Como o sentimento influencia nos negócios

A reportagem a seguir é uma prova de como o lado pessoal influencia nos negócios. Destaquei, em negrito, alguns pontos:

Possível oferta da InBev intensifica drama familiar na Anheuser-Busch
David Kesmodel, The Wall Street Journal, de St. Louis, EUA
27/5/2008 - The Wall Street Journal Americas

Durante anos, August A. Busch IV cobiçou a chefia da Anheuser-Busch Cos. e a chance de finalmente provar-se a seu pai implacável.

Agora, apenas 18 meses depois de ele assumir a presidência executiva, uma possível aquisição está complicando seus planos.

A gigante belga InBev NV, dona da AmBev, planeja fazer uma oferta não negociada pela Anheuser, segundo pessoas a par da questão. Analistas do setor dizem que uma oferta provavelmente superaria os US$ 45 bilhões, o que a tornaria a maior aquisição da história das cervejarias. Mas a oferta ainda não é certa. Tanto Busch IV quanto seu pai se opõem a uma aquisição, dizem pessoas familiarizadas com a empresa. A Anheuser pode tentar evitar a aquisição comprando a metade da mexicana Grupo Modelo que ainda não tem. A InBev, a Anheuser e a Grupo Modelo não comentaram o assunto.

Um integrante da família, Adolphus Busch IV, disse ontem que ele e outros familiares estão abertos à idéia de a Anheuser e a InBev discutirem um possível acordo. Busch, de 54 anos, é meio-irmão de August A. Busch III, pai do atual diretor- presidente. Adolphus Busch diz que tem um bloco “substancial” de ações, que no entanto é menor que 1%. No total, a família Busch tem menos de 4% do capital social, de modo que não pode bloquear um negócio.

“Há membros (da família) que absolutamente querem preservar o status quo”, disse ele ao Wall Street Journal. “Mas há outros que dizem que querem algum tipo de mudança para melhorar o retorno dos acionistas.”

Uma oferta da InBev pode deixar Busch, de 43 anos, numa posição difícil. Se a Anheuser for vendida à InBev, ele pode vir a ser lembrado como o integrante da família fundadora que deixou um ícone americano passar para mãos estrangeiras.

Mas os rumores de aquisição têm outro viés ainda mais pessoal para Busch: o tênue relacionamento com seu pai, August A. Busch III, de 70 anos, atualmente membro do conselho da Anheuser e lendário ex-diretor-presidente da empresa.

Busch IV gostaria de ter mais tempo para provar que pode ressuscitar a estagnada cervejaria. Apesar de a Anheuser ser a maior cervejaria dos Estados Unidos, Busch III ignorou vários possíveis acordos internacionais, permitindo que a InBev a ultrapassasse em nível mundial.

Numa entrevista ao Wall Street Journal no início do mês, August Busch IV disse que ainda busca a aprovação do pai. “Quando eu for finalmente bem-sucedido, terei o seu amor e admiração”, diz ele.

Até agora, os dois são totalmente contra a venda da cervejaria de 150 anos e querem que a Anheuser controle o próprio destino nesse setor, de rápida consolidação. A cervejaria não será vendida “enquanto eu estiver aqui”, disse o diretor-presidente a distribuidores no mês passado.

Mas não está claro como as posições podem mudar no desenrolar da saga. E, apesar de pai e filho estarem de acordo em relação à InBev, eles discordam em outras questões como, por exemplo, como criar uma estratégia de sucesso em meio às fracas vendas de marcas importantes como Budweiser e Michelob, dizem pessoas ligadas à Anheuser.

Busch IV reconhece a existência de conflitos. Sua transição para diretor- presidente, diz, foi uma “situação conturbada, muito difícil”. Seu pai, Busch III, não quis dar entrevista.

Nascido em 1964, Busch IV é o quinto integrante da dinastia a chefiar a Anheuser. A empresa é a terceira maior cervejaria do mundo em volume, depois da britânica SABMiller PLC e da InBev. Ela tem vendas anuais de US$ 17 bilhões e valor de mercado de US$ 40,4 bilhões.

