Uma piadinha recorrente diz que o bom contador é aquele que pergunta ao patrão quanto que ele quer no resultado de 1+1.
Essa mesma história também pode ser aplicada na estatística, na economia ou na matemática. Tome, por exemplo, a matemática, uma ciência exata.
1+1=3
Considere uma calculadora que faz arredondamento. Uma operação como 1,3 + 1,4 terá como resultado final 3.
1+1 = 1
A mesma calculadora, com arrendondamento, terá um resultado de 1 para 0,7 + 0,6.
1+1 = 24
Uma dúzia de ovos mais um dúzia de ovos é igual a 24.
1+1 = 1
Se você compra um CD você ganha o segundo de graça. Se x é o custo de 1 CD, então 1x + 1x = 1X
1+1 = 1,4
Você vai para sua casa e caminha 1 quilômetro a oeste em linha reta e então 1 quilômetro ao norte, também em linha reta. Qual a distância percorrida em linha reta? A solução corresponde a determinar o teorema de Pitágoras onde 1x1 + 1x1 = raiz de dois.
Fonte: Numb3rs (em PDF)
22 maio 2006
19 maio 2006
Na Prisão
Três homens estão numa cela e começam a conversar. Descobrem que estão na mesma situação: são ex-empresários que foram presos por crime contra a ordem econômica.
O primeiro diz:
- Eu coloquei os preços da minha empresa acima dos meus concorrentes. Eu estou aqui por exploração do poder econômico.
O segundo afirma:
- Eu coloquei os preços da minha empresa um pouco abaixo dos meus concorrentes. Fui preso por concorrência predatória.
O terceiro completa:
- Eu coloquei os preços igual ao dos meus concorrentes. Fui preso por formar um cartel.
O primeiro diz:
- Eu coloquei os preços da minha empresa acima dos meus concorrentes. Eu estou aqui por exploração do poder econômico.
O segundo afirma:
- Eu coloquei os preços da minha empresa um pouco abaixo dos meus concorrentes. Fui preso por concorrência predatória.
O terceiro completa:
- Eu coloquei os preços igual ao dos meus concorrentes. Fui preso por formar um cartel.
Contabilidade Financeira e Futebol
O texto a seguir foi postado no sítio do Bovespa e trata da contabilidade de clubes de futebol no Brasil. Conforme o próprio texto destaca, não é possível confiar na qualidade das demonstrações financeiras produzidas nessa área.
Eis o texto completo:
Estratégia
Muito longe da trave
Times de futebol voltam a olhar para o mercado de capitais, mas a realidade por aqui ainda frustra qualquer aspiração espelhada no modelo europeu
Por Adriana Souza Silva
* Matéria cedida pela Revista Capital Aberto, edição de abril/2006.
Informações sobre a publicação podem ser obtidas no site www.revistacapitalaberto.com.br.
16/05/2006
Não é preciso recorrer a um antropólogo para enxergar o quanto o futebol está enraizado na cultura do brasileiro. Tampouco ser um especialista em finanças para deduzir que muitos torcedores ou mesmo investidores profissionais se interessariam pela compra de ações de um time se, um dia, os nossos clubes fossem parar na bolsa.
Na Europa, aconteceu exatamente isso no início dos anos 90. A paixão pela camisa foi convertida em oportunidade de negócio. Desde então, 38 clubes já viraram empresas de capital aberto com direito a participarem do ranking anual da revista Forbes com as sociedades desportivas mais caras do mundo. No mais recente, divulgado em março, o Manchester United, da Inglaterra, aparece no topo da lista, avaliado em US$ 1,4 bilhão, seguido pelo espanhol Real Madrid (US$ 1,01 bilhão) e o italiano AC Milão (US$ 920 milhões). E no Brasil? Por que o jogo Futebol X Mercado não sai do zero a zero?
Vontade até existe por parte dos times brasileiros. O Botafogo, por exemplo, está com toda a papelada para a abertura de uma empresa, a Botafogo Futebol SA, cuja intenção é exatamente aproveitar o bom momento da bolsa de valores no País e partir para o ataque, via uma operação com debêntures ou uma emissão de ações. No Atlético Paranaense, a ida à bolsa de valores também chegou a ser cogitada. Mas, sem a mesma pressa que o time carioca, a discussão ficou para o ano que vem. A intenção de abocanhar um naco das fortunas negociadas nas recentes ofertas na Bovespa mexe até com a imaginação de times pouco conhecidos. “Estamos mais perto de ir a mercado do que de subir para a segundona”, garante Osvaldo Teixeira, presidente do Náutico de Roraima, um pequeno clube da terceira divisão do futebol brasileiro.
Sim, sonhar não custa nada. Mas entre a vontade de ver as ações do time no pregão e a realidade atual das agremiações desportivas do País há uma distância do tamanho do Maracanã. E a culpa não é só da desordem administrativa da maioria dos nossos clubes. Afinal, se a abertura de capital fosse mesmo um objetivo, nada impediria que a diretoria contratasse meia dúzia de consultores para ajudá-los a pôr ordem na casa. O problema é que, para a maior parte dos dirigentes, a simples idéia de transparência, eqüidade e prestação de contas — os três pilares da governança corporativa — já é motivo de desespero.
