Esa desinversión de los grandes despachos vino a fortalecer un nicho que hoy se conoce como BPO (Business Process Outsourcing), que implica asumir los negocios de administración, contabilidad y nóminas, entre otros. Entre los jugadores que se están posicionando en este segmento en el mercado mexicano se encuentra la firma holandesa TMF, fundada hace 20 años como Trust Management Finance, y que como su nombre indica, estuvo originalmente enfocada a la gestión financiera de fideicomisos.
(...) TMF-México identificó una enorme oportunidad de negocios con la separación administrativa y contable, dice Bonifaz, y agrega que ha desarrollado servicios integrales en materia de contabilidad, reportes financieros, recursos humanos, nómina, domicilio fiscal, representación legal y hasta servicios secretariales corporativos, vía terceros o el llamado outsourcing.
Un nuevo modelo matemático permitirá optimizar los gastos
Diario Médico - 20/5/2008
El control del gasto basado en la eficiencia es una prioridad de los gerentes hospitalarios. Un modelo matemático creado en la Universidad de Extremadura y basado en el cálculo del coste por producto, por paciente y por proceso ayudará a lograr dicho objetivo.
¿Puede el sector público sanitario calcular y gestionar los costes de manera más eficaz? De esta materia se ha ocupado Mercedes Vaquera en su tesis doctoral Propuesta de un modelo para el cálculo y gestión de costes en los centros hospitalarios y su funcionamiento empírico, un trabajo dirigido por el decano de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Extremadura (UEX), Antonio Fernández Fernández.
La investigación trata de proporcionar al sector hospitalario un modelo que le aporte la información suficiente para la toma de decisiones útiles en la gestión: "Estamos convencidos de que la implantación del modelo que proponemos puede aportar grandes resultados, ya que permite identificar la mejora de los procesos clínicos y una mayor racionalización de los procedimientos y eficiencia en la asignación de los recursos, además de trascender del tradicional propósito de valoración de los productos que ha caracterizado la implantación de las metodologías actuales", explica la investigadora.
Tres tipos de cálculo
El modelo propuesto, denominado Costes por Integración Sucesiva (CIS) está instrumentado para poder calcular y gestionar los costes en los centros hospitalarios desde tres perspectivas distintas: por producto, por paciente y por proceso clínico o grupo relacionado de diagnóstico (GRD), y desde tres niveles diferentes: básico de gestión, completo de gestión y coste de tarifación. "Lo hemos aplicado en una institución sanitaria privada y hemos visto que funciona de una manera muy eficaz", apunta su autora, profesora del Área de Economía Financiera y Contabilidad de la UEX.
Entre otras conclusiones, la investigación apunta que cualquier modelo de cálculo y gestión de costes proporcionará sus efectos más beneficiosos si se encuadra en el contexto de la gestión clínica, "pues una de sus principales características es lograr que sus responsables actúen en estrecha colaboración con el resto de las áreas funcionales de la empresa".
Utilidades
Además de analizar el sector sanitario, tanto público como privado, la tesis concluye que el modelo propuesto es lo suficientemente útil como para satisfacer las necesidades informativas que ayuden en la toma de múltiples decisiones en este tipo de empresas.
Añade que, pese a ser totalmente novedoso, el modelo mejora significativamente la dinámica existente en cuanto a gestión de costes en el sector, y la nueva metodología propuesta tiene utilidad no sólo desde el punto de vista económico, sino también desde el punto de vista sanitario.
La labor investigadora desarrollada por Vaquera se ha llevado a la práctica mediante sus correspondientes aplicaciones empíricas en centros sanitarios para demostrar su viabilidad.
Control de recursos
La limitación de los recursos y la necesidad de hacer que el sistema sanitario sea sostenible empuja a políticos y gestores a preocuparse cada vez más del control del gasto sanitario, y los hospitales son un buen punto de partida.
"Gracias a este trabajo hemos contactado con multitud de empresas y organismos relacionados de una u otra forma con el cálculo y la gestión de costes, que en todo momento han mostrado un gran interés por los resultados obtenidos.
Ahora nos gustaría calibrar con nuestras autoridades sanitarias la posibilidad de implantarlo en los hospitales de Extremadura que vienen aplicando sus propios modelos en los hospitales bajo su jurisdicción", explica Mercedes Vaquera.
Balanço da Rossi decepciona e ações despencam
Valor Econômico - 19/5/2008
As ações da Rossi Residencial despencaram 15% na sexta-feira na Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa), depois de o balanço da empresa do primeiro trimestre mostrar forte redução de margens, atrasos em lançamentos, problemas com o orçamento de um projeto e necessidades de caixa. Mudanças nos critérios contábeis também afetaram os resultados.(...) A Rossi iniciou a adoção de práticas contábeis em conformidade com padrões internacionais, o que gerou mudança significativa na contabilização de custos. Como exemplo, os encargos financeiros decorrentes de financiamentos à produção e a debêntures passaram a ser apropriados na rubrica custos dos imóveis vendidos.
