Números e Ciência

Café faz bem ou mal? Um estudo de 1998 encontrou que café reduz o risco de câncer. Mas em 2005 outro estudo encontrou o oposto. Onde está o problema? Segundo Andréas Von Bubnoff não é na ciência, mas nos cientistas. Em Numbers can lie Good today, but how about tomorrow (Los Angeles Times, 17 de setembro de 2007) algumas questão sobre o uso de números nas ciências são apresentadas.

Os problemas estão na incorreções dos estudos, estimada em metade do que é publicado. Em alguns estudos, as conclusões somente são possíveis se os testes estatísticos forem aleatórios, o que nem sempre é possível. Em outros casos, o tamanho e duração do estudo devem ser longo, que torna difícil de controlar as variáveis externas e isolar seus efeitos. (além disto, a pesquisa fica mais cara).

O texto faz as seguintes recomendações para não ser enganado com pesquisas:

a) Replicação – não mude o estilo de vida por causa de um estudo. Espere estudos que
repliquem os resultados
b) Tamanho do efeito – verifique se os efeitos apontados pelo estudo é coerente. Se uma pesquisa de medicina sugerir que comer um alimento pode reduzir o risco de câncer, veja a quantidade de alimento necessária para tal efeito
c) Veja se o estudo foi aleatório e controlou as variáveis
d) verifique a significância estatística do estudo. Geralmente é de 5%, mas este valor pode aumentado ou reduzido de acordo com o interesse da pesquisa.
e) tamanho do estudo – quanto maior melhor. Um estudo com somente 20 pessoas impede uma maior generalização
f) Estudo de longo prazo tende a produzir resultados mais confiáveis em termos de verificar os efeitos da pesquisa. Uma pesquisa de um ano pode ter produzido os resultados graças a correlações espúrias.
g) Consistência – resultados mais precisos fazem os estudos serem mais confiáveis. Um intervalo entre 45 e 55 é mais razoável que um intervalo entre 0 e 100
h) Onde foi publicado – pesquisas em jornais de qualidade podem ser mais confiáveis.

Clique aqui para ter acesso ao texto integral.

Itaú e Unibanco: visão pessoal

Abaixo, a visão pessoal do Blog do Consignado:

O sonho de Olavo Setúbal
Por Gabriel Rossi

O Itaú sempre gostou de comprar bancos para se aproximar do Bradesco. Era meio que uma obsessão mesmo. O gigante ganhou fama de Blockbuster. Forte, destemido e ousado. Banco Paulista, Aliança, União Comercial... Com certeza você lembra de outros nomes.

Eu, modestamente, acredito que foi a estratégia adequada para a época. Na minha opinião, o trabalho de construção de marca do banco é belo justamente por isso. Diversos bancos dentro de um só. Imagine que confusão?

Não havia uma única cultura unificada e naturalmente uma visão clara. Alinhar os pensamentos e anseios, fortalecer e singularizar o nome para "Itaú" não foi tarefa fácil. Mas enfim, eles conseguiram! Itaú é uma senhora marca. Méritos a todos os colaboradores, clientes e ao meu eterno professor Madia e toda sua equipe.

Hoje teve cara de déjá vu meus amigos. O banco veio a público anunciar uma fusão de suas operações finaceiras com as do Unibanco. Nasce a maior instituição bancária privada do hemisfério sul, figurando entre as vinte maiores do mundo. Olavo Setúbal está feliz.

Essa fusão é um forte indicativo das articulações que os gigantes estão fazendo para dominar o mercado. Eles viram, de fato, uma oportunidade na crise...

Nosso medo é que a falta de competição no mercado financeiro do Brasil fique ainda mais evidente. Quem perde é o consumidor que vê seu poder natural de barganha reduzido.

Atrasando a Convergência

Somente dois meses atrás, existia uma crescente certeza de que os EUA iriam adotar as regras internacionais de contabilidade e deixar o US GAAP. Um roteiro de como isto aconteceria foi prometido.
Agora, isto parece pouco provavel – e isto é bom. Os eventos de outubro contem muitas lições e uma delas é que este é um tempo para por freio no movimento de convergencia contábil internacional.
(…) Os bancos encontraram o vilao perfeito no valor justo – algo que eles poderiam culpar pela crise do crédito e esperam pouca resistência. Contadores raramente possuem apoio público. Posicionar a contabilidade como fonte de sofrimento para cada pessoa poderia ajudar na causa dos banqueiros.
Os politicos escutaram – e esta solução não custa nada, afinal de contas – e alguns já reproduzem o refrão dos banqueiros. (...)

Put the brakes on convergence before it is too late
Jack Ciesielski - 30 October 2008 - Financial Times - Asia Ed1 - 17

O artigo pode ser encontrado aqui

Aqui uma reação ao artigo na CFO

Modelo de Risco da AIG

Numa extensa reportagem de investigação do Wall Street Journal (Behind AIG's Fall, Risk Models Failed to Pass Real-World Test, Carrick Mollenkamp, Serena Ng, Liam Pleven & Randall Smith, 3/11/2008, A1) começam a surgir detalhes dos problemas financeiros de algumas instituições. O texto enfatiza a questão do modelo de risco da AIG, a seguradora que precisou ser socorrida pelo tesouro dos EUA.

