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15 agosto 2007

Jagger e a arte de obter lucros

Mick Jagger, sábio em maximizar lucros

Como sabe um verdadeiro fã, o astro do rock Mick Jagger não é apenas o líder de longa data dos Rolling Stones. Ele também estudou finanças e contabilidade na Escola de Economia de Londres.

Ele está em boa companhia no que diz respeito aos antigos estudantes de economia que encontraram fama em outras áreas. Por exemplo, o lendário diretor de filmes italiano Michelangelo Antonioni, que morreu na semana passada aos 94, graduou-se em economia na Universidade de Bologna.

Sir Mick não se formou, entretanto. Ele freqüentou a Escola de Economia de Londres por pouco tempo. Ouvi a história apócrifa de que ele fora convidado a se retirar depois de entrar com uma motocicleta na biblioteca, mas duvido que seja verdade - não porque seria inimaginável, mas porque Jagger nunca foi tão selvagem quanto sua imagem sugere. Digo isso como elogio.

Apesar de seu curto tempo na faculdade de economia, acredito que Jagger é supremamente sagaz no que diz respeito a dirigir uma empresa. E é isso que os Rolling Stones têm sido por mais de 40 anos: um negócio, e muito bem administrado.

Sempre achei que os talentos de Jagger como diretor executivo foram subestimados. Isso provavelmente lhe cai bem, já que, quando você é cantor de rock, há valor significativo em parecer mais irresponsável e selvagem do que um típico empresário.

A coisa mais inteligente sobre a liderança de Mick Jagger nos Rolling Stones é a abordagem corporativa da banda à turnê. Na economia da música pop, vendas de discos e lucros de shows são as duas maiores fontes de renda.

As vendas de discos são imprevisíveis e divididas entre muitas partes. Mas se você aprende a fazer turnês eficientes, os lucros podem ser enormes. Pense no dinheiro arrecadado não só dos ingressos, mas dos patrocínios corporativos, vendas de camisetas, etc. Essencialmente, você pode controlar quanto ganha acrescentando mais datas à turnê, enquanto é difícil controlar a venda de discos.

A outra coisa boa das turnês para uma banda como Rolling Stones é que dá aos não compositores uma chance de fazer dinheiro de verdade.

Tenho certeza que Charlie Watts, Bill Wyman e Ronnie Wood fizeram um bom dinheiro com a venda de discos durante os anos, mas provavelmente bem menos do que se pensa. Jagger e Keith Richards, enquanto isso, ganham muito mais porque também recebem royalties das composições.

Não tenho idéia se Jagger paga a Watts, Wyman e Woods tanto quanto paga a si mesmo para fazer as turnês, mas se a marca de um bom diretor executivo é fornecer oportunidades para todos na empresa prosperarem, então Jagger é de fato um bom diretor.

Stephen J. Dubner


Enviado por Jaildo Lima (grato)

O custo da harmonização

Quando se comenta mudança na regulação contábil, pouco se comenta sobre o custo que isto pode representar para as empresas. Em geral o regulador não sabe direito o impacto financeiro de produzir a informação, quando não demonstra preocupação com isto.

Um artigo do Expansion mostra os efeitos da adoção das normas internacionais e discute o seu impacto:

La reforma contable costará a las empresas más de 10.000 millones
Expansión - 15/08/2007

La adaptación a las nuevas normas de contabilidad supone cuatro veces más que el ahorro por la rebaja del Impuesto sobre Sociedades. El coste por empresa ronda los tres mil euros, pero puede llegar a los cinco mil.

Las empresas deberán abordar a partir del próximo mes de enero uno de los cambios de mayor calado de los últimos años. El próximo ejercicio debe entrar en vigor la reforma del código mercantil que supondrá la aplicación de nuevas reglas de contabilidad, para adaptarse a las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF).

Los cambios y las modificaciones que tendrán que realizar las compañías para adaptarse al nuevo marco contable supondrán un apreciable coste, sobre todo para las más pequeñas. Según fuentes empresariales, la reforma le costará al conjunto de los más de 3,5 millones de sociedades afectadas más de diez mil millones de euros (cuatro veces más, por ejemplo, de lo que ha supuesto de ahorro, según Hacienda, la rebaja del Impuesto sobre Sociedades que entró en vigor en 2007).

Los expertos cifran en una media de más de tres mil euros el impacto económico de la reforma contable para una pyme; dependiendo de la estructura y complejidad de la sociedad de que se trate, el coste puede ascender hasta los cinco o seis mil euros, según las fuentes consultadas.

Los mayores costes se producirán por la actualización de las herramientas -fundamentalmente, programas informáticos- de las que se ayudan las empresas para elaborar sus cuentas. Las compañías van a tener que realizar un gasto extra en formación, para que sus empleados conozcan las nuevas reglas de contabilidad. Todo esto, además, lleva asociado, según las fuentes consultadas, otros costes, donde incluyen, por ejemplo, el tiempo perdido y los trastornos causados por la adaptación a las NIIF.

