Uma notícia curiosa do periódico America (Audit of Diocese Finds 'Byzantine Accounting', 13/08/2007, Volume 197; Issue 4; ISSN: 00027049)
Uma auditoria na Diocese de San Diego mostrou que uma contabilidade de baixa qualidade. Esta auditoria foi realizada depois que a diocese decretou bancarrota. Num relatório de 175 página, o CPA Todd Neilson, que conduziu os trabalhos, constatou que a diocese possuía um sistema contábil bizantino ("the most Byzantine accounting system I've ever seen,"). A Diocese tinha centenas de contas bancárias e alguns dos seus padres estão envolvidos num escândalo sexual.
14 agosto 2007
Banco português irá receber 170 milhões de auditoria
A auditoria BDO Seidman irá pagar 170 milhões de dólares pelos problemas causados de negligência ao Banco Espirito Santo, divulgou hoje a imprensa internacional. O julgamento ocorreu na Flórida, Estados Unidos.
A empresa de auditoria afirmou que irá apelar do julgamento. (Clique aqui para ler)
A empresa de auditoria afirmou que irá apelar do julgamento. (Clique aqui para ler)
As melhores universidades
Segundo a Agência Lusa (China: Lisboa e Porto entre as 500 melhores universidades do mundo - ranking da Jiaotong, 13/08/2007) uma lista da Universidade Jiaotong, de Xangai, atribui o título de melhor universidade do mundo a Harvard.
As duas universidades portuguesas estão na lista: Lisboa e Porto.
No Brasil, a USP lidera a listagem, inclusive da América Latina (entre 102.º e 150.º) e entre as instituições de ensino em língua portuguesa. Além disto aparecem na lista Universidade Estadual de Campinas (203.º - 304.º), a Universidade Federal do Rio de Janeiro (305.º - 401.º), e a Universidade Estadual Paulista e a Federal de Minas Gerais (402.º - 508.º).
"A lista baseia-se em critérios como o número de prémios Nobel e outros reconhecimentos académicos, o número de artigos publicados em revistas científicas nacionais e internacionais, o número de alunos e a qualidade de ensino e ainda o número de vezes que revistas de prestígio académico citam investigadores da instituição. "
As duas universidades portuguesas estão na lista: Lisboa e Porto.
No Brasil, a USP lidera a listagem, inclusive da América Latina (entre 102.º e 150.º) e entre as instituições de ensino em língua portuguesa. Além disto aparecem na lista Universidade Estadual de Campinas (203.º - 304.º), a Universidade Federal do Rio de Janeiro (305.º - 401.º), e a Universidade Estadual Paulista e a Federal de Minas Gerais (402.º - 508.º).
"A lista baseia-se em critérios como o número de prémios Nobel e outros reconhecimentos académicos, o número de artigos publicados em revistas científicas nacionais e internacionais, o número de alunos e a qualidade de ensino e ainda o número de vezes que revistas de prestígio académico citam investigadores da instituição. "
13 agosto 2007
Rir é o melhor remédio
Dois advogados e um Contador Dois advogados embarcaram em um vôo. Um deles sentou-se à janela, o outro se sentou no assento do meio. No momento da decolagem, um contador pegou o assento do corredor, próximo aos dois advogados. O contador tirou os sapatos, mexeu os dedos do pé e estava se ajeitando quando o advogado na janela disse:
- Acho que vou levantar-me e pegar uma Coca.
- Sem problemas, disse o contador: Eu pego pra você.
Enquanto ele pegava a Coca, um dos advogados pegou o sapato do contador e cuspiu dentro dele. Quando ele voltou com a Coca, o outro advogado disse:
- Parece boa. Acho que eu vou querer uma também.
Novamente o contador gentilmente levantou-se para buscar outra Coca, e enquanto ele o fazia, o outro advogado pegou o outro sapato do contador e cuspiu dentro dele.
O contador retornou e todos se sentaram e apreciaram o vôo. Quando o avião estava pousando, o contador colocou de volta seus sapatos e logo descobriu o que havia acontecido e disse:
- Até quando isto vai durar? - perguntou ele - Esta briga entre as nossas profissões? Este ódio? Esta animosidade? Estes cuspes nos sapatos e mijos dentro de Coca-Colas?
Enviado por Matias
- Acho que vou levantar-me e pegar uma Coca.
- Sem problemas, disse o contador: Eu pego pra você.
Enquanto ele pegava a Coca, um dos advogados pegou o sapato do contador e cuspiu dentro dele. Quando ele voltou com a Coca, o outro advogado disse:
- Parece boa. Acho que eu vou querer uma também.