A AIG tinha contratado um “especialista” acadêmico para construir seu modelo de risco. Entretanto, o modelo não era adequado. O próprio autor do modelo, Gary Gorton, afirmou, em dezembro de 2007, que nenhuma transação era aprovada na AIG se não fosse baseada no modelo que ele construiu.

Aqui, reação ao texto do jornal. Aqui, outro texto de blogueiro sobre o assunto.

Intangível nas fusões

Tinha selecionado este texto que foi postado no blog do Moisés Ávila. Com a aquisição do Unibanco pelo Itau, tornou-se mais atual:

O intangível nos processos de fusões e aquisições
Integrar pessoas e culturas a negócios talvez seja o principal desafio para empresas que participam de processos de fusões e aquisições. E operações como estas têm se tornado cada vez mais comuns. Apesar de mais constantes, muitos desses acordos ainda geram insucessos para negócios que, aparentemente, não tinham como dar errado. Isso acontece pois muitas companhias levam em conta apenas os valores tangíveis das operações - ou seja, quantas sinergias de mercado e de custos a aquisição vai gerar para o negócio - sem perceber que o choque entre diferentes culturas e valores pode ameaçar o sucesso. Estudo recente, com base em 200 companhias européias, mostra que não ter levado em conta esses aspectos, gerou 90% dos maus resultados nas fusões e aquisições ocorridos no continente nos últimos três anos.

Fica evidente, então, que unir os aspectos tangíveis com os intangíveis é mais do que necessário; é a chave para o sucesso. O lado humano e comportamental é fator determinante para garantir o futuro das empresas nesse mundo aparentemente sem barreiras. A grande missão das corporações é justamente encontrar uma maneira de eliminar essas dificuldades e fazer com que o período de transição ocorra de maneira fluida.

Os valores intangíveis são compostos por três diferentes capitais: o organizacional, que engloba a cultura, o know-how, a estrutura e a forma de tomar decisões; o relacional, que diz respeito às redes de relacionamento internas e externas; e o humano, relacionado às habilidades pessoais, talentos e lideranças. A soma desses intangíveis corresponde de 60% a 80% do valor da empresa e, aquelas que não se preocupam com isso, perdem a oportunidade de construir um valor intangível mais valioso.

Nesse cenário, o papel dos líderes é fundamental, já que será deles a tarefa de nortear a transição da melhor forma. Além de viabilizar a integração, eles devem trabalhar a sinergia entre as companhias e focar na dimensão intangível de maneira aprofundada e por um período mais longo - que deve se iniciar antes da fusão e terminar meses, ou anos, após a operação ser concluída.

Os funcionários são um dos ativos mais importantes. No processo de transição eles ficam inseguros a respeito do futuro e do clima que se formará no novo ambiente de trabalho. Por isso o grande desafio dos CEOs é conhecer bem a cultura das empresas, das lideranças e dos países onde estão instaladas, saber onde estão as forças e fraquezas das companhias, escolher os modelos de cultura a serem seguidos e implantá-los de forma cuidadosa. O importante é dar espaço ao aprendizado mútuo em vez de unilateral - uma habilidade que não se consegue do dia para a noite; precisa ser bem treinada.

Para isso, é necessário desenvolvimento de uma ferramenta customizada, um modelo que defina as dimensões críticas, a fim de identificar áreas de fraquezas, os focos da transação e orientar as ações antes, durante e depois da operação. E também entender o valor estratégico desse processo e criar um contexto para políticas, negócios, processos de sistemas, marca, pessoas e culturas, ou seja, trazer objetividade para as empresas.

A dimensão intangível das fusões é uma jornada emocional, que lida o tempo todo com sentimentos e percepções distintas, capazes de influenciar fatalmente nos resultados. Operações que não levam em conta o capital da organização fazem a empresa perder muito do seu valor nos primeiros 12 meses após o processo e essa tendência permanece nos anos seguintes. O ativo humano gera valor para acionistas e é o grande diferencial frente aos concorrentes. Assim, uma integração bem feita pode gerar lucros maiores, ou tão importantes quanto os econômicos.

Fonte: Valor On Line

GM

Duas péssimas notícias para GM. Segundo Peter Cohan (Bush to GM: Drop dead), o presidente Bush recusou a proposta da GM participar da ajuda do governo, apoiando sua tentative de fusão com a Chrysler.

Segundo esta outra notícia (GM: "probably worst industry sales month in the post-WWII era.") as vendas de veículos da GM em outubro talvez seja o pior desempenho da empresa desde a segunda Guerra mundial.