“Atualmente, nenhum clube brasileiro tem como oferecer isso ao investidor”, avalia José Antônio Alves, consultor e professor do curso de Direito Esportivo da FGV-Rio. “As condições dos times são temerárias. Nem sequer podemos dizer que são mal gerenciados, pois a gestão simplesmente não existe. Os diretores são pessoas que exercem outras atividades e, nas horas vagas, aparecem na sede para saber o que está acontecendo. Há clubes com mais de uma centena de conselheiros.”
Mesmo após a Lei Pelé, nº 9.615/01, que obrigou a divulgação pública de balanços de todos os times, a prestação de contas ainda peca pela falta de padronização. O Conselho Federal de Contabilidade (CFC) fez sua parte e editou, no ano passado, um conjunto de normas como referência para esse segmento. Mas ainda existem muitos times que contabilizam como ativo desde os direitos de imagem de um campeonato que ainda não aconteceu até eventuais multas a serem cobradas caso um de seus jogadores decida ir para outro time.
A primeira tentativa de listagem de um clube na Bovespa fracassou exatamente por uma confusão contábil. Em janeiro de 2003, o Coritiba, através do Coritiba S.A, entrou com pedido de registro na Comissão de Valores Mobiliários (CVM) para uma oferta pública de ações. A questão é que, dos R$ 51 milhões declarados como patrimônio, mais de R$ 50 milhões, ou 99%, eram relativos ao direito sobre o uso da marca do Coritiba. Nas demonstrações do time, o direito do uso da imagem foi considerado no cálculo da integralização do capital da companhia, sendo descrito como “patrimônio intangível gerado internamente”. Porém, na ocasião, a CVM vetou o projeto avaliando que intangíveis gerados internamente não podem ser contabilizados.
Desfalque nos cofres públicos
Outra questão que os times precisam resolver antes de pensarem em atrair o investidor são as dívidas trabalhistas e com o poder público. Somente em débito perante a Previdência Social há um montante de R$ 400 milhões a ser pago, segundo o Ministério dos Esportes, por falta de repasse do FGTS. Em maio do ano passado, levantamento da revista Consultor Jurídico apontou que, juntos, os clubes brasileiros possuíam 2.821 processos na Justiça do Trabalho. Isso porque, após a Lei Pelé, o atleta passou a ter contrato de trabalho como qualquer outro trabalhador comum, o que deu espaço aos jogadores para reclamarem de falta de décimo terceiro, atraso salarial, más condições de trabalho, etc. O não-repasse à Receita Federal do Imposto de Renda deduzido na fonte também entrou na lista de irregularidades das agremiações.
Em 2003, foi criada pelo Ministério do Esporte uma loteria para tentar resolver o impasse entre dirigentes e cofres públicos, a chamada Timemania. Na operação, o dinheiro arrecadado pelo governo seria usado para abater as dívidas da falta de recolhimento do INSS e do Imposto de Renda. Os clubes de futebol, por sua vez, emprestariam a sua marca para ser usada na loteria e aumentar a venda dos boletos. O Botafogo, por exemplo, aguarda apenas a aprovação da Timemania para anunciar a abertura de sua nova S.A. Contudo, apesar de ser mais cobiçada do que taça em final de campeonato, a tal solução fiscal, por enquanto, ainda é um projeto de lei. Precisa passar pela Câmara, ir ao Senado e, depois, ganhar a sanção da Presidência.
Entre os especialistas no assunto, há os otimistas e os sóbrios. O primeiro grupo encontra-se representado na figura do vice-presidente jurídico da Federação de Futebol do Rio de Janeiro, Pedro Trengrouse. Zagueiro da ajuda financeira aos clubes, ele acredita que a medida serviria como incentivo para a melhoria da gestão e adequação dos times às exigências do mercado. Já na equipe dos sóbrios, o atacante José Antônio Alves, da FGV, não perdoa e marca: “O futebol brasileiro é movido à paixão. Não adianta só injetar dinheiro enquanto não houver uma mudança de paradigma, que visa corte de custos, conselho independente e profissionalização dos dirigentes”.
Com ou sem lucro?
Mesmo num mundo perfeito, isto é, de times com dívidas sanadas e contabilidade ajustada às recomendações do CFC, haveria ainda uma terceira barreira para driblar: o fato de a grande maioria dos clubes brasileiros não ser empresas — condição imprescindível para vir a mercado. Só como companhias poderiam se aventurar numa operação de securitização, por exemplo, ou qualquer outra relacionada ao mercado de capitais. Mas se o clube deixar a condição de sociedade civil sem fins lucrativos perde a isenção de impostos aplicável a essas instituições e terá de arcar com a mesma mordida que as demais companhias hoje levam do fisco. Compensa?