Novamente o contador gentilmente levantou-se para buscar outra Coca, e enquanto ele o fazia, o outro advogado pegou o outro sapato do contador e cuspiu dentro dele.
O contador retornou e todos se sentaram e apreciaram o vôo. Quando o avião estava pousando, o contador colocou de volta seus sapatos e logo descobriu o que havia acontecido e disse:
- Até quando isto vai durar? - perguntou ele - Esta briga entre as nossas profissões? Este ódio? Esta animosidade? Estes cuspes nos sapatos e mijos dentro de Coca-Colas?
Enviado por Matias
O Papel dos Hospitais Universitários
Uma entrevista interessante sobre os hospitais universitários, que possuem problemas de financiamento, gestão e dificuldade de sobrevivência.
“Precisamos de um orçamento que hoje não existe”
12 August 2007
Gazeta do Povo
As comemorações dos 46 anos do Hospital de Clínicas (HC) da Universidade Federal do Paraná (UFPR), durante a semana, foram marcadas por reivindicações do diretor-geral do HC, Giovanni Loddo, que pede melhorias para que a administração consiga vencer a crise econômica que vem enfrentando.
(...)
O senhor diz que o hospital tem seu lado positivo e negativo. Qual é a parte negativa?
Não temos orçamento determinado para um planejamento estratégico objetivo. Nós sabemos o que trabalhamos, o que produzimos e o quanto valeria nosso trabalho, mas não sabemos o que vamos receber, quando e como. Na questão de recursos humanos (RH) é a mesma coisa. Não temos no RH um processo de substituição para os funcionários aposentados ou afastados. Deveríamos ter uma auditoria correta e clara para fazer este dimensionamento.
Quais mudanças seriam necessárias para acabar com a crise do HC?
A primeira coisa é que o estado brasileiro (governo federal) deveria dizer o que ele espera dos hospitais universitários (HUs) de ensino, vinculados às universidades federais. Deveria ser uma regra bem clara: qual seria a nossa missão? Em função disso, eles deveriam dimensionar recursos humanos necessários para nós desempenharmos tal missão. Assim como recursos financeiros para que permanentemente pudéssemos acompanhar as mudanças tecnológicas e recebêssemos uma manutenção efetiva no hospital. Feito este pacto, ele deveria ser revisto periodicamente para sua sustentabilidade. Precisamos, por exemplo, de um orçamento mensal que hoje não existe. Atualmente sobrevivemos dos recursos da previdência (onde 50% são gastos em folha de pagamento), de projetos individualizados, emendas parlamentares, doações da comunidade, das várias associações que colaboram com o hospital, das secretarias municipal e estadual de saúde. São coisas pontuais e não um projeto com recursos determinados para que possamos manter nosso parque tecnológico atualizado.
O que motivou esta crise?
Foi a mudança na legislação e no tratamento dado aos hospitais universitários. Na fase inicial, os HUs, especialmente o nosso, eram vinculados à antiga Faculdade de Medicina. Corresponderia ao que chamaríamos de laboratório de aulas práticas dos alunos de Medicina. Não existia o SUS (Sistema Único de Saúde). Quando o hospital foi criado, a nossa clientela era os indigentes. Hoje o perfil do nosso paciente mudou. Se antigamente ele vinha com a idéia do agradecimento pelo tratamento que recebeu, atualmente ele é um cidadão que vem em busca de um direito. Tudo isto também está ligado à questão financeira. O hospital antigamente era subvencionado pelo Ministério da Educação (MEC). Nessa época, o hospital tinha uma idéia com o que contava para o ano inteiro. Independia da sua produção. Hoje tudo isto está invertido. Não temos mais o financiamento do MEC. Isto aconteceu quando o hospital passou a atender a previdência: primeiro foi o Inamps (Instituto Nacional de Assistência Médica da Previdência Social), depois o Suds (Sistema Unificado e Descentralizado de Saúde) e hoje o SUS. O MEC deixou de subsidiar o HC assim que apareceram os recursos provenientes da prestação de serviços à previdência. O problema é que estes recursos não cobrem a folha de pagamento dos fucionários atuais. (...)
“Precisamos de um orçamento que hoje não existe”
12 August 2007
Gazeta do Povo
As comemorações dos 46 anos do Hospital de Clínicas (HC) da Universidade Federal do Paraná (UFPR), durante a semana, foram marcadas por reivindicações do diretor-geral do HC, Giovanni Loddo, que pede melhorias para que a administração consiga vencer a crise econômica que vem enfrentando.
(...)