A união entre os clãs Anheuser e Busch data de 1861, quando o imigrante alemão Adolphus Busch, tataravô do atual diretor-presidente, casou-se com a filha do cervejeiro Eberhard Anheuser, de St. Louis. Adolphus traçou então uma estratégia para transformar o que era uma cervejaria regional num gigante nacional. Em 1957, a Anheuser se tornou a líder inconteste do ramo nos EUA, posição que mantém até hoje.

Busch IV teve uma trajetória um tanto conturbada até chegar à liderança da empresa. Seus pais se divorciaram quando ele tinha 5 anos, e ele foi morar com a mãe. Continuou a ver o pai freqüentemente, mas na maioria das vezes na cervejaria. Ele é o filho mais velho. Seu pai depois se casou de novo e teve mais dois filhos.

“Eu nunca, nunca mesmo tive um relacionamento normal com o meu pai”, conta Steven. É “puramente negócios”.

O relacionamento de Busch III com seu próprio pai também foi complicado. Em 1975, Busch III abordou os conselheiros e os persuadiu a indicá-lo para a presidência executiva e demitir o pai, August A. “Gussie” Busch Jr., na época com 76 anos e avesso a assumir riscos. Busch IV diz que os dois não se falaram durante praticamente uma década.

Quando estava na Universidade do Arizona, nos anos 80, Busch IV também colocou à prova o relacionamento com seu pai. Um estudante festeiro, ele destruiu seu carro esportivo num acidente noturno em que sua passageira morreu. Ele fugiu do local. A polícia acabou decidindo não indiciá-lo, mas o incidente rendeu várias manchetes e prejudicou a imagem da família. Busch IV negou-se a comentar o incidente.

Em 1985, ele foi a julgamento depois de fugir da polícia em seu Mercedes e ser acusado de tentar atropelar dois policiais. Um júri de St. Louis acabou inocentando-o da acusação. Ele também preferiu não comentar sobre isso.

Lidar com esses incidentes o tornou “uma pessoa mais forte”, diz sua irmã, Susie Busch-Transou, sócia de uma distribuidora da Anheuser-Busch na Flórida.

Mas a reputação de Busch como playboy motivou questionamentos sobre se ele é a pessoa mais indicada para a presidência executiva. Ele começou de baixo, trabalhando como aprendiz de cervejeiro. Casou-se em 2006 e passou a maior parte da carreira em marketing. Esteve envolvido em alguns fracassos, como a Bud Dry, mas ficou conhecido também como um marqueteiro sagaz, ao defender campanhas publicitárias humorísticas.

Mas até mesmo enquanto amadurecia e era promovido na empresa ele tinha dificuldade de impressionar o pai. Quando Busch III mandava bilhetes com elogios, ele os guardava na pasta. “Há muito poucos desses”, diz.

Busch IV se tornou diretor-presidente em 2006, substituindo Patrick T. Stokes, a primeira pessoa de fora da família a chefiar a cervejaria. Stokes então se tornou presidente do conselho, substituindo Busch III.

Busch IV assumiu o comando durante a que talvez tenha sido a fase mais difícil da empresa desde os anos 70, quando seu pai enfrentou forte concorrência da Miller Brewing.

A participação da Anheuser no mercado americano subiu de 38% para 52% nos quase 30 anos de Busch III como diretor-presidente, segundo a firma de pesquisa de mercado Impact Databank. Busch III deixou o cargo em 2002 e, com Stokes em seu lugar e o filho a comandar as operações americanas, as vendas começaram a estagnar e a participação de mercado caiu para cerca de 50%.

Um motivo pelo qual o trabalho de Busch IV ficou mais difícil é que seu pai deixou passar várias oportunidades de aquisição no exterior, dizem investidores e analistas. Além do México e da China, a Anheuser praticamente não tem presença nos mercados de cerveja com crescimento mais rápido, como Leste Europeu, África e América Latina.