O advogado do escritório Barbosa, Müssnich & Aragão, Felipe Portugal, acredita que possa haver um jeito de o time manter sua isenção fiscal e, ao mesmo tempo, conseguir desfrutar do mercado de capitais. A solução, para ele, estaria na criação de uma nova empresa, desta vez com fins lucrativos, como quer fazer o Botafogo. O clube seria o acionista controlador dessa S.A que, mediante os devidos registros na CVM, serviria de veículo para as captações do time que financiariam projetos como a construção de um estádio ou a compra de um jogador. A dúvida é se os dirigentes dessas S.As criadas pelos clubes teriam credibilidade perante os investidores.
O caminho até o mercado requer cuidados. Aos times que têm essa pretensão, o conselho é seguir os ensinamentos do folclórico Vicente Matheus, presidente do Corinthians nos anos 70 e 80: “começar do começo”. Isso implica investir em governança dentro das atuais administrações dos times, antes mesmo de pensar em abrir uma empresa ou aventurar-se a tentar um registro na CVM. Para José Antônio Alves, da FGV, a situação do futebol brasileiro assim permanecerá enquanto o esporte não se livrar de um círculo vicioso. A ausência de profissionalismo se reflete numa decisão errada da diretoria que, por sua vez, atrapalha o desempenho dos jogadores, leva o time à derrota e afasta os patrocinadores. Ainda muito longe dos grandes times europeus de capital aberto, os nossos precisam, antes de mais nada, vestir a camisa de uma gestão competente.
Outro artigo sobre o mesmo assunto:
Eis o texto completo:
Estratégia
Muito longe da trave
Times de futebol voltam a olhar para o mercado de capitais, mas a realidade por aqui ainda frustra qualquer aspiração espelhada no modelo europeu
Por Adriana Souza Silva
* Matéria cedida pela Revista Capital Aberto, edição de abril/2006.
Informações sobre a publicação podem ser obtidas no site www.revistacapitalaberto.com.br.
16/05/2006
Não é preciso recorrer a um antropólogo para enxergar o quanto o futebol está enraizado na cultura do brasileiro. Tampouco ser um especialista em finanças para deduzir que muitos torcedores ou mesmo investidores profissionais se interessariam pela compra de ações de um time se, um dia, os nossos clubes fossem parar na bolsa.
Na Europa, aconteceu exatamente isso no início dos anos 90. A paixão pela camisa foi convertida em oportunidade de negócio. Desde então, 38 clubes já viraram empresas de capital aberto com direito a participarem do ranking anual da revista Forbes com as sociedades desportivas mais caras do mundo. No mais recente, divulgado em março, o Manchester United, da Inglaterra, aparece no topo da lista, avaliado em US$ 1,4 bilhão, seguido pelo espanhol Real Madrid (US$ 1,01 bilhão) e o italiano AC Milão (US$ 920 milhões). E no Brasil? Por que o jogo Futebol X Mercado não sai do zero a zero?
Vontade até existe por parte dos times brasileiros. O Botafogo, por exemplo, está com toda a papelada para a abertura de uma empresa, a Botafogo Futebol SA, cuja intenção é exatamente aproveitar o bom momento da bolsa de valores no País e partir para o ataque, via uma operação com debêntures ou uma emissão de ações. No Atlético Paranaense, a ida à bolsa de valores também chegou a ser cogitada. Mas, sem a mesma pressa que o time carioca, a discussão ficou para o ano que vem. A intenção de abocanhar um naco das fortunas negociadas nas recentes ofertas na Bovespa mexe até com a imaginação de times pouco conhecidos. “Estamos mais perto de ir a mercado do que de subir para a segundona”, garante Osvaldo Teixeira, presidente do Náutico de Roraima, um pequeno clube da terceira divisão do futebol brasileiro.
Sim, sonhar não custa nada. Mas entre a vontade de ver as ações do time no pregão e a realidade atual das agremiações desportivas do País há uma distância do tamanho do Maracanã. E a culpa não é só da desordem administrativa da maioria dos nossos clubes. Afinal, se a abertura de capital fosse mesmo um objetivo, nada impediria que a diretoria contratasse meia dúzia de consultores para ajudá-los a pôr ordem na casa. O problema é que, para a maior parte dos dirigentes, a simples idéia de transparência, eqüidade e prestação de contas — os três pilares da governança corporativa — já é motivo de desespero.
“Atualmente, nenhum clube brasileiro tem como oferecer isso ao investidor”, avalia José Antônio Alves, consultor e professor do curso de Direito Esportivo da FGV-Rio. “As condições dos times são temerárias. Nem sequer podemos dizer que são mal gerenciados, pois a gestão simplesmente não existe. Os diretores são pessoas que exercem outras atividades e, nas horas vagas, aparecem na sede para saber o que está acontecendo. Há clubes com mais de uma centena de conselheiros.”
Mesmo após a Lei Pelé, nº 9.615/01, que obrigou a divulgação pública de balanços de todos os times, a prestação de contas ainda peca pela falta de padronização. O Conselho Federal de Contabilidade (CFC) fez sua parte e editou, no ano passado, um conjunto de normas como referência para esse segmento. Mas ainda existem muitos times que contabilizam como ativo desde os direitos de imagem de um campeonato que ainda não aconteceu até eventuais multas a serem cobradas caso um de seus jogadores decida ir para outro time.