O senhor diz que o hospital tem seu lado positivo e negativo. Qual é a parte negativa?
Não temos orçamento determinado para um planejamento estratégico objetivo. Nós sabemos o que trabalhamos, o que produzimos e o quanto valeria nosso trabalho, mas não sabemos o que vamos receber, quando e como. Na questão de recursos humanos (RH) é a mesma coisa. Não temos no RH um processo de substituição para os funcionários aposentados ou afastados. Deveríamos ter uma auditoria correta e clara para fazer este dimensionamento.
Quais mudanças seriam necessárias para acabar com a crise do HC?
A primeira coisa é que o estado brasileiro (governo federal) deveria dizer o que ele espera dos hospitais universitários (HUs) de ensino, vinculados às universidades federais. Deveria ser uma regra bem clara: qual seria a nossa missão? Em função disso, eles deveriam dimensionar recursos humanos necessários para nós desempenharmos tal missão. Assim como recursos financeiros para que permanentemente pudéssemos acompanhar as mudanças tecnológicas e recebêssemos uma manutenção efetiva no hospital. Feito este pacto, ele deveria ser revisto periodicamente para sua sustentabilidade. Precisamos, por exemplo, de um orçamento mensal que hoje não existe. Atualmente sobrevivemos dos recursos da previdência (onde 50% são gastos em folha de pagamento), de projetos individualizados, emendas parlamentares, doações da comunidade, das várias associações que colaboram com o hospital, das secretarias municipal e estadual de saúde. São coisas pontuais e não um projeto com recursos determinados para que possamos manter nosso parque tecnológico atualizado.
O que motivou esta crise?
Foi a mudança na legislação e no tratamento dado aos hospitais universitários. Na fase inicial, os HUs, especialmente o nosso, eram vinculados à antiga Faculdade de Medicina. Corresponderia ao que chamaríamos de laboratório de aulas práticas dos alunos de Medicina. Não existia o SUS (Sistema Único de Saúde). Quando o hospital foi criado, a nossa clientela era os indigentes. Hoje o perfil do nosso paciente mudou. Se antigamente ele vinha com a idéia do agradecimento pelo tratamento que recebeu, atualmente ele é um cidadão que vem em busca de um direito. Tudo isto também está ligado à questão financeira. O hospital antigamente era subvencionado pelo Ministério da Educação (MEC). Nessa época, o hospital tinha uma idéia com o que contava para o ano inteiro. Independia da sua produção. Hoje tudo isto está invertido. Não temos mais o financiamento do MEC. Isto aconteceu quando o hospital passou a atender a previdência: primeiro foi o Inamps (Instituto Nacional de Assistência Médica da Previdência Social), depois o Suds (Sistema Unificado e Descentralizado de Saúde) e hoje o SUS. O MEC deixou de subsidiar o HC assim que apareceram os recursos provenientes da prestação de serviços à previdência. O problema é que estes recursos não cobrem a folha de pagamento dos fucionários atuais. (...)
Teoria das Restrições
Você se lembra da Teoria das Restrições? É uma teoria na área de custos que fez muito sucesso na década de oitenta e noventa. O livro A Meta expõe, de forma didática, através de um romance, os principais aspectos desta teoria. Este livro foi lançado em português e é um sucesso de público (vale a pena a sua leitura)
Encontrei uma entrevista com o grande nome da teoria das restrições num jornal, em espanhol. Goldratt continua atacando o lucro contábil:
Encontrei uma entrevista com o grande nome da teoria das restrições num jornal, em espanhol. Goldratt continua atacando o lucro contábil:
"El único indicador que refleja los resultados se llama ganancia de la empresa, los demás sólo confunden"
El Cronista Comercial - 13/08/2007
Entrevista | Eli Goldratt, creador de la Teoría de las Restricciones (TOC)
Un mano a mano con el experto israelí, que enfoca el mundo productivo desde un abordaje sistémico y poco convencional
Poco más de una semana antes de desembarcar en Argentina para dictar un nuevo seminario, el experto israelí accedió a una entrevista exclusiva con El Cronista en la que repasó los rasgos más salientes de su Teoría de las Restricciones (TOC). Este enfoque sistémico del mundo productivo, combinado con una gran dosis de sentido común, le valió al físico convertirse en un gran vendedor de best sellers de management en el mundo entero, de la mano de su libro "La Meta" que alcanzó los tres millones de ejemplares vendidos, y en un asesor de confianza de empresas como Procter & Gamble, Philips, British Airways, General Motors y hasta el Mossad, el servicio de inteligencia israelí.