As despesas comerciais passaram a compreender os gastos com publicidade e propaganda, antes diferidos e reconhecidos em função do andamento das obras.
Durante a teleconferência, o analista Marcelo Telles, do Credit Suisse, observou que, mesmo sem as alterações contábeis, a margem bruta da companhia teria recuado para 30%, em função do impacto de uma obra mal orçada, aparentemente pequeno, mas que foi muito significativo. (...)
A empresa atrasou o lançamento de dois empreendimentos, no Rio de Janeiro e em São Paulo. Com isso, o Valor Geral de Vendas (VGV) caiu 59% para R$ 178 milhões. Nos primeiro trimestre, a Rossi consumiu R$ 136 milhões de seu caixa, que fechou o período com R$ 120 milhões. Ciente da necessidade de capitalização, já contatou banco para uma emissão de R$ 350 milhões em debêntures.
GP quer Magnesita na liderança mundial
Valor Econômico - 19/5/2008
Em seus 68 anos de existência, a fabricante mineira de material refratário Magnesita nunca fez um orçamento anual. Um ano atrás, oito em cada dez compras de material da empresa eram feitas em regime de urgência, sem qualquer programação. Já as vendas eram realizadas sem contratos. Mais de 20 empresas integravam o grupo, todas com a estrutura administrativa replicada e contabilidade própria, cujos números nunca coincidiam. O pessoal da fábrica de Contagem, na grande Belo Horizonte, tinha um índice de faltas elevadíssimo e não era raro ver operários vagando desocupados em horário de trabalho. Tudo isso começou a virar passado desde que a GP Investimentos assumiu o controle da empresa em agosto do ano passado, ao pagar R$ 1,2 bilhão à tradicional família mineira Pentagna Guimarães, que fundou a companhia em 1940.
A empresa, que produz 580 mil toneladas de refratários por ano e detém cerca de 80% do mercado no país e na América Latina, nasceu a partir da descoberta de generosos depósitos de magnesita em Brumada, na Bahia.
O que atraiu a GP foi justamente a oportunidade de implementar um amplo choque de gestão, algo que a gestora de fundos de private equity considera seu maior trunfo para gerar valor para seus investimentos. Mas não foi só.Embora soe obscuro, o produto da Magnesita é altamente estratégico. Sem minério de ferro não se faz aço. Sem material refratário também não se faz. Toda a fase quente da linha de produção das siderúrgicas (fornos, altos-fornos e aciarias) tem de ser revestida de refratários. Num momento em que a siderurgia mundial vive seu pico histórico, controlar a Magnesita pode significar ganhar dinheiro, muito dinheiro. Os refratários são imprescindíveis ainda para cimenteiras e fábricas de vidro.
"A família Pentagna Guimarães vendeu a empresa por dez vezes o lajida, mas deixou para trás outros dez em ineficiências", resume Iabrudi [presidente da empresa]. O lajida é o resultado antes das despesas com juros, impostos, depreciação e amortização e um indicador amplamente utilizado como referência de valor para empresas.
Para os Pentagna Guimarães, a decisão de vender foi sofrida, porque havia apego à empresa. "Mas já não tínhamos mercado a conquistar no Brasil e sabíamos que teríamos que sair e nos globalizar", diz Hélio Pentagna Guimarães Neto, bisneto do fundador Antonio Mourão e filho de Eduardo Guimarães, que presidia a companhia até agosto. A família, conta, não tinha dinheiro para investir. "Todo nosso patrimônio estava na Magnesita." E endividar a companhia era algo arrojado demais para esses mineiros. "Tínhamos medo de tomar R$ 50 milhões emprestado, imagina R$ 700 milhões." O jeito foi buscar um comprador que pudesse extrair da empresa o seu potencial. (...)
"É extraordinário, mas chegam ao ponto de ter dó de aumentar os preços."Isso certamente vai mudar sob o comando da turma enviada pela GP, altamente focada em resultados. Desde que assumiram, por exemplo, já demitiram 800 dos 7200 funcionários, principalmente na área administrativa. Mas até gente ligada à produção e à mina, que serão expandidas, também tem deixado a empresa. "Demitimos antes de crescer porque é uma oportunidade de oxigenar a empresa", diz Eduardo Lobo, diretor de recursos humanos e administração, que tocou a reestruturação da área de pessoal da elétrica Cemar, adquirida pela GP em 2004 e agora já fora de seu portfólio. "Depois trazemos a meninada cheia de gás", completa ele, deixando bem clara a filosofia da casa.
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