A primeira tentativa de listagem de um clube na Bovespa fracassou exatamente por uma confusão contábil. Em janeiro de 2003, o Coritiba, através do Coritiba S.A, entrou com pedido de registro na Comissão de Valores Mobiliários (CVM) para uma oferta pública de ações. A questão é que, dos R$ 51 milhões declarados como patrimônio, mais de R$ 50 milhões, ou 99%, eram relativos ao direito sobre o uso da marca do Coritiba. Nas demonstrações do time, o direito do uso da imagem foi considerado no cálculo da integralização do capital da companhia, sendo descrito como “patrimônio intangível gerado internamente”. Porém, na ocasião, a CVM vetou o projeto avaliando que intangíveis gerados internamente não podem ser contabilizados.
Desfalque nos cofres públicos
Outra questão que os times precisam resolver antes de pensarem em atrair o investidor são as dívidas trabalhistas e com o poder público. Somente em débito perante a Previdência Social há um montante de R$ 400 milhões a ser pago, segundo o Ministério dos Esportes, por falta de repasse do FGTS. Em maio do ano passado, levantamento da revista Consultor Jurídico apontou que, juntos, os clubes brasileiros possuíam 2.821 processos na Justiça do Trabalho. Isso porque, após a Lei Pelé, o atleta passou a ter contrato de trabalho como qualquer outro trabalhador comum, o que deu espaço aos jogadores para reclamarem de falta de décimo terceiro, atraso salarial, más condições de trabalho, etc. O não-repasse à Receita Federal do Imposto de Renda deduzido na fonte também entrou na lista de irregularidades das agremiações.
Em 2003, foi criada pelo Ministério do Esporte uma loteria para tentar resolver o impasse entre dirigentes e cofres públicos, a chamada Timemania. Na operação, o dinheiro arrecadado pelo governo seria usado para abater as dívidas da falta de recolhimento do INSS e do Imposto de Renda. Os clubes de futebol, por sua vez, emprestariam a sua marca para ser usada na loteria e aumentar a venda dos boletos. O Botafogo, por exemplo, aguarda apenas a aprovação da Timemania para anunciar a abertura de sua nova S.A. Contudo, apesar de ser mais cobiçada do que taça em final de campeonato, a tal solução fiscal, por enquanto, ainda é um projeto de lei. Precisa passar pela Câmara, ir ao Senado e, depois, ganhar a sanção da Presidência.
Entre os especialistas no assunto, há os otimistas e os sóbrios. O primeiro grupo encontra-se representado na figura do vice-presidente jurídico da Federação de Futebol do Rio de Janeiro, Pedro Trengrouse. Zagueiro da ajuda financeira aos clubes, ele acredita que a medida serviria como incentivo para a melhoria da gestão e adequação dos times às exigências do mercado. Já na equipe dos sóbrios, o atacante José Antônio Alves, da FGV, não perdoa e marca: “O futebol brasileiro é movido à paixão. Não adianta só injetar dinheiro enquanto não houver uma mudança de paradigma, que visa corte de custos, conselho independente e profissionalização dos dirigentes”.
Com ou sem lucro?
Mesmo num mundo perfeito, isto é, de times com dívidas sanadas e contabilidade ajustada às recomendações do CFC, haveria ainda uma terceira barreira para driblar: o fato de a grande maioria dos clubes brasileiros não ser empresas — condição imprescindível para vir a mercado. Só como companhias poderiam se aventurar numa operação de securitização, por exemplo, ou qualquer outra relacionada ao mercado de capitais. Mas se o clube deixar a condição de sociedade civil sem fins lucrativos perde a isenção de impostos aplicável a essas instituições e terá de arcar com a mesma mordida que as demais companhias hoje levam do fisco. Compensa?
O advogado do escritório Barbosa, Müssnich & Aragão, Felipe Portugal, acredita que possa haver um jeito de o time manter sua isenção fiscal e, ao mesmo tempo, conseguir desfrutar do mercado de capitais. A solução, para ele, estaria na criação de uma nova empresa, desta vez com fins lucrativos, como quer fazer o Botafogo. O clube seria o acionista controlador dessa S.A que, mediante os devidos registros na CVM, serviria de veículo para as captações do time que financiariam projetos como a construção de um estádio ou a compra de um jogador. A dúvida é se os dirigentes dessas S.As criadas pelos clubes teriam credibilidade perante os investidores.
