Além de toda manipulação midiática dos veículos de comunicação, o caso Isabella pode apoiar-se em duas distinções: "vidas identificadas" e "vidas estatísticas". Robert Frank afirma que por alguma razão, supõe-se que nos importemos mais com vidas identificadas do que com vidas estatísticas e, dealguma manira, supõe-se que tudo isso seja uma justificativa para dar aparelhos de respiração artificial às pessoas quando elas preferem leite.
Agora, a distinção entre uma vida estatística e uma identificada é incoerente. Acabei de ouvir no noticiário que uma menina acaba de ser jogada do 6 andar. No momento, não sei nada sobre essa menina, portanto, suponho que ela represente uma vida estatística. Quando essa vida se torna identificada?
Muitas questões envolvidas, mas uma coisa é certa: um espetáculo midiático para direcionar manada.
Interessante!.. Só para complementar, se assim permitir. Malcolm Gladwell trata desse "assunto" no livro 'ponto de desequilíbrio' onde estuda os casos de suicídio, tabagismo entre os aolescentes. Ele trata como "permissão", ou seja, quando houve o primeiro suicídio esse deu permissão a outros e, assim por diante. Agora é minha questão... hahaha
Será que as pessoas entram numa frquência psíquica e influenciam o nosso ambiente externo (realidade)? Podemos falar em incosciente coletivo!
Um abraço! César.
Possível oferta da InBev intensifica drama familiar na Anheuser-Busch
David Kesmodel, The Wall Street Journal, de St. Louis, EUA
27/5/2008 - The Wall Street Journal Americas
Durante anos, August A. Busch IV cobiçou a chefia da Anheuser-Busch Cos. e a chance de finalmente provar-se a seu pai implacável.
Agora, apenas 18 meses depois de ele assumir a presidência executiva, uma possível aquisição está complicando seus planos.
A gigante belga InBev NV, dona da AmBev, planeja fazer uma oferta não negociada pela Anheuser, segundo pessoas a par da questão. Analistas do setor dizem que uma oferta provavelmente superaria os US$ 45 bilhões, o que a tornaria a maior aquisição da história das cervejarias. Mas a oferta ainda não é certa. Tanto Busch IV quanto seu pai se opõem a uma aquisição, dizem pessoas familiarizadas com a empresa. A Anheuser pode tentar evitar a aquisição comprando a metade da mexicana Grupo Modelo que ainda não tem. A InBev, a Anheuser e a Grupo Modelo não comentaram o assunto.
Um integrante da família, Adolphus Busch IV, disse ontem que ele e outros familiares estão abertos à idéia de a Anheuser e a InBev discutirem um possível acordo. Busch, de 54 anos, é meio-irmão de August A. Busch III, pai do atual diretor- presidente. Adolphus Busch diz que tem um bloco “substancial” de ações, que no entanto é menor que 1%. No total, a família Busch tem menos de 4% do capital social, de modo que não pode bloquear um negócio.
“Há membros (da família) que absolutamente querem preservar o status quo”, disse ele ao Wall Street Journal. “Mas há outros que dizem que querem algum tipo de mudança para melhorar o retorno dos acionistas.”
Uma oferta da InBev pode deixar Busch, de 43 anos, numa posição difícil. Se a Anheuser for vendida à InBev, ele pode vir a ser lembrado como o integrante da família fundadora que deixou um ícone americano passar para mãos estrangeiras.
Mas os rumores de aquisição têm outro viés ainda mais pessoal para Busch: o tênue relacionamento com seu pai, August A. Busch III, de 70 anos, atualmente membro do conselho da Anheuser e lendário ex-diretor-presidente da empresa.
Busch IV gostaria de ter mais tempo para provar que pode ressuscitar a estagnada cervejaria. Apesar de a Anheuser ser a maior cervejaria dos Estados Unidos, Busch III ignorou vários possíveis acordos internacionais, permitindo que a InBev a ultrapassasse em nível mundial.
Numa entrevista ao Wall Street Journal no início do mês, August Busch IV disse que ainda busca a aprovação do pai. “Quando eu for finalmente bem-sucedido, terei o seu amor e admiração”, diz ele.
Até agora, os dois são totalmente contra a venda da cervejaria de 150 anos e querem que a Anheuser controle o próprio destino nesse setor, de rápida consolidação. A cervejaria não será vendida “enquanto eu estiver aqui”, disse o diretor-presidente a distribuidores no mês passado.
Mas não está claro como as posições podem mudar no desenrolar da saga. E, apesar de pai e filho estarem de acordo em relação à InBev, eles discordam em outras questões como, por exemplo, como criar uma estratégia de sucesso em meio às fracas vendas de marcas importantes como Budweiser e Michelob, dizem pessoas ligadas à Anheuser.
Busch IV reconhece a existência de conflitos. Sua transição para diretor- presidente, diz, foi uma “situação conturbada, muito difícil”. Seu pai, Busch III, não quis dar entrevista.