La intención del Ministerio de Economía y Hacienda es aprobar los nuevos planes de contabilidad en otoño -ver información adjunta-, para que las empresas puedan contar con cierto margen de tiempo para ir asimilando la reforma. Según algunos expertos, el plan contable debería estar publicado en el BOE antes de finalizar septiembre, para que el proceso de adaptación pueda ser menos traumático.

Necessidade de mudar as regras de voto

Um texto do Valor Econômico:

Analistas sugerem mudanças nas regras sobre o voto
Valor Econômico - 15/08/2007

Não é apenas a cultura dos investidores que precisa mudar para que haja participação nas assembléias das companhias. É preciso haver também mudanças nas regras sobre as formas de presença e voto dos acionistas, dizem os profissionais.Uma das alterações deveria ser a possibilidade dos acionistas votarem pela internet, uma espécie de voto eletrônico, afirma o vice-presidente do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), Mauro Cunha. Nos EUA, é possível votar não só pela internet como também por carta. Já no Brasil, pela Lei das Sociedades Anônimas (S.A.), os acionistas têm de comparecer nas assembléias ou serem representados, geralmente por um advogado munido de procuração.


Óbvio, mas importante.

Museus e os novos colecionadores

Os grandes museus foram construídos com recursos de doadores. Em alguns casos, uma boa parte da coleção foi incorporada através de doação de obras de arte quando o colecionador fazia o seu testamento.

Agora, um blog faz uma observação interessante. Este panorama mudou já que os grandes compradores de obras de arte são fundos de investimento e, naturalmente, os bilionários. Os museus não estão presentes nas últimas grandes aquisições de obras de arte (aqui, para ver os quadros mais valiosos)

Um ponto interessante, que o blog não considera, é que esta situação tende a enfraquecer a coleção de obras modernas dos museus.

Links

1. O aquecimento global era um problema. Em 1920

2. Os hindus anteciparam Newton

3. As drogas estão tomando o futebol da América Latina (A reportagem extrapola, pois fala da Colômbia) - em espanhol

4. Executivo vai para prisão por fraude contábil.

Modelo de Gestão Google

(...) o Google está reescrevendo as regras da boa administração, de uma maneira que todos os executivos deveriam estudar? Ou está apenas colhendo os frutos de uma única grande inovação que surgiu no momento certo, cujo sucesso não pode camuflar as típicas dores de cabeça e obstáculos de uma empresa jovem em pleno crescimento?

Esse debate deve ser travado em grande estilo nos próximos meses. Dois pensadores de alto calibre — Gary Hamel, um notório consultor de administração, e Thomas Eisenmann, um professor associado da Harvard Business School — têm observado o Google de perto. Suas perspectivas diferem completamente.

Em "The Future of Management", um livro que deve ser publicado nos próximos meses, Hamel diz que as inovações do Google vão além dos algorítimos de uma ferramenta de busca — estendendo-se a aspectos grandes e duradouros de administração geral. A empresa, que tem sede em Mountain View, na Califórnia, está cheia de maneiras diferentes e intrigantes de operar, diz ele. Isso inclui uma descentralização radical; pequenas equipes que se autogovernam; uma estratégia de botar a cara para bater na qual novos produtos são lançados antes de estarem totalmente terminados; e a disposição de deixar que seus engenheiros passem boa parte do tempo com projetos alternativos.

(...) O problema, explica Eisenmann, é que as maiores oportunidades do Google estão em mercados grandes como os de aplicativos de escritório para computadores, comércio eletrônico ou "middleware" que poderia tomar o lugar do Windows, da Microsoft. Conquistar esses mercados, acredita ele, iria requerer muito da liderança à moda antiga, de cima para baixo, e uma hierarquia disciplinada para realizar grandes tarefas. Segundo ele, o Google não está estruturado para dominar esse tipo de situação.

(...) A história sugere que é perigoso procurar inspiração de longo prazo em empresas jovens quando elas estão por cima. No início dos anos 80, especialistas elogiaram a companhia aérea People Express por desenvolver uma nova abordagem de sucesso para a relação com funcionários. Infelizmente isso não conseguiu proteger a companhia de problemas financeiros e sua consequente venda em condições agonizantes.

No fim dos anos 90, a Dell Inc. era elogiada como pioneira em vendas e marketing pela internet. Fabricantes de carros a estudaram, na esperança de poder absorver a mágica dela para suas operações. Hoje, o crescimento da Dell empacou. Se por um lado a empresa continua sendo uma grande força no mercado de computadores, por outro não está mais quilômetros de distância à frente da concorrência.


(Começa a esquentar debate sobre futuro do modelo de gestão do Google - 15/08/2007 -
George Anders - The Wall Street Journal)