O caminho até o mercado requer cuidados. Aos times que têm essa pretensão, o conselho é seguir os ensinamentos do folclórico Vicente Matheus, presidente do Corinthians nos anos 70 e 80: “começar do começo”. Isso implica investir em governança dentro das atuais administrações dos times, antes mesmo de pensar em abrir uma empresa ou aventurar-se a tentar um registro na CVM. Para José Antônio Alves, da FGV, a situação do futebol brasileiro assim permanecerá enquanto o esporte não se livrar de um círculo vicioso. A ausência de profissionalismo se reflete numa decisão errada da diretoria que, por sua vez, atrapalha o desempenho dos jogadores, leva o time à derrota e afasta os patrocinadores. Ainda muito longe dos grandes times europeus de capital aberto, os nossos precisam, antes de mais nada, vestir a camisa de uma gestão competente.
Outro artigo sobre o mesmo assunto:
| Eficiência mesmo, só estilo britânico |
| Dentro e fora dos gramados, o Manchester United é um modelo a ser seguido |
| Por Cíntia Cristina da Silva |
| Os ingleses inventaram o futebol e a maneira mais eficiente de ganhar milhões de libras com o esporte. O exemplo mais contundente e bem acabado é o Manchester United, um dos clubes mais conhecidos do mundo. Fundado em 1878, foi uma das primeiras agremiações de futebol a abrir o capital, em 1991. |
17 maio 2006
Petrobrás - 3
O gráfico ao lado mostra o efeito dos problemas da Bolívia na cotação da Petrobrás. Num primeiro momento parecia que bolsa não considerou importante os fatos que estavam ocorrendo. Posteriormente a cotação caiu.
O preço do ADR chegou a 106.92 no dia 9 de maio. Hoje, no dia 17, está a 93,49, queda de 12,56%. Para uma empresa com um valor de mercado de 102 bilhões é muito. Mas para uma empresa que tinha uma cotação de 83.11 em meados de fevereiro pode indicar uma quebra numa tendência altista.
Em Nova Iorque o beta da empresa é de 1,94. Isso classifica a empresa como um investimento agressivo, de risco.
Ebitda
Uma reportagem interessante do jornal Valor Econômico trata da adoção de padrão para cálculo do Ebitda. Será mesmo necessário tamanha discussão para mensurar um indicador? Qual a relevância dessa padronização? Isso significa que teremos no futuro outros índices com padronização?. Veja a reportagem a seguir:
Pesquisa revela que analistas querem padrão para Ebitda
Angelo Pavini
16/05/2006
Alguns chamam de Ebitda, outros de Lajida, e por aí começa uma polêmica que ganha cada vez mais espaço no mercado brasileiro envolvendo o indicador de fluxo de caixa, que serve de base para a maioria dos analistas decretar que uma ação deve ser comprada ou não. Seu cálculo pode variar de acordo com a visão de cada empresa ou analista, uma subjetividade que levou a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) a colocar sua padronização em discussão no início do ano e estimulou a Associação dos Profissionais de Investimentos do Mercado de Capitais (Apimec) a realizar uma pesquisa para avaliar quais seriam as medidas necessárias para aperfeiçoar o indicador.
A base da discussão é o fato de o Ebitda - Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, ou Lucro Antes de Juros, Impostos, Depreciação e Amortizações - não ser um indicador contábil. Ou seja, não tem de obedecer uma série de critérios legais para ser calculado, como acontece com o lucro líquido ou a receita líquida, lembra Reginaldo Alexandre, diretor técnico da Apimec São Paulo e responsável pela pesquisa. "E ele serve de base para vários outros indicadores de liquidez, lucratividade e rentabilidade, como o EV/Ebitda (que mostra a relação entre o valor de mercado da empresa em relação a sua geração de caixa), ou Ebtida/Despesas financeiras". Há uma preocupação também com relação à forma como as empresas usam o indicador, e que pode abrir espaço para manipulação dos números.
A pesquisa - concluída dia 2 de maio - envolveu 51 associados da Apimec que responderam cinco perguntas. A primeira foi sobre qual a melhor forma de cálculo do Ebitda, se a partir do lucro operacional, mais detalhada, ou pelo lucro bruto, mais direta. A maioria, 64%, optou pelo cálculo mais detalhado.
Outra pergunta foi sobre se as despesas e receitas financeiras deveriam ser incluídas no indicador, uma vez que nem sempre elas fazem parte do ganho que a empresa tem com as operações. Dos consultados, 79% acham que sim, que é preciso incluir os resultados financeiros, mas querem que eles sejam detalhados para que o analista avalie sua importância e seus impactos. "Esse é um ponto polêmico especialmente no caso das empresas exportadoras, que usam muito as antecipações de câmbio para obter reais com custo baixo e aplicar com ganhos no mercado brasileiro", diz Alexandre.
Na terceira questão, sobre despesas e receitas não recorrentes, ou seja, que podem não se repetir, como a venda de uma fábrica, uma multa ou um acidente que paralise a produção, 62% dos analistas disseram ser a favor de que elas sejam incluídas, desde que a empresa deixe claro os motivos. "Mas vale notar que 38% dos consultados simplesmente acham que esses resultados não recorrentes devem ser desprezados", diz Alexandre.