Nascido em 1964, Busch IV é o quinto integrante da dinastia a chefiar a Anheuser. A empresa é a terceira maior cervejaria do mundo em volume, depois da britânica SABMiller PLC e da InBev. Ela tem vendas anuais de US$ 17 bilhões e valor de mercado de US$ 40,4 bilhões.
A união entre os clãs Anheuser e Busch data de 1861, quando o imigrante alemão Adolphus Busch, tataravô do atual diretor-presidente, casou-se com a filha do cervejeiro Eberhard Anheuser, de St. Louis. Adolphus traçou então uma estratégia para transformar o que era uma cervejaria regional num gigante nacional. Em 1957, a Anheuser se tornou a líder inconteste do ramo nos EUA, posição que mantém até hoje.
Busch IV teve uma trajetória um tanto conturbada até chegar à liderança da empresa. Seus pais se divorciaram quando ele tinha 5 anos, e ele foi morar com a mãe. Continuou a ver o pai freqüentemente, mas na maioria das vezes na cervejaria. Ele é o filho mais velho. Seu pai depois se casou de novo e teve mais dois filhos.
“Eu nunca, nunca mesmo tive um relacionamento normal com o meu pai”, conta Steven. É “puramente negócios”.
O relacionamento de Busch III com seu próprio pai também foi complicado. Em 1975, Busch III abordou os conselheiros e os persuadiu a indicá-lo para a presidência executiva e demitir o pai, August A. “Gussie” Busch Jr., na época com 76 anos e avesso a assumir riscos. Busch IV diz que os dois não se falaram durante praticamente uma década.
Quando estava na Universidade do Arizona, nos anos 80, Busch IV também colocou à prova o relacionamento com seu pai. Um estudante festeiro, ele destruiu seu carro esportivo num acidente noturno em que sua passageira morreu. Ele fugiu do local. A polícia acabou decidindo não indiciá-lo, mas o incidente rendeu várias manchetes e prejudicou a imagem da família. Busch IV negou-se a comentar o incidente.
Em 1985, ele foi a julgamento depois de fugir da polícia em seu Mercedes e ser acusado de tentar atropelar dois policiais. Um júri de St. Louis acabou inocentando-o da acusação. Ele também preferiu não comentar sobre isso.
Lidar com esses incidentes o tornou “uma pessoa mais forte”, diz sua irmã, Susie Busch-Transou, sócia de uma distribuidora da Anheuser-Busch na Flórida.
Mas a reputação de Busch como playboy motivou questionamentos sobre se ele é a pessoa mais indicada para a presidência executiva. Ele começou de baixo, trabalhando como aprendiz de cervejeiro. Casou-se em 2006 e passou a maior parte da carreira em marketing. Esteve envolvido em alguns fracassos, como a Bud Dry, mas ficou conhecido também como um marqueteiro sagaz, ao defender campanhas publicitárias humorísticas.
Mas até mesmo enquanto amadurecia e era promovido na empresa ele tinha dificuldade de impressionar o pai. Quando Busch III mandava bilhetes com elogios, ele os guardava na pasta. “Há muito poucos desses”, diz.
Busch IV se tornou diretor-presidente em 2006, substituindo Patrick T. Stokes, a primeira pessoa de fora da família a chefiar a cervejaria. Stokes então se tornou presidente do conselho, substituindo Busch III.
Busch IV assumiu o comando durante a que talvez tenha sido a fase mais difícil da empresa desde os anos 70, quando seu pai enfrentou forte concorrência da Miller Brewing.
A participação da Anheuser no mercado americano subiu de 38% para 52% nos quase 30 anos de Busch III como diretor-presidente, segundo a firma de pesquisa de mercado Impact Databank. Busch III deixou o cargo em 2002 e, com Stokes em seu lugar e o filho a comandar as operações americanas, as vendas começaram a estagnar e a participação de mercado caiu para cerca de 50%.
Um motivo pelo qual o trabalho de Busch IV ficou mais difícil é que seu pai deixou passar várias oportunidades de aquisição no exterior, dizem investidores e analistas. Além do México e da China, a Anheuser praticamente não tem presença nos mercados de cerveja com crescimento mais rápido, como Leste Europeu, África e América Latina.
Enquanto a Anheuser hesitava em sua expansão mundial, a InBev e a SABMiller partiram para o ataque com várias aquisições e a ultrapassaram em tamanho.
(Colaboraram Matthew Karnitschnig e Betsy McKay)
Futebol: Liga - Salários em atraso passam a impedir participação nos campeonatos
Agência Lusa - Serviço Desporto - 27/5/2008
Lisboa, 27 Mai (Lusa) - A Liga Portuguesa de Futebol Profissional (LPFP) passa a exigir a inexistência de dívidas salariais a jogadores e treinadores relativas à época passada nos pressupostos financeiros para a inscrição na temporada de 2008/2009.
Esta exigência foi aprovada na reunião da Comissão Executiva da Liga realizada segunda-feira, depois de parecer prévio favorável da Comissão Técnica de Estudos e Auditoria, e consta no comunicado oficial 216/07-08, hoje enviado aos clubes, ao qual a Agência Lusa teve acesso.
