Balanço na Nova Economia

Um artigo no New York Times de 09/09/2007 (When Balance Sheets Collide With the New Economy, de Denise Caruso, Late Edition - Final, p. 4) discute a questão os ativos intangíveis na contabilidade. Inicialmente o texto expõe a necessidade e importância de tais ativos:

=> Os mais valiosos ativos de uma empresa baseada na inovação hoje - sua propriedade intelectual, investimentos em softwares, assessorias e experiência administrativa, pesquisa e desenvolvimento, propaganda e pesquisa de mercado e processo de negócios - não têm uma casa natural no balanço patrimonial. Eles podem ser registrados como despesas ou as vezes, como é o caso da propriedade intelectual, como passivo.

=> Reputação é um dos ativos intangíveis; pergunte a Mattel sobre seu valor, depois do seu terceiro recall de brinquedos neste verão.


Depois, a palavra para uma crítica da contabilidade, através de consultores, ansiosos em vender soluções.

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Previsão para o Nobel

Reportagem do PR Newswire (Thomson Scientific prevê Laureados do Prêmio Nobel; Dezessete "Thomson Scientific Laureates" reconhecidos por suas contribuições para o avanço da ciência, 10/09/2007) faz a projeção para os ganhadores no Nobel deste ano baseado no impacto das pesquisas. Segundo a reportagem, existe uma grande relação entre as citações dos autores e as honras recebidas, incluindo o Nobel.

Para a área de economia, os prováveis vencedores seriam:

Elhanan Helpman - Harvard University (EUA)e Tel Aviv University (Israel)
Gene M. Grossman - Princeton University (EUA)
Jean Tirole - University of Social Sciences(França)
Robert B. Wilson - Stanford University (EUA)
Paul R. Milgrom - Stanford University (EUA)

Os benéficios do Tag Along

Mas por que as ações preferenciais (PN, sem direito a voto) da Ipiranga não reagiram ao negócio, enquanto que as PNs da Suzano subiram mais de 70% nas 48 horas após o anúncio da operação? A resposta é simples: o fato de a Suzano dar aos donos de PNs o direito de receber 80% do valor pago aos controladores em caso de venda da companhia, o "tag along", ao passo que a Ipiranga não oferecia o benefício.Esse é um exemplo prático de como o tag along pode fazer diferença no mercado de capitais. Os investidores já perceberam isso e preferem comprar ações de empresas que adotam esse tipo de prática.

É o que mostra a dissertação de mestrado defendida por Júlia Elias Nicolau no Instituto Coppead, da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). O estudo revela que as ações de empresas com um "tag along" maior que o obrigatório por lei são mais valorizadas.Pela Lei das Sociedades Anônimas (S.A.), as companhias precisam oferecer "tag along" mínimo de 80% para as ações ordinárias (ON, com direito a voto). Já para as PNs, a lei não obriga nenhum percentual. Júlia analisou, entre 2002 e 2005, 75 empresas que concedem algum tipo de "tag along" adicional, mais de 80% para as ON e qualquer percentual para as PNs, por menor que ele seja. A conclusão é que as ações dessas companhias se valorizaram mais do que os papéis de outras empresas no mesmo período. (...)

Dividir para multiplicar - Valor Econômico - 10/09/2007

Ponto de Equilíbrio na Gol

As taxas de ocupação nos aviões da Gol caíram bruscamente em agosto, indicando grande probabilidade de que a companhia aérea tenha registrado prejuízo naquele mês. Entre agosto de 2006 e deste ano, a ocupação - percentagem de assentos vendidos nos vôos - caiu de 77,6% para 55,3%. Os dados incluem os mercado doméstico e internacional mais os números da Varig. A ocupação necessária para cobrir os custos da empresa (chamada de "break even") era de 71% no segundo trimestre deste ano. Segundo a Gol, a "cobertura intensa da imprensa" sobre o acidente com o vôo 3054 da TAM, mais as transferências de vôo de Congonhas para Guarulhos e a momentânea suspensão da venda de bilhetes resultaram na queda da demanda.

Queda brusca na Gol - Valor Econômico - 10/09/2007

Gilette e o corte de custos

Cortando a barba e os custos
Gazeta Mercantil - 10/09/2007
Caderno C - Pág. 10 - Pedro Augusto Leite Costa

Quando o inventor norte-americano King Camp Gillette inventou o aparelho de barbear com lâminas descartáveis, em 1901, transformou o até então perigoso e delicado ato de fazer a barba, restrito às barbearias e a alguns familiares de plantão, em um hábito tão popular feito escovar os dentes.

A jogada de mestre, no entanto, não estava na invenção em si, mas na possibilidade de vender um produto abaixo do custo, o aparelho de barbear, para fazer com que os consumidores pagassem mais pela lâmina, mantendo-os fiéis ao longo dos anos.

