal ativo é aquele que permite gerar – no sentido de fluxo – caixa]

Ninguém está a salvo, embora alguns tenham mais urgência em recompor ou preservar o capital que os outros. Desde que as perdas com derivativos de quase R$ 700 milhões vieram à tona, o presidente do Conselho de Administração da Sadia, Luiz Fernando Furlan, não encerra o expediente sem antes verificar o fluxo de caixa da companhia. Nos tempos de fartura, essa função era do gerente de tesouraria das empresas. O que Furlan tem feito é o que os especialistas em reestruturação de empresas chamam de "sentar no caixa". Ou seja, controlar o entra-e-sai de dinheiro tal como um dono de padaria, calculando cada centavo.

[Aqui neste parágrafo refere-se ao fluxo de caixa.]

Outros executivos - com mais ou menos pressa - estão no mesmo barco. "Se você não fizer isso, o dinheiro vai embora rápido porque o horizonte é incerto. É preciso estar preparado para mais 12 meses sem crédito fácil", diz José Carlos Aguilera, especialista em reestruturação de empresas e atual presidente da Brasil Ecodiesel. "A Vale tem R$ 14 bilhões em caixa e, mesmo assim, está reduzindo produção e demitindo funcionários para se adequar à nova realidade de consumo de minério. O ideal seria fazer conta para ver se vale a pena demitir. Mas, em crise de caixa, as soluções são imediatistas."

[Não é possível afirmar – ou deixar implícito – que 14 bilhões de caixa da Vale é elevado. A determinação do volume de dinheiro que deve ser retido no caixa é muito difícil e depende de cada empresa]

O remédio não é igual para todos. Em primeiro lugar, as empresas tentam renegociar contratos e dívidas, alongar prazo de pagamento a fornecedores e encurtar o de clientes, cortar custos (inclui demissões), liberar estoques, cancelar investimentos e liquidar ativos não operacionais, como aviões e imóveis. Nos últimos meses, tanto aqui quanto lá fora, não houve um dia sequer sem que uma empresa - as montadoras, em particular - anunciasse medidas nesse sentido.

[Observe que as medidas dizem respeito ao ciclo financeiro da entidade – fluxo da atividade operacional - e ao fluxo de investimento.]

Quando nada disso é suficiente, parte-se para doses mais radicais, como a venda de unidades que não fazem parte do negócio principal ou de participação minoritária.

[O problemas das medidas citadas é a crise. O dinheiro é curto e não aparecem compradores para as unidades colocadas à venda. Neste momento, a demanda de caixa para fins especulativos, na definição de Keynes, torna-se importante. Os 14 bilhões da Vale, por exemplo, podem ser usados para adquirir boas oportunidades que estão sendo colocadas a venda por outras empresas. Mas quantas empresas podem fazer isto hoje?]

Foi o que fez, por exemplo, a InPar ainda no começo do semestre. Ela colocou à venda imóveis não residenciais com o objetivo de levantar R$ 400 milhões. Não foi o bastante para estancar a sangria. Estrangulada pelo furo bilionário, a Sadia estaria disposta a abrir mão de até 20% das ações para recompor seu caixa. Até aqui, 18 fundos se interessaram pelo negócio, segundo o próprio Furlan.

A Brasil Ecodiesel, maior produtora de biodiesel do País, é outro caso dramático. A situação já era difícil antes da crise e só piorou depois dela. Quando Aguilera foi convidado para assumir o comando do negócio, em maio deste ano, a dívida era de R$ 290 milhões. Em agosto, ele conseguiu esticar o prazo de 85% desse valor. "Tirei parte do problema da frente. Mas não resolvi o capital de giro. Os bancos estão nos financiando, mas o custo é alto e o dinheiro não é garantido", explica Aguilera.

[Ficou confuso o texto. Afirma, em primeiro lugar, que a empresa aumentou o prazo da dívida. Mas teve que assumir financiamentos de capital de giro, tipicamente de curto prazo. Afinal, a empresa aumentou ou não o prazo da dívida]

A Ecodiesel tem poucas saídas. Alongar o prazo de pagamento dos fornecedores, como têm feito as usinas de açúcar e álcool, é impossível. Ela só pode pagar à vista. Por outro lado, encurtar o prazo para clientes também não resolve, porque o jogo de forças é desequilibrado. O cliente da Ecodiesel é ninguém menos que a Petrobrás. "No meu caso, sobram duas alternativas: adequar as vendas ao tamanho do caixa atual ou aumentar o capital, com novos e antigos acionistas", revela Aguilera. A meta é a segunda opção. "Em setembro, não conseguia falar com ninguém. Em dezembro, vários investidores se interessaram por analisar."

[Este é o problema das medidas elencadas quando a empresa é o elo mais fraco da cadeia de valor, como é o caso da Ecodiesel. Quem determina o sucesso de medidas de alongamento do ciclo financeiro é a empresa mais forte, no caso a Petrobrás.]

Hoje, o poder está do lado do comprador. Ele tem agora a oportunidade de pagar barato por um negócio que pode se valorizar mais adiante. As ações das companhias brasileiras de capital aberto estão depreciadas, o que abre o apetite de fundos de participações, os chamados private equity. Quem tem cacife para comprar está de olho, aguardando o fundo do poço. "É um jogo de forças. Quem piscar primeiro, leva. A sensação é que esse tempo de espera passou", diz Aguilera.

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