Enquanto a Anheuser hesitava em sua expansão mundial, a InBev e a SABMiller partiram para o ataque com várias aquisições e a ultrapassaram em tamanho.

(Colaboraram Matthew Karnitschnig e Betsy McKay)

Salários em atraso

Futebol: Liga - Salários em atraso passam a impedir participação nos campeonatos
Agência Lusa - Serviço Desporto - 27/5/2008

Lisboa, 27 Mai (Lusa) - A Liga Portuguesa de Futebol Profissional (LPFP) passa a exigir a inexistência de dívidas salariais a jogadores e treinadores relativas à época passada nos pressupostos financeiros para a inscrição na temporada de 2008/2009.

Esta exigência foi aprovada na reunião da Comissão Executiva da Liga realizada segunda-feira, depois de parecer prévio favorável da Comissão Técnica de Estudos e Auditoria, e consta no comunicado oficial 216/07-08, hoje enviado aos clubes, ao qual a Agência Lusa teve acesso.

O incumprimento dos pressupostos financeiros é "fundamento para o impedimento de participação, desclassificação para a divisão inferior, perda do direito de promoção ou da exclusão das competições profissionais".

O novo requisito consiste numa "declaração emitida pelo clube [ou SAD], subscrita pelos seus legais representantes, e certificada por Revisor Oficial de Contas ou Sociedade Revisora de Contas, da inexistência da situação de dívidas salariais a jogadores e treinadores com referência à época de 2007/2008".

A Direcção da Liga aprovou este novo pressuposto depois de vários clubes terem considerado, publicamente, que a existência de salários em atraso era uma forma de concorrência desleal.

Além de pretender prevenir a concorrência desleal nas competições profissionais, a Liga tem como objectivo assegurar que os clubes participem nos campeonatos em igualdade de circunstâncias.


Este pressuposto, um mecanismo que é utilizado pela maioria das Ligas europeias, procura ainda ser uma forma de encorajar os clubes a adoptarem uma gestão mais rigorosa e equilibrada na relação entre os objectivos desportivos e financeiros.

Aqui, mostrando que o atraso de salários não é privilégio do Brasil.

Estratégia inteligente

Southwest dribla alta do petróleo com hedge
Valor Econômico - 28/5/2008

As empresas aéreas estão se debatendo com o petróleo a US$ 130 o barril. Os altos custos dos combustíveis têm levado muitas delas a aumentar o preço das passagens e impor aos passageiros tarifas extras para despachar bagagem. Mesmo assim, elas não conseguem evitar perdas angustiantes.

Mas a americana Southwest Airlines ainda vive dias felizes. Muitos meses atrás, por meio de operações de hedge, ou cobertura no mercado futuro, a empresa garantiu 70% de sua necessidade de combustível para este ano com o preço do petróleo equivalente a modestos US$ 51 o barril.

Não foi um golpe de sorte isolado. Na maior parte dos últimos dez anos, o tesoureiro da Southwest, Scott Topping, foi vigoroso em adotar estratégias de hedge de combustível. O diretor-presidente da empresa, Gary Kelly, que foi diretor financeiro e entende bastante de hedge, deu força ao empenho de Topping.Por isso, desde 2004, essas operações pouparam em média quase US$ 700 milhões por ano em custos de combustível à Southwest.

Esses ganhos ajudaram a manter a empresa rentável apesar de seu negócio principal, o transporte aéreo, ter operado no vermelho em alguns dos últimos trimestres. Atualmente, os hedges da empresa vão até 2012, para quando ela tem mais de 15% de sua necessidade de combustível contratada por cerca de US$ 63 o barril.


(...) Quando se pergunta às grandes empresas aéreas por que o hedge delas tem sido tão limitado, algumas argumentam ter ficado de mãos atadas quando pediram concordata depois dos ataques terroristas de 11 de setembro de 2001. O dinheiro era escasso. Os credores ficavam nervosos com os comprometimentos financeiros envolvidos nas operações de hedge. Outros tinham compromissos bancários que podem ter limitado sua capacidade de hedge.