Este conceito, chamado aqui de loss leader, foi a mola mestra do sucesso não só da Gillette, vendida em 2005 à Procter & Gamble por US$ 54 bilhões de dólares, mas também de muitas marcas que atraem o consumidor através de produtos baratos, como a impressora à jato de tinta, para depois retê-los através dos caros cartuchos.

Warren Buffet, o segundo homem mais rico do mundo, investiu na Gillette por acreditar que jamais haverá um dia em que o homem não se levante, passe a mão na cara e sinta a necessidade de tirar aqueles pêlos que significam, no mundo de hoje e com o perdão do "companheiro" Fidel, desleixo e falta de asseio pessoal.

Mas quando o CEO James Kilts chegou à empresa em 2001, o primeiro executivo de fora da corporação em mais de 70 anos, encontrou um negócio que tinha uma grande marca, mas que, por inatividade, estava perdendo a participação de mercado.

Jim, como é chamado, se assustou com prejuízos em mais de 15 quadrimestres consecutivos, as ações em baixa e Wall Street perdendo a paciência, como revelou em seu livro de memórias Doing What Matters, recém-lançado nos Estados Unidos.

Já famoso e realizado depois de fazer um bom trabalho na Kraft e na Nabisco, Jim tinha diversas opções: ver-se livre de recentes aquisições, como a Duracell e a Braun, sair do negócio de personal care , só manter os aparelhos e as lâminas de barbear, ou simplesmente jogar a toalha e entrar num acordo com os bancos credores.

Segundo Kenneth Roman, ex-CEO da Ogilvy & Mather, que recentemente fez uma resenha do livro de Jim para o The Wall Street Journal, o homem escolheu o caminho mais difícil. Apoiado por seu time de executivos e por seus "mentores", introduzira uma política chamada Zero Overhead Growth (ZOG), que busca controlar os custos e investir o que sobrar em pesquisa, desenvolvimento e.... marketing.

A vontade férrea de fazer do corte de custos um meio de vida (os Estados Unidos foram reeleitos semana passada campeões de produtividade entre todos os países do mundo) faz lembrar, segundo o autor do artigo, o mantra do setor de semicondutores: o preço da sobrevivência é cortar 20% dos custos todos os anos - e para sempre. Mas Jim foi além do corte de custos, e preparou a empresa para se manter uma eterna saúde. Inventou um programa chamado de Excelência Funcional, no qual preconiza a iniciativa de fazer o melhor, com máximo desempenho, pelo menor custo, que segundo os críticos significa simplesmente demitir gente.

Aos poucos, diz Jim em sua biografia, o pessoal começou a gostar dos benefícios de uma cultura que permanentemente combate o supérfluo e desnecessário. Depois de dois anos, quando sentiu que a turma já estava amestrada neste mantra, Jim lançou mais um projeto, o Total Innovation, um programa contínuo de melhorias e inovações, inclusive de produtos que mudariam para sempre a face do mercado, como o Mach 3 e o Sensor.

Em sua biografia, o executivo, como todo vencedor que se preza, comemora os resultados. As vendas cresceram 5% depois de seu primeiro ano no posto, 10% no segundo ano e continuou aumentando, fazendo com que a ação da Gillette subisse 20% entre 2001 e 2004, chamando a atenção da gigante Procter & Gamble, que comprou a empresa e a elegeu como uma linha de seus produtos.

Já o inovador King Gillette, que deu início a este colosso empresarial e transformou seu nome na marca recorrente de aparelhos de barbear, morreu pobre e falido em Los Angeles, na Califórnia, em 1932, depois de investir dinheiro em imóveis e ter perdido quase tudo durante a Grande Depressão.

Dafen, a cidade das pinturas

Uma reportagem parecida já foi publicada anteriormente no Estadão. Não deixa de ser interessante:

Na China, Monalisa e Van Gogh por apenas US$20
O Globo - 09/09/2007
Gilberto Scofield Jr.

(...) Dafen, a vila que vem se tornando mundialmente conhecida por sua produção em série de quadros, famosos ou não, e que hoje já abastece 60% do mercado mundial de pinturas. No ano passado, seus artistas faturaram 300 milhões de yuans (US$40 milhões) com mais de 5 milhões de quadros. Destes, 70% foram exportados via Hong Kong (a rede de supermercados Wal-Mart é um dos maiores clientes da vila, seguido de grandes redes hoteleiras) para EUA, Europa, Japão e, claro, novos-ricos russos e chineses, que preferem as cópias de clássicos como Monet, Van Gogh, Rembrandt e Dalí.

— Fazemos cópias honestas, o que as pessoas querem, não falsificações — afirma. — A maioria é composta de imagens de autores desconhecidos porque há um imenso mercado de gente que quer comprar quadros famosos sem pagar uma fortuna por eles, sabendo que são cópias. (...)

Irônico, não?