A quarta pergunta era se o Brasil deveria adotar um padrão de divulgação de medidas não contábeis semelhante ao americano, o que foi aprovado por 91% dos analistas. "Nos EUA, a legislação é muito restritiva, as empresas que apresentam o Ebitda o têm de fazer de forma bem clara, abrindo a fórmula de cálculo e explicando por que e o uso que se quer fazer desse indicador contábil."
A conclusão final é que os analistas defendem uma padronização do Ebitda. Além disso, tanto os resultados financeiros quanto os não recorrentes merecem um tratamento especial. E, finalmente, que as empresas têm de ser o mais transparentes que puderem sobre como calculam o indicador, sobre cada item fora do normal e também sobre o motivo de o usarem.
Alexandre admite que nem sempre o Ebitda cumpre sua missão de dar uma idéia da real saúde de uma empresa. Ela pode, por exemplo, estar expandindo vendas a um ritmo de 30% ao ano, mas necessita de empréstimos para financiar essas vendas ou repor o estoque. Ou fez todas as vendas a prazo e vai demorar para receber ou sofrerá com inadimplência. Há ainda o caso de duas empresas com o mesmo Ebitda, mas em fases de vida totalmente diferentes, uma com fábricas velhas, outra com novas. "A necessidade de investimento de uma vai ser muito maior", diz. Tudo isso não aparece no Ebitda, por isso é importante analisar também outros dados para saber exatamente como está a saúde da empresa, diz
(Notícia enviada por Ricardo Vianna)
Freakonomics no Futebol
Freakonomics é o título de um livro de sucesso sobre a aplicação da economia em acontecimentos cotidianos. Seus autores, Steven Levitt e Stephen Dubner, possuem uma teoria sobre uma variável que interfere na qualidade do jogador: a data do nascimento.
Para Levitt e Dubner, a responsabilidade desse fato está na regra da Federação Internacional de Futebol (FIFA) que determina o dia 1o. de janeiro como data limite para as competições de futebol no mundo. Essa regra teria um impacto na determinação das equipes mais novas de futebol, que termina por influenciar no sucesso posterior no futebol. A hipótese é que as equipes novas de um país (juvenis, infantos e outras) estariam representadas principalmente por atletas que nasceram no início do ano.
Parece que a maioria dos atletas ingleses nasceram no início do ano e o mesmo ocorre com os atletas da Alemanha.
Interessante e polêmico. Por curiosidade tentei verificar se isso é razoável na seleção do Brasil. O resultado: 16 dos 23 convocados nasceram no primeiro semestre. E dos 16, 9 foram no primeiro semestre.
Para Levitt e Dubner, a responsabilidade desse fato está na regra da Federação Internacional de Futebol (FIFA) que determina o dia 1o. de janeiro como data limite para as competições de futebol no mundo. Essa regra teria um impacto na determinação das equipes mais novas de futebol, que termina por influenciar no sucesso posterior no futebol. A hipótese é que as equipes novas de um país (juvenis, infantos e outras) estariam representadas principalmente por atletas que nasceram no início do ano.
Parece que a maioria dos atletas ingleses nasceram no início do ano e o mesmo ocorre com os atletas da Alemanha.
Interessante e polêmico. Por curiosidade tentei verificar se isso é razoável na seleção do Brasil. O resultado: 16 dos 23 convocados nasceram no primeiro semestre. E dos 16, 9 foram no primeiro semestre.
16 maio 2006
Wal Mart aprende com seus erros
Uma reportagem interessante do Wall Street Journal sobre os erros cometidos pela maior empresa de varejo do mundo. E como foram corrigidos.
Escorregões culturais ensinam ao Wal-Mart como lucrar fora dos EUA
May 16, 2006 4:05 a.m.
Por Geraldo Samor, Cecilie Rohwedder e Ann Zimmerman
The Wall Street Journal
Quando a Wal-Mart Stores Inc. começou a se expandir pelo mundo no início dos anos 90, ela oferecia aos consumidores estrangeiros um pedacinho dos Estados Unidos — e este foi exatamente o problema.
No Brasil do futebol, a rede fez uma promoção de tacos de golfe. No calor do México, tentou vender patins de gelo. Na impassível Alemanha, seus funcionários empacotavam compras e sorriam, levantando suspeitas de flerte.
Agora, surgem sinais de que o Wal-Mart aprendeu com seus erros. A empresa tem comprado redes locais de sucesso, contratado executivos locais qualificados e aprendido os gostos locais. Isso a está transformando numa varejista global ainda mais poderosa. Mesmo assim, a empresa ainda enfrenta obstáculos, como resultado de seu confronto com os melhores varejistas do mundo.
As operações internacionais do Wal-Mart já são 20% de suas vendas totais e representam o segmento que mais cresce dentro do grupo. Se a operação internacional do Wal-Mart fosse uma cadeia independente, poderia encerrar o ano como quarta maior varejista do mundo, atrás do Wal-Mart dos EUA, da americana Home Depot Inc. e da francesa Carrefour SA, respectivamente, diz Michael Exstein, analista do Credit Suisse Group. Segundo suas projeções, o faturamento internacional do Wal-Mart vai subir para US$ 78 bilhões no ano fiscal que se encerra em 31 de janeiro de 2007. No último ano fiscal, ele foi de US$ 63 bilhões.