La propuesta del experto, difundida por primera vez en su obra clave allá por 1984, es sencilla pero contundente. Se trata de ubicar el eslabón más débil de la cadena, básicamente su cuello de botella, para mejorar su rendimiento y así mejorar el desempeño del todo. La premisa no podría ser más clara: el rendimiento de cualquier cadena está siempre determinado por la resistencia de su eslabón más débil.
Y es justamente en este modelo de pensamiento holístico, que plantea un radical cambio de paradigma, que muchos de los indicadores financieros tradicionales quedan para Goldratt en el camino. De hecho, el experto no dudó en tildar alguna vez a la contabilidad de costos como "el enemigo público número uno de la productividad". Una frase que sin duda le habrá ganados sus propios enemigos. Aquí, este revolucionario enfoque en palabras de su propio autor, que hoy lidera el Goldratt Group.
s ¿Podría resumir el espíritu de la TOC y el por qué de su vigencia, a pesar de todos los cambios en el mundo de los negocios?
El espíritu de esta teoría es permitir a las empresas trabajar sobre la organización para lograr tener menos restricciones. La teoría parte de la base de que cualquier organización es un sistema y no un conjunto de elementos descoordinados o inconexos entre sí.
Hay dos pilares en la Teoría de las Restricciones, uno comienza con la presunción de que en las ciencias duras, presentes en todos los sistemas reales, hay una simplicidad inherente. Si se pudiese encontrar esa simplicidad inherente, se podría gestionar, controlar y mejorar el sistema. El otro pilar es que las personas son mucho mejor de lo que se cree. Cuando la gente se equivoca lo hace porque enfrentó algún tipo de conflicto; lo que debemos atacar es al conflicto, no a las personas.TOC es un proceso de mejora continua, por esa razón el ciclo nunca termina. Por eso sigue vigente a pesar de los cambios de los últimos años.
s ¿Qué le diría a un director general de una empresa para convencerlo de las bondades de la TOC?
Buscamos que la performance de las compañías crezcan exponencialmente en términos de estabilidad y crecimiento. El problema es que generalmente los directivos de las empresas no son conscientes de que los sistemas complejos se basan en una simplicidad inherente, que debe ser capitalizada para lograr increíbles mejoras en muy poco tiempo. En "La Meta", hablamos de crecimientos y mejoras impresionantes. Al mismo tiempo, desde el punto de vista de los gerentes y accionistas, hablamos de incrementar la estabilidad, no de disminuirla. La idea es extender lo que se describe en "La Meta" como producción a toda la empresa, lo que significa empezar por el planeamiento estratégico. Todo tiene que estar orientado a un crecimiento exponencial y a la estabilidad.
s En la actualidad y según su experiencia ¿dónde suelen ubicarse gran parte de las restricciones o cuellos de botellas de las empresas?
Existen dos tipos de restricciones: físicas y políticas. Las primeras son tangibles, las segundas representan la mayoría de las restricciones y son causadas por malas decisiones, precisamente por no gestionar a las compañías como sistemas. Para manejar un sistema complejo, hay que dividirlo en subsistemas, dado que cada subsistema es menos complejo que el todo.
s ¿Qué otras grandes fallas de la gestión actual pueden ser resueltas por la TOC? La existencia de silos corporativos, ¿por ejemplo?
Dividir un sistema en subsistemas puede eliminar las restricciones, pero también puede provocar otras fallas, como la mala sincronización, la nociva optimización local e incluso puede llevar a la devastadora mentalidad de los silos. Como los sistemas actuales son demasiado complejos, se cree que lo único que se puede hacer es minimizar el precio. El problema que complica la administración del sistema es que las acciones y decisiones que se desarrollan en un lugar tienen ramificaciones en otras partes, lo que provoca que el sistema se convierta en un laberinto.
s ¿Por qué resultan inútiles muchos de los indicadores financieros tradicionales?
El único indicador que refleja los resultados se llama ganancia de la empresa, los demás sólo confunden. Muchas veces se deciden estrategias pésimas en la administración de empresas, debido a que las compañías se guían por convenciones en vez de preguntarse cómo generar una ventaja competitiva.
s ¿Cuáles son las principales barreras para la implementación de la TOC en las empresas?
Desafortunadamente, la cultura existente hace que las distintas funciones no sincronicen bien con otras funciones. Por lo tanto, los cambios culturales llevan tiempo. La dificultad principal es aprender más y más cuando la empresa se esta moviendo más y más rápido, y esto hace que las implementaciones sean lentas. Lo importante es no correr atrás de cualquier cosa, no perder la visión.
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