Mas David Carter, professor de finanças da Universidade Estadual de Oklahoma que ajudou a escrever o estudo de caso da Southwest, suspeita que restrições dos processos de reestruturação judicial não explicam tudo.Psicologicamente é difícil mudar de estratégia quando os preços estão contra você, diz Carter. Empresas aéreas que não fizeram muito hedge quando o petróleo estava a US$ 25 ou US$ 40 o barril podem ter se sentido desconfortáveis para lançar um grande programa de hedge quando o preço passou dos US$ 60.

Mudanças constantes de administração em muitas dessas companhias podem ter dificultado ainda mais um grande mergulho no mundo do hedge como fez a Southwest, acrescenta Carter. Uma falha nessa área cometida no começo da gestão do presidente de uma empresa poderia ofuscar qualquer outra conquista que ele conseguisse.

Topping tem mais uma explicação para sua empresa permanecer à frente das outras por tanto tempo: desde fins da década de 90, a estratégia de hedge dela tem sido definida por duas ou três pessoas em vez de por um comitê, o que facilita agir decisivamente.

Algumas pessoas temem que qualquer companhia que participe ativamente na negociação de contratos futuros e opções esteja se envolvendo em especulação arriscada. Mas Topping argumenta que, para as empresas aéreas, o risco real está em não fazer hedge de suas compras de combustível. Essas empresas precisam de combustível constantemente, explica ele. Com a volatilidade atual do mercado de petróleo, elas não podem planejar custos com alguma confiança se estão sempre à mercê do mercado à vista.

No mercado atual, diz Topping, pode ser difícil para qualquer empresa aérea alinhar hedges adicionais em termos convidativos. O preço futuro para combustível de avião ou de óleo para aquecimento, que são negociados a níveis semelhantes, está em torno de US$ 130 o barril, mesmo para entrega daqui a muitos anos. Contratos de longo prazo não têm descontos como tinham há um ou dois anos."Não podemos nos acostumar com essa vantagem de custos que conseguimos", diz Topping. "Temos de continuar a administrar outros custos da maneira que sempre fizemos."

Aqui para ler mais sobre o assunto.

Água

O gráfico mostra que a maioria da água é destinada a agricultura (azul). Inclusive no Brasil.

Fonte: Aqui

Links

1. Para quem gosta de cinema

2. Museu da pirataria, na Itália

3. Risco de uma crise na Argentina

4. Mitos da nutrição

5.Receita lança o SPED Contábil

6.Um contra-indicador: quando uma empresa começa a fazer doações para políticos é tempo de alerta (Nos Estados Unidos!)


7.Salários de Professores nos Estados Unidos (em PDF)

8.Exemplos de números de Fibonacci na natureza

Valor Justo

Segundo a The Economist (19/5/2008, An accounting standard comes under the microscope):

Esta tem sido uma das primeiras crises. A primeira grande crise da titularização época, o primeiro grande teste do Banco Central Europeu, e a primeira crise de "fair-value" contabilidade, o conjunto de normas que obriga as instituições a marca muitos dos seus ativos ao valor de mercado.
"O justo valor é um grande erro", diz o chefe de um grande banco europeu. (...) Uma boa parte da crítica é pura cantilena. Afinal de contas, ganhos com marcação a mercado foram aceitos pelos bancos antes de rebentar a bolha.