O Wal-Mart, que vai divulgar hoje o balanço do trimestre encerrado em 28 de abril, disse este mês que as vendas devem subir 12%, para US$ 81,5 bilhões, devido em parte a uma alta de 24% das vendas internacionais. Nos EUA, o ganho foi de 10%.
No Brasil, o grupo saltou de sexta para terceira maior rede varejista depois de aquisições realizadas nos últimos dois anos. No México, o Wal-Mart é o maior varejista em vendas, e suas ações são negociadas como uma empresa separada, a Wal-Mart de México SA. Esses dois mercados respondem por 22% das vendas internacionais da empresa. Na Grã-Bretanha, que responde por 45% das vendas fora dos EUA, a companhia enfrenta um ambiente mais difícil, embora ela esteja tentando para resolver os problemas. A situação é a mesma na Alemanha e no Japão.
"Não vamos ganhar em todos e cada um deles", disse recentemente o diretor-presidente do Wal-Mart, Lee Scott, referindo-se aos 15 países em que a empresa atua. "Não há nenhum segredo na nossa fórmula em que basta chegar, pendurar uma placa na porta e, 'Meu Deus, façam fila! Tem um Wal-Mart aqui!'. As coisas não funcionam assim."
Os desafios do Wal-Mart variam de acordo com o país. Na Alemanha, um processo aberto por trabalhadores forçou a empresa a revogar um trecho do manual de ética que proibia relacionamentos românticos entre supervisores e empregados. Embora essas normas sejam comuns nos EUA, os trabalhadores alemães as consideraram uma violação de seus direitos pessoais.
O Wal-Mart se deu melhor na Grã-Bretanha, onde comprou em 1999 a Asda. Por muito tempo, a Asda foi a mais barateira entre as principais cadeias de supermercados do Reino Unido. Mas rivais têm conseguido cortar preços e oferecer novos produtos antes da Asda. A Tesco PLC, a maior varejista do país, compara seus preços com os da Asda em seu site na internet.
No Japão, o Wal-Mart também tem enfrentado uma concorrência feroz. Mesmo antes de a empresa ter entrado no país, em 2002, quando comprou uma parcela minoritária na rede de alimentos e vestuário Seiyu Ltd., concorrentes como a Aeon Co. mandaram funcionários para conhecer as lojas do Wal-Mart nos EUA, Coréia do Sul e China. Copiando a fórmula do Wal-Mart, varejistas japoneses cortaram preços e abriram megalojas de um andar com estacionamentos gigantes — uma novidade no país.
Quando o Wal-Mart iniciou suas operações fora dos EUA, em 1991, não estipulou metas específicas e parecia achar que o que tinha funcionado nos EUA funcionaria no exterior. No México, a rede estava certa. Lá, a empresa comprou a Cifra SA, a maior varejista do país, e transformou as lojas nas megalojas de estilo americano, com grandes descontos.
Depois de alguns escorregões culturais, como o dos patins de gelo, a empresa entendeu o que os consumidores queriam. Para os milhares de mexicanos que viajam aos EUA a trabalho ou até mesmo para um fim de semana de compras, o Wal-Mart era um pedacinho dos EUA no México.
Quando o Wal-Mart abriu as primeiras lojas no Brasil, em 1995, ele tentou o modelo supercenter, mas fracassou inicialmente. Muitos brasileiros preferiram continuar comprando em lojas mais próximas, em vez de dirigir até um longínquo Wal-Mart. Nos últimos dois anos, a empresa aprendeu essa lição com a ajuda de um grupo de altos executivos que inclui 16 brasileiros. Ela comprou redes de varejo com diversos formatos, incluindo as lojas de bairro Balaio e as lojas Magazine, que não vendem comida.
O Wal-Mart também percebeu que teria de reservar um espaço bem maior para comida do que nos EUA, onde os consumidores estão mais acostumados a comprar carne e peixe embalados, em vez de frescos. Para os brasileiros poderem apontar para o pedaço de carne que querem e pedir para fatiar no local, foi preciso ampliar a área do açougue.
— Kris Hudson, John Lyons colaboraram neste artigo
Escorregões culturais ensinam ao Wal-Mart como lucrar fora dos EUA
May 16, 2006 4:05 a.m.
Por Geraldo Samor, Cecilie Rohwedder e Ann Zimmerman
The Wall Street Journal
Quando a Wal-Mart Stores Inc. começou a se expandir pelo mundo no início dos anos 90, ela oferecia aos consumidores estrangeiros um pedacinho dos Estados Unidos — e este foi exatamente o problema.
No Brasil do futebol, a rede fez uma promoção de tacos de golfe. No calor do México, tentou vender patins de gelo. Na impassível Alemanha, seus funcionários empacotavam compras e sorriam, levantando suspeitas de flerte.