Estrutura de custos na BMW

Uma notícia de agosto da BMW mas com alguns ensinamentos interessantes sobre custos.

Para reverter queda nos lucros, BMW cogita parceria com rivais
Joseph B. White
The Wall Street Journal - 31/08/2007

O presidente da BMW AG, Norbert Reithofer, tem uma maneira simples de expressar o problema que confronta a montadora alemã de carros de luxo.

"Se o faturamento aumenta", diz, "o lucro deve crescer com ele. Essa é a verdadeira questão."

Isso não está acontecendo agora na BMW. O lucro do segundo trimestre caiu 23%, apesar de um aumento de 7,3% nas receitas. Numa entrevista ao Wall Street Journal, no escritório americano da BMW em Nova Jersey, Reithofer acrescentou: "Não estou satisfeito".

As soluções não são simples. Com a exigência de autoridades e consumidores nos Estados Unidos e Europa de que todas as montadoras aumentem significativamente a eficiência no consumo, a BMW enfrenta a alta dos custos de desenvolvimento e aplicação de novas tecnologias para economia de combustível. Além disso, ela tem de lidar com problemas de custo relacionados ao forte euro e aos preços mais altos das commodities.

Reithofer reconhece que a BMW terá de fazer mais de algo que outras na indústria automobilística já fizeram: forjar alianças com montadoras rivais para diluir os custos numa base de volume maior. O desafio será equilibrar a necessidade de parceiros com o comprometimento de longo prazo da BMW de permanecer independente e acima da faixa mais concorrida do mercado de carros de massa.

"A independência está em nossos genes", disse.

Rivais alemãs do segmento de luxo controladas por grandes conglomerados, como a Mercedes, da DaimlerChrysler AG, e a Audi, da Volkswagen AG, têm registrado aumento nas vendas e nos lucros ultimamente, graças a novos modelos e — no caso da Mercedes — medidas de reestruturação. Marcas asiáticas de luxo, como a Lexus da Toyota Motor Corp. e a Infiniti da Nissan Motor Corp., estão atacando mais agressivamente a BMW nos EUA e na Europa.

Para fazer com que o lucro volte a crescer, Reithofer iniciou uma análise, por parte do conselho diretor, da estrutura e da estratégia da BMW, acelerou os esforços da empresa para expandir a produção fora da zona do euro e incentivou a adoção de novas tecnologias para economia de combustível em todas as linhas de modelos. O custo disso inclui o aumento do orçamento publicitário para promover as iniciativas de eficiência de combustível a consumidores que costumam ser atraídos pela velocidade e potência dos BMWs.

Reithofer disse que a BMW não ficará aquém de sua meta anunciada anteriormente de obter lucros superiores aos 3,75 bilhões de euros (US$ 5,13 bilhões) do ano passado, excluindo um ganho não-recorrente de 372 milhões de euros com a venda de alguns valores imobiliários. "Não comigo na presidência", afirmou.

Reithofer disse que não terá condições de discutir as conclusões da análise administrativa antes de outubro.

Mesmo assim, alguns elementos de como seria uma BMW reformada estão ficando visíveis, como a possibilidade de que ela vã se apoiar mais em montadoras rivais para dividir a carga de custosas novas tecnologias.

A BMW, assim como suas rivais, enfrenta pressões de autoridades européias para reduzir drasticamente a emissão de dióxido de carbono de sua frota. Este ano, a BMW diz que 40% de seus carros vão atingir a meta de emissão de 140 gramas de CO2 por quilômetro. Mas as autoridades da União Européia falam de um padrão de 130 g/km. O governo americano também está decidindo entre propostas para aumentar o padrão de eficiência em mais de 25%.

Reithofer disse que a BMW está reagindo ao promover em toda sua frota um pacote de tecnologias para economia de combustível que a empresa chamou de "dinâmicas eficientes". Entre os recursos estão tecnologias que desligam o motor quando o veículo está parado, desligam acessórios como o compressor de ar condicionado quando não são necessários, e luzes do painel que sugerem ao motorista mudar de marcha para atingir melhor eficiência de combustível.

Todas essas iniciativas custam caro, especialmente para uma empresa relativamente pequena. A BMW espera vender cerca de 1,4 milhão de veículos este ano, contra mais de 10 milhões da Toyota. A BMW informa que os custos de pesquisa e desenvolvimento deram um salto de 22% no primeiro semestre, para quase 1,5 bilhão de euros.

Também tem destaque na lista de afazeres de Reithofer a aceleração do crescimento da produção fora da Europa Ocidental. A BMW está preparando a expansão da capacidade de sua fábrica em Spartanburg, no Estado americano da Carolina do Sul, para "bem mais que 200.000" veículos por ano", disse Reithofer.

Está aumentando também a capacidade de produção na Rússia, Índia e China, onde a demanda por seus veículos é alta entre a população afluente.