Entretanto, a Gazeta de hoje traz uma notícia diferente:

GM e Chrysler à espera de auxílio
Gazeta Mercantil – 4/11/2008

Michigan e Nova York (EUA), 4 de Novembro de 2008 - As conversações sobre uma fusão entre a General Motors e a Chrysler podem se intensificar esta semana à medida que as companhias esperam para ver se os Estados Unidos vão dar auxílio financeiro para ajudar a completar o acordo, disseram fontes próximas da questão.
A Cerberus Capital Management, dona [sic] da General Motors e da Chrysler, ainda apóia a associação. As conversações não pararam durante as negociações do governo, disseram as fontes, que pediram para não ser identificadas porque as negociações são privadas.

A GM e a Chrysler, pressionando por um acordo à medida que uma economia em colapso e um congelamento nos empréstimos para automóveis empurram as vendas na indústria em direção à maior queda em 15 anos, não esperam fazer progresso significativo com a ajuda do governo até depois das eleições nos Estados Unidos, disseram as fontes. Reunir as companhias exigiria de US$ 10 bilhões a US$ 12 bilhões em dinheiro adicional para conectar as operações, disse em uma nota aos investidores no dia 20 de outubro, Itay Michaeli, do Citigroup Global Markets.

O financiamento e um acordo com o sindicato permanecem as duas maiores obstáculos para a fusão, disseram fontes próximas da questão. O sindicato United Auto Workers contratou o ex-conselheiro da GM e o analista de automóveis do Morgan Stanley, Stephen Girsky, para assisti-lo nas conversações com a GM, confirmou Girsky em um e-mail.

"A associação destas duas companhias poderia, a longo prazo, economizar muito dinheiro para elas", disse o analista de crédito da Standard & Poor''s Robert Schulz, ontem em Nova York, em uma entrevista à Bloomberg Television. "Todavia, vai ser necessário muita liqüidez a curto prazo e não vemos isso como uma panacéia para os problemas delas. Certamente não repara o panorama econômico.
(Gazeta Mercantil/Caderno C - Pág. 5)(Bloomberg News)

Auditoria especial na Sadia

Sadia atende acionistas e contrata nova auditoria
Gazeta Mercantil - 4/11/2008

Em reunião realizada na tarde de ontem, o Conselho de Administração da Sadia S.A. acatou o pedido dos acionistas de realizar uma auditoria especial para apurar eventuais responsabilidades dos administradores nas operações que, até setembro, tinham resultado em prejuízo de R$ 653 milhões com contratos de derivativos cambiais. A BDO Trevisan será contratada para fazer a auditoria. De acordo com comunicado postado ontem na Comissão de Valores Mobiliários (CVM) um relatório detalhado das responsabilidades apuradas deve ser apresentado no prazo máximo de 90 dias.

A solicitação foi feita pela Caixa de Previdência dos Funcionários do Banco do Brasil (Previ) que queria explicações sobre a política financeira da companhia e detalhamento das operações financeiras atreladas à variação cambial.

Resultados negativos

Por conta do prejuízo com as operações de derivativos de câmbio, a Sadia amargou no terceiro trimestre do ano um prejuízo de líquido de R$ 777,4 milhões. Nos nove meses do ano, esse valor se dilui para R$ 442,6 milhões. O valor ainda não contabiliza a posição de perdas com os títulos do banco Lehman Brothers, que vencem em setembro de 2009 mas que até o final do mês passado estavam estimadas em R$ 239,5 milhões. Também não inclui o volume de contratos de derivativos cambiais que venceram em outubro.

Além de insatisfação de acionistas, a alta exposição da Sadia a operações de derivativos cambiais também incomodou analistas de mercado. De acordo com Denise Messer, do Banco Brascan, apesar do forte crescimento de vendas, apresentado no balanço do terceiro trimestre, o mercado ficou muito desconfortável com o fato de a companhia estar desenquadrada de sua política de exposição a derivativos cambiais.

Até 30 de setembro, esse tipo de contrato havia demandado R$ 970,2 milhões de depósitos de margem da companhia. A empresa informou que ao final de setembro tinha em seu caixa aproximadamente R$ 2,3 bilhões para fazer frente a potenciais chamadas de margem e garantir o fluxo operacional de seus pagamentos.

Ao final do terceiro trimestre deste ano, a Sadia tinha uma dívida líquida de R$ 4 bilhões, o que significou um aumento de 86,2% quando comparado à posição ao final do trimestre anterior (fim de junho de 2008). A receita líquida da companhia no período foi de R$ 2,8 bilhões, crescimento de 29,7% em relação ao mesmo trimestre de 2007.

A empresa continuou registrando desempenhos satisfatórios nas vendas no mercado brasileiro, que cresceram 18,5% no trimestre e 13,3% de janeiro a setembro na comparação com iguais períodos de 2007. Apesar dos prejuízos, a companhia manteve a sua projeção de crescimento da margem EBITDA (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização) entre 11% e 12% para 2008.

(Gazeta Mercantil/Finanças & Mercados - Pág. 11)(Fabiana Batista)