Agora, surgem sinais de que o Wal-Mart aprendeu com seus erros. A empresa tem comprado redes locais de sucesso, contratado executivos locais qualificados e aprendido os gostos locais. Isso a está transformando numa varejista global ainda mais poderosa. Mesmo assim, a empresa ainda enfrenta obstáculos, como resultado de seu confronto com os melhores varejistas do mundo.
As operações internacionais do Wal-Mart já são 20% de suas vendas totais e representam o segmento que mais cresce dentro do grupo. Se a operação internacional do Wal-Mart fosse uma cadeia independente, poderia encerrar o ano como quarta maior varejista do mundo, atrás do Wal-Mart dos EUA, da americana Home Depot Inc. e da francesa Carrefour SA, respectivamente, diz Michael Exstein, analista do Credit Suisse Group. Segundo suas projeções, o faturamento internacional do Wal-Mart vai subir para US$ 78 bilhões no ano fiscal que se encerra em 31 de janeiro de 2007. No último ano fiscal, ele foi de US$ 63 bilhões.
O Wal-Mart, que vai divulgar hoje o balanço do trimestre encerrado em 28 de abril, disse este mês que as vendas devem subir 12%, para US$ 81,5 bilhões, devido em parte a uma alta de 24% das vendas internacionais. Nos EUA, o ganho foi de 10%.
No Brasil, o grupo saltou de sexta para terceira maior rede varejista depois de aquisições realizadas nos últimos dois anos. No México, o Wal-Mart é o maior varejista em vendas, e suas ações são negociadas como uma empresa separada, a Wal-Mart de México SA. Esses dois mercados respondem por 22% das vendas internacionais da empresa. Na Grã-Bretanha, que responde por 45% das vendas fora dos EUA, a companhia enfrenta um ambiente mais difícil, embora ela esteja tentando para resolver os problemas. A situação é a mesma na Alemanha e no Japão.
"Não vamos ganhar em todos e cada um deles", disse recentemente o diretor-presidente do Wal-Mart, Lee Scott, referindo-se aos 15 países em que a empresa atua. "Não há nenhum segredo na nossa fórmula em que basta chegar, pendurar uma placa na porta e, 'Meu Deus, façam fila! Tem um Wal-Mart aqui!'. As coisas não funcionam assim."
Os desafios do Wal-Mart variam de acordo com o país. Na Alemanha, um processo aberto por trabalhadores forçou a empresa a revogar um trecho do manual de ética que proibia relacionamentos românticos entre supervisores e empregados. Embora essas normas sejam comuns nos EUA, os trabalhadores alemães as consideraram uma violação de seus direitos pessoais.
O Wal-Mart se deu melhor na Grã-Bretanha, onde comprou em 1999 a Asda. Por muito tempo, a Asda foi a mais barateira entre as principais cadeias de supermercados do Reino Unido. Mas rivais têm conseguido cortar preços e oferecer novos produtos antes da Asda. A Tesco PLC, a maior varejista do país, compara seus preços com os da Asda em seu site na internet.
No Japão, o Wal-Mart também tem enfrentado uma concorrência feroz. Mesmo antes de a empresa ter entrado no país, em 2002, quando comprou uma parcela minoritária na rede de alimentos e vestuário Seiyu Ltd., concorrentes como a Aeon Co. mandaram funcionários para conhecer as lojas do Wal-Mart nos EUA, Coréia do Sul e China. Copiando a fórmula do Wal-Mart, varejistas japoneses cortaram preços e abriram megalojas de um andar com estacionamentos gigantes — uma novidade no país.
Quando o Wal-Mart iniciou suas operações fora dos EUA, em 1991, não estipulou metas específicas e parecia achar que o que tinha funcionado nos EUA funcionaria no exterior. No México, a rede estava certa. Lá, a empresa comprou a Cifra SA, a maior varejista do país, e transformou as lojas nas megalojas de estilo americano, com grandes descontos.
Depois de alguns escorregões culturais, como o dos patins de gelo, a empresa entendeu o que os consumidores queriam. Para os milhares de mexicanos que viajam aos EUA a trabalho ou até mesmo para um fim de semana de compras, o Wal-Mart era um pedacinho dos EUA no México.
Quando o Wal-Mart abriu as primeiras lojas no Brasil, em 1995, ele tentou o modelo supercenter, mas fracassou inicialmente. Muitos brasileiros preferiram continuar comprando em lojas mais próximas, em vez de dirigir até um longínquo Wal-Mart. Nos últimos dois anos, a empresa aprendeu essa lição com a ajuda de um grupo de altos executivos que inclui 16 brasileiros. Ela comprou redes de varejo com diversos formatos, incluindo as lojas de bairro Balaio e as lojas Magazine, que não vendem comida.
O Wal-Mart também percebeu que teria de reservar um espaço bem maior para comida do que nos EUA, onde os consumidores estão mais acostumados a comprar carne e peixe embalados, em vez de frescos. Para os brasileiros poderem apontar para o pedaço de carne que querem e pedir para fatiar no local, foi preciso ampliar a área do açougue.
— Kris Hudson, John Lyons colaboraram neste artigo
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