O incumprimento dos pressupostos financeiros é "fundamento para o impedimento de participação, desclassificação para a divisão inferior, perda do direito de promoção ou da exclusão das competições profissionais".
O novo requisito consiste numa "declaração emitida pelo clube [ou SAD], subscrita pelos seus legais representantes, e certificada por Revisor Oficial de Contas ou Sociedade Revisora de Contas, da inexistência da situação de dívidas salariais a jogadores e treinadores com referência à época de 2007/2008".
A Direcção da Liga aprovou este novo pressuposto depois de vários clubes terem considerado, publicamente, que a existência de salários em atraso era uma forma de concorrência desleal.
Além de pretender prevenir a concorrência desleal nas competições profissionais, a Liga tem como objectivo assegurar que os clubes participem nos campeonatos em igualdade de circunstâncias.
Este pressuposto, um mecanismo que é utilizado pela maioria das Ligas europeias, procura ainda ser uma forma de encorajar os clubes a adoptarem uma gestão mais rigorosa e equilibrada na relação entre os objectivos desportivos e financeiros.
Southwest dribla alta do petróleo com hedge
Valor Econômico - 28/5/2008
As empresas aéreas estão se debatendo com o petróleo a US$ 130 o barril. Os altos custos dos combustíveis têm levado muitas delas a aumentar o preço das passagens e impor aos passageiros tarifas extras para despachar bagagem. Mesmo assim, elas não conseguem evitar perdas angustiantes.
Mas a americana Southwest Airlines ainda vive dias felizes. Muitos meses atrás, por meio de operações de hedge, ou cobertura no mercado futuro, a empresa garantiu 70% de sua necessidade de combustível para este ano com o preço do petróleo equivalente a modestos US$ 51 o barril.
Não foi um golpe de sorte isolado. Na maior parte dos últimos dez anos, o tesoureiro da Southwest, Scott Topping, foi vigoroso em adotar estratégias de hedge de combustível. O diretor-presidente da empresa, Gary Kelly, que foi diretor financeiro e entende bastante de hedge, deu força ao empenho de Topping.Por isso, desde 2004, essas operações pouparam em média quase US$ 700 milhões por ano em custos de combustível à Southwest.
Esses ganhos ajudaram a manter a empresa rentável apesar de seu negócio principal, o transporte aéreo, ter operado no vermelho em alguns dos últimos trimestres. Atualmente, os hedges da empresa vão até 2012, para quando ela tem mais de 15% de sua necessidade de combustível contratada por cerca de US$ 63 o barril.
(...) Quando se pergunta às grandes empresas aéreas por que o hedge delas tem sido tão limitado, algumas argumentam ter ficado de mãos atadas quando pediram concordata depois dos ataques terroristas de 11 de setembro de 2001. O dinheiro era escasso. Os credores ficavam nervosos com os comprometimentos financeiros envolvidos nas operações de hedge. Outros tinham compromissos bancários que podem ter limitado sua capacidade de hedge.
Mas David Carter, professor de finanças da Universidade Estadual de Oklahoma que ajudou a escrever o estudo de caso da Southwest, suspeita que restrições dos processos de reestruturação judicial não explicam tudo.Psicologicamente é difícil mudar de estratégia quando os preços estão contra você, diz Carter. Empresas aéreas que não fizeram muito hedge quando o petróleo estava a US$ 25 ou US$ 40 o barril podem ter se sentido desconfortáveis para lançar um grande programa de hedge quando o preço passou dos US$ 60.
Mudanças constantes de administração em muitas dessas companhias podem ter dificultado ainda mais um grande mergulho no mundo do hedge como fez a Southwest, acrescenta Carter. Uma falha nessa área cometida no começo da gestão do presidente de uma empresa poderia ofuscar qualquer outra conquista que ele conseguisse.
Topping tem mais uma explicação para sua empresa permanecer à frente das outras por tanto tempo: desde fins da década de 90, a estratégia de hedge dela tem sido definida por duas ou três pessoas em vez de por um comitê, o que facilita agir decisivamente.
Algumas pessoas temem que qualquer companhia que participe ativamente na negociação de contratos futuros e opções esteja se envolvendo em especulação arriscada. Mas Topping argumenta que, para as empresas aéreas, o risco real está em não fazer hedge de suas compras de combustível. Essas empresas precisam de combustível constantemente, explica ele. Com a volatilidade atual do mercado de petróleo, elas não podem planejar custos com alguma confiança se estão sempre à mercê do mercado à vista.
No mercado atual, diz Topping, pode ser difícil para qualquer empresa aérea alinhar hedges adicionais em termos convidativos. O preço futuro para combustível de avião ou de óleo para aquecimento, que são negociados a níveis semelhantes, está em torno de US$ 130 o barril, mesmo para entrega daqui a muitos anos. Contratos de longo prazo não têm descontos como tinham há um ou dois anos."Não podemos nos acostumar com essa vantagem de custos que conseguimos", diz Topping. "Temos de continuar a administrar outros custos da maneira que sempre fizemos."
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