O futuro da GM 2

Ainda sobre o futuro da GM veja a reportagem do WSJ:

Por que Wagoner resiste à frente da GM?
GEORGE ANDERS
The Wall Street Journal Americas - 2/7/2008

Rick Wagoner pintou um quadro bonito quando assumiu a presidência executiva da General Motors Corp., em junho de 2000. A participação da GM e suas afiliadas no mercado mundial poderia aumentar de 25% para 28%, disse. As margens de lucro continuariam altas. As ações da empresa ficariam entre as 25% com melhor desempenho no mercado. “As oportunidades futuras são virtualmente ilimitadas”, declarou.

As coisas não funcionaram assim. Em vez disso, Wagoner tornou-se o Sísifo da indústria americana, lutando constantemente para corrigir o incorrigível. Às vezes ele consegue um pequeno progresso cortando custos e reanimando a linha de produtos. Só que aí novas crises deixam a GM num estado pior do que antes.

Na semana passada, as ações da empresa chegaram ao ponto mais baixo em 53 anos. Elas caíram 83% desde que Wagoner assumiu. A participação da GM no mercado mundial está em 12,5%.

Na maioria das empresas, acionistas e conselheiros furiosos já teriam chutado o diretor-presidente para fora há muito tempo. Poderiam ter encontrado alguém melhor. Ou teriam feito o jogo do bode expiatório, assim como times perdedores ficam trocando de técnico, sem contar como muitos outros fatores podem estar prejudicando a atuação.

Então por que Wagoner ainda está no emprego? Alguns fatores incomuns que estiveram em jogo na GM nos últimos anos merecem uma olhada mais de perto.

As peculidaridades da empresa começam com sua base de acionistas. Empresas com ações debilitadas geralmente são alvo de investidores ativistas, que adquirem grandes fatias delas e daí partem para mudanças na diretoria. Mas na GM ativistas de renome tiveram tanto impacto quanto uma criancinha estapeando o capô de um utilitário esportivo: uns pequenos estragos na lataria, mas nenhum resultado capaz de mudar o destino das coisas. Carl Icahn fez uma rápida incursão nas ações da GM em 2000. Kirk Kerkorian adquiriu muito mais em 2006. Nenhum liderou um golpe de sucesso; ambos acabaram vendendo.

Parece que ativistas não conseguem fazer consertos rápidos nos grandes problemas da GM, como seus custos com empregados ou mix de produtos. Por isso, a tendência de acionistas frustrados é passar suas ações adiante, em vez de ficar para lutar.

Conselheiros da GM também têm um papel crucial na longevidade de Wagoner. Em vários momentos críticos, o principal conselheiro independente, George Fisher, ex- presidente da Kodak Corp., disse acreditar que a GM está no caminho certo com sua atual liderança. Em entrevistas ao Wall Street Journal em maio e junho, Fisher endossou a estratégia de Wagoner e afirmou que a cotação das ações da empresa não é uma grande preocupação do conselho ou da diretoria.

Os defensores dizem que Wagoner obteve grandes avanços ao negociar custos trabalhistas menores na América do Norte. Também lhe dão crédito pela expansão da GM na China, no Brasil e em outros mercados emergentes, por estimular a empresa a desenvolver carros elétricos e pela melhora das suas posições em rankings de qualidade.

Mas o prejuízo operacional da empresa está corroendo seu caixa, que era de US$ 24 bilhões em 31 de março e vem encolhendo uns US$ 3 bilhões por trimestre. Analistas estimam que ela precisa de pelo menos US$ 7 bilhões em caixa disponível a qualquer momento. Ou seja, ela pode se ver num sufoco para captar mais dinheiro dentro do próximo ano.

A GM poderia fazer muitas coisas para captar recursos rapidamente, como vender ativos ou desmembrar seus lucrativos negócios no exterior. Por volta de 2010, parte da redução nos custos salariais negociados por Wagoner no ano passado deve começar a aliviar a pressão financeira da companhia.

Mas as ações da GM e sua classificação de crédito não dão certeza aos participantes do mercado de que a empresa possa atravessar o próximo período difícil. Se o destino da GM em 2009 depender de sua capacidade financeira, os conselheiros podem querer rever se Wagoner ainda é a melhor pessoa para o trabalho.

Estratégia diferente para Games

A The Economist (Asian invasion, 26/06/2008) mostra uma maneira diferente de ganhar dinheiro com games. Na Ásia, os produtores de games adotam um modelo onde o jogo é distribuído gratuitamente. Para os viciados, pequenos pagamentos são exigidos para que o jogador possa ter acesso a itens extras (personagens, armas e novos ambientes). Esses viciados pagam a diversão gratuita dos outros clientes.

Ainda Exxon Valdez

Conforme postado anteriormente aqui, a Exxon teve uma importante vitória referente ao desastre ambiental com o navio Exxon Valdez. Tim Reason, da CFO (The Exxon Valdez Crashes into Fair Value Accounting, 26/06/2008) lembra que recentemente o Fasb propos mudanças como o valor justo de litígios pendentes são evidenciados.