Aqui o texto completo:

An accounting standard comes under the microscope.
Economist Staff, The Economist
May 19, 2008
THIS has been a crisis of firsts. The first major crisis of the securitisation era; the first big test of the European Central Bank; and the first crisis of "fair-value" accounting, the set of standards which requires institutions to mark many of their assets to market value. Many blame fair value for causing the credit crunch, arguing that it can cause a downward spiral in prices by encouraging institutions to sell assets quickly and forcing them to take write-downs that do not reflect the "true" value of the underlying assets.
"Fair value is a big mistake," says the boss of one big European bank. AIG, an American insurer, has proposed a change to the rulebook so that companies and their auditors would put only their own estimates of maximum losses into the profit-and-loss account.
A lot of the criticism is pure cant. After all, mark-to-market gains were happily accepted by banks before the bubble burst. The regime's more helpful rules are still being applied with gusto: for example, banks are able to reduce the fair value of their own debt issues if the credit spreads on them widen. Barclays, for one, recorded gains of £658m ($1.3 billion) on its own liabilities in fiscal 2007.
The fact that deciding on a fair value has been so tough reflects the complexity of the products as much as the state of the markets. Setting a price for derivatives that have been repeatedly repackaged, overcollateralised and subordinated is difficult in any conditions. "Four thousand pieces of a Porsche are more difficult to value than a Porsche itself and the sum of the parts does not equal the whole," says Bill Michael of KPMG, an accountancy firm (choosing an appropriate car).
Some banks clearly also underestimated the risks of illiquidity. Industry insiders report that prudent institutions were running internal valuation models even when market prices were clearly observable: those that were not had to scramble to develop such models when markets seized up, causing delays in proper disclosure. Many banks failed to price the chances of illiquidity into the cost of internal funding for traders. And some institutions, bankers allege, were parking illiquid structured products in their trading books to attract a lower capital charge (regulators now plan to beef these charges up). That meant mark-to-market losses immediately showed up in their income statements.
The alternative to fair value — holding assets at historic cost — has few admirers. "Is it really better to keep losses and not to tell shareholders?" asks John Smith of the International Accounting Standards Board (IASB). It is striking that executives at American investment banks, which have long been subject to fair-value rules, largely accept the regime.
There are lessons to be learned. With marking to market, a wobble can quickly become a collapse, illiquidity makes prices harder to set and valuations are more susceptible to sentiment. That increased volatility needs to feature in executives' and risk managers' calculations.
Regulators also need to bear in mind that one of the central assumptions of the fair-value regime has not worked out quite as planned. If prices fall too far, as critics say they now have done, investors should be stepping in to buy the assets. But that is difficult when everyone is reducing their leverage. "Clients invariably say they would like to buy but they cannot because they own too much of it already or they own something else," says Colm Kelleher, Morgan Stanley's chief financial officer.
Moreover, fair-value accounting appears to play a part in the upswing of a cycle as well as in the downswing. Research by Tobias Adrian of the Federal Reserve Bank of New York and Hyun Song Shin of Princeton University indicates that banks take on more debt when the mark-to-market value of their assets increases. In other words, fair value did not just worsen the bust: it also fuelled the boom.

Brasil, Consumidores, Taxa de Juros e Properidade

Uma alentada reportagem do New York Times (Boom Times for Brazil’s Consumers , ANDREW DOWNIE, 24/5/2008) mostra a fase recente da economia brasileira. É, sem dúvida nenhuma, uma reportagem otimista sobre o Brasil.

Inicia com um elogio ao presidente:

Inflation, which ended 2007 at 4.5 percent, is under control and the economy has grown consistently, if not spectacularly, thanks to the competent management of President Luiz Inácio Lula da Silva. His far-reaching assistance program has given the poor cash to spend. Wages are rising and unemployment is falling.

Em linhas gerais, mais brasileiros tem mais dinheiro.

Mr. da Silva calls it a miracle. But in reality, it is something Latin American long lacked: confidence.

(Acho que dessa vez, Mr. Da Silva não irá querer expulsar o correspondente do país).
Uma razão para a febre de consumo é a taxa de juros, que reduziu de 25% para 11,25%, mas ainda é uma das mais altas do mundo, lembra o jornal.
Na visão do NY Times ainda existe espaço para crescer o volume de crédito: na Europa a relação entre dívida e produto interno bruto é de 116%; nos Estados Unidos é de 201% e no Japão é de 419%. No Brasil essa relação é de 34,9%.