Levine, who says about a quarter of his practice involves litigation, still says it is possible to apply valuation techniques to litigation. "Valuation is expected future cash flow divided by risk," he says. If it isn't possible to discount the future liability of a lawsuit from cash flows, he says, then investors need as much information as possible to decide how much to increase the risk factor. "Obviously, that is subjective, but the beauty of the market is that it reaches a consensus."

Recursos no Paquistão sob questionamento

Segundo reportagem do Washington Post Staff Writer (U.S. Funding to Pakistan Plagued With Problems, GAO Report Says, Robin Wright, 25/06/2008, A09), mais de um terço dos recursos que a administração Bush investiu no Paquistão desde 11 de setembro de 2001 para ajudar na luta do terrorismo estão sujeitos a problemas contábeis, incluindo duplicação e fraude.

Inbev e Anheuser-Busch

Diante do interesse natural na questão da aquisição da Anheuser-Bush pela Inbev, faço uma listagem de alguns textos encontrados na internet sobre o assunto:

1) Em Who Can Cut More Jobs: InBev or Anheuser-Busch?, Heidi N. Moore faz uma análise sob a ótica do número de empregos que serão cortados nas duas situações (com a compra ou sem a compra). A Anheuser-Busch (AB) anunciou, como contra-ataque a proposta, que irá implementar um programa de corte de custos que implicará, entre outras coisas, na redução de empregos. Entretanto, uma das objeções a aquisição é a possibilidade de existir redução no número de empregados. Os trabalhadores parecem favoráveis a AB independente. Para a administração atual da empresa AB é necessário convencer os acionistas que o corte de custos de 1 bilhão é melhor que uma ação a 65 dólares em dinheiro.

2) No Deal Journal, do Wall Street Journal (Could InBev-Anheuser Brew-Haha Yield a Mexican Beer Giant?) discute a possibilidade da criação de uma empresa Mexicana gigante com a junção da Modelo e Femsa. Talvez as autoridades mexicanas não fiquem satisfeitas em perder as empresas para os estrangeiros e incentive o acordo.

3) Em Anheuser-InBev: August Busch’s Conference Call Blunder, Dennis K. Berman comenta a reação de August Busch IV a um questionamento de um acionista.

4) Segundo Duane D. Stanford e Loveday Morris, a InBev NV necessita de adicionais 7 bilhões para persuader o board a AB, além dos 46,3 bilhões já oferecidos.

5) Para David Silver (Anheuser to In Bev: "This Bud's Not For You") apesar de Warren Buffet ter somente uma pequena parcela de ações da AB, o fato de ser Buffet e ser o segundo maior acionista deve ter uma papel importante no negócio. A direção tomada por Buffet deve ser seguida por muitos outros acionistas.

O futuro da GM

Uma possibilidade, apresenta pela Business Week em A GM-FORD Marriage (via Merging GM with Ford?, Brian White), é a junção da GM e Ford.

A longo prazo é uma opção interessante para ambas. Mas o problema é que a GM necessita de uma solução de curto prazo. White acredita que seja uma distração para ambas.

Para Paolo Pezzutti (Is General Motors Closer to a Default?) a estratégia de resultado baseado em carros grandes está errada no atual mercado.

Greg Bensinger e Jeff Green, da Bloomberg, acreditam que um default na GM seja algo possível de acontecer.

Mas como mudar para adaptar a uma situação de maior eficiência e competição no preço?

Victoria Erhart questiona se a estratégia do carro elétrico poderia ser a solução. A GM está incentivando a divisão Volt na tentativa de derrotar a Toyota.

No Gráfico, a cotação da GM nos últimos dozes meses.

Como calcular o valor de uma Social Networks (SN)

Michael Arrignton propõe, em Calculating the Real Market Value of Social Networks (23/06/2008) uma metodologia para avaliar empresas como Orkut, Facebook e MySpace.

O processo começa determinando o Mercado de cada empresa. Já foi observado que diferentes países possuem diferente Social Networks (SN) predominantes. No Brasil, por exemplo, é o Orkut. Em cada país, Arrignton usou a média de gasto em propaganda, conforme estimativa da PWC. Por exemplo, na Austrália o gasto médio é de 148 dólares. Usando esse valor, multiplou pelo número de usuários, para determinar o valor relativo de um usuário. Assim, o usuário do Orkut no Brasil é diferente do usuário do MySpace nos Estados Unidos, já que gastam de maneira diferenciada. Assim, o Orkut ficou em 14º. Na lista de Arrignton (MySpace ficou em primeiro, com um valor relativo de vinte vezes o Orkut.

O próximo passo foi verificar três negociações ocorridas no mercado (Facebook, Bebo e LinkedIn) e sua relação com o peso estabelecido pelo autor. O preço da Facebook e LinkedIn estão próximos, mas não a Bebo. Como a Facebook foi vendida por 15 bilhões de dólares e a relação entre Facebook e Orkut é de 16,4 para 1, o valor do Orkut é determinado como sendo 916 milhões (ou 15 bilhões por 16,4).