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28 setembro 2020
02 setembro 2011
Perdas nos supermercados
Produtos vencidos, abertos e danificados durante a compra ou furtados por funcionários e clientes foram os principais culpados pelas perdas de 2,3% da receita operacional bruta dos supermercados brasileiros no ano passado. O prejuízo superou a margem de lucro média do setor, de 1,9% em 2010. Foram R$ 4,64 bilhões que deixaram de entrar nos caixas dos varejistas. (Supermercados fecham 2010 com perdas de R$4,6 bi - Luciana Seabra - Valor Econômico - 17 Ago 2011)
Este texto precisa que lido com bastante cuidado. Em primeiro lugar, a ocorrência de produtos vencidos, abertos, danificados ou furtados sempre ocorre no comércio varejista. É algo recorrente, cuja política de prevenção pode reduzir os efeitos sobre o lucro. Segundo, utiliza-se o termo "perdas" e depois "prejuízo" quando, pelas características, são despesas. Terceiro, comparar esta despesa com a margem [líquida] do setor é incoerente: são itens distintos. Quarto, se a estimativa estiver a valor de entrada, ou seja, pelo custo de aquisição, o total deve exceder aos 4,64 bilhões já que falta a margem neste valor. Quinto, a manchete induz o leitor a acreditar que os supermercados tiveram um prejuízo (ou perdas, como gostam os repórteres) no ano.
20 agosto 2009
Fila
Como melhorar a fila do supermercado
Carl Bialik, The Wall Street Journal
The Wall Street Journal Americas - 20/8/2009
Na evolução das técnicas para acelerar a passagem dos fregueses pelo caixa, a maioria dos supermercados ainda está no fim da fila.
Mesmo se os consumidores passam relativamente pouco tempo na fila, uma espera que considerem longa demais, ou injusta, pode reduzir a chance de futuras compras. Para evitar isso, alguns varejistas e restaurantes de comida rápida dos Estados Unidos passaram a imitar os bancos e aeroportos, encaminhando os fregueses para uma fila única. Outros varejistas estão experimentando avanços tecnológicos para melhorar a situação, dando aos clientes informações atualizadas sobre o tempo de espera previsto, ou distrações agradáveis.
Mas o objetivo básico não é uma redução do tempo de espera. A maneira mais simples de reduzir a espera é também a mais cara: acrescentar funcionários. E pesquisas mostram que as pessoas têm relógios internos imprecisos, de modo que as empresas acreditam não haver muito benefício em encurtar as filas.
Em vez disso, elas preferem apelar para o senso de justiça dos clientes, garantindo que ninguém seja atendido depois de outra pessoa que chegou mais tarde. E tentando melhorar um pouco a experiência da espera. Tais medidas podem exercer grande efeito na percepção que o cliente tem do tempo de espera, demonstrando que, quando se trata de atendimento ao público, a psicologia é mais importante do que a matemática.
A maioria das pessoas que compra leite e ovos ainda tem de fazer contas mentais para escolher a fila mais rápida, e muitas vezes enfrenta o desprazer de ver a outra fila avançar mais rápido.
Não que a fila ocupe tanto tempo das pessoas quanto elas pensam. Numa pesquisa do Departamento de Estatísticas do Trabalho dos EUA, por exemplo, as pessoas foram solicitadas a relembrar o tempo que passaram esperando em filas ao fazer compras. Tão poucos mencionaram essa atividade que ela não foi incluída como tendo importância estatística.No entanto, uma única espera longa ou frustrante pode deixar uma impressão duradoura.
O tempo na fila está longe de ser o único fator que define a satisfação. O cliente quer ser tratado de maneira justa. Muitos estudos já mostraram a grande frustração que o consumidor sente ao ver outras pessoas atendidas mais rápido. Segundo Richard Larson, professor de sistemas de engenharia do Instituto de Tecnologia de Massachusetts, os estudos mostram que os clientes se dispõem a esperar até o dobro do tempo para evitar esse tipo de injustiça.
Até o aroma pode fazer diferença. Um estudo australiano de 2002 mostrou que o aroma de lavanda emitido nas áreas de espera em uma agência do equivalente ao Detran do país melhorou a avaliação do atendimento por parte de 200 clientes, diminuindo sua ira por ter de esperar mais de dez minutos, em comparação com outros 200 clientes não expostos ao aroma.
Muitos supermercados tentam resolver a insatisfação com caixas expressos para compradores com poucos itens, para que não precisem esperar as transações demoradas. Mas Lee Holman, principal analista de varejo da IHL Group, observa que dessa forma os supermercados estão tratando seus melhores clientes da pior maneira. É uma medida arriscada em um setor cuja margem de lucro foi um minúsculo 1,8% em 2007-2008, segundo o Instituto de Comercialização de Alimentos — e note-se que esse foi seu segundo mais alto nível de lucratividade nos últimos 25 anos. (Essas margens ajudam a explicar porque os supermercados podem resistir tanto a investir em processos de reengenharia, ou arriscar- se a perder as compras por impulso possibilitadas pelas gôndolas próximas dos caixas.)
Alguns supermercados tornaram suas filas mais justas. Em Nova York, as cadeias Whole Foods Market e Trader's Joe, especializadas em alimentos orgânicos, instituíram a fila única. Uma das lojas do Trader Joe's divide a fila em duas, uma para poucos itens e outra aberta para qualquer freguês. Em determinadas horas as filas são atendidas de maneira alternada, diminuindo o tempo de espera dos clientes com as maiores compras.Quase metade dos supermercados tem alguma forma de caixa automático, segundo Holman. Mas há poucos sistemas desse tipo em relação às tradicionais caixas registradoras, e muitas vezes as filas não avançam depressa devido à falta de familiaridade dos clientes com os escaneadores de códigos de barras. A maioria das empresas de supermercados, porém, age como a Publix Super Markets Inc., do sul do país, que mantém uma fila separada para cada caixa. "Muita gente espera em determinada fila só para ser atendida pelo seu funcionário preferido", diz uma porta voz da Publix.
21 outubro 2008
Espera lucrativa
R$ 1 milhão para estar no caixa do mercado
Valor Econômico - 21/10/2008
Fabricantes e varejistas estão empenhados em fazer com que aqueles minutos que antecedem a compra no caixa não sejam tão enfadonhos para o consumidor. E que essa "espera forçada" na área do check-out se torne bastante rentável para os seus negócios também, incentivando a compra por impulso. Se no início o espaço do caixa se resumia à máquina registradora, à esteira de produtos e ao atendente, agora é possível encontrar nele um incrível sortimento de itens, que vão desde as tradicionais balas e revistas, até DVDs, bijuterias, frutas desidratadas, bichos de pelúcia, potes plásticos e seringa para remédio. Os varejistas não revelam quanto a extensão da área do check-out representa nas vendas totais das lojas, mas o Grupo Pão de Açúcar - o segundo maior do ranking nacional, com 413 pontos-de-venda das bandeiras Pão de Açúcar, Extra e Compre Bem espalhados pelo país - afirma que o produto exposto no caixa vende entre 40% e 50% mais do que se estivesse relegado ao corredor.
Para ocupar esse espaço privilegiado, o fornecedor chega a conceder 30% de desconto ao varejista. "Quando não existe desconto, podemos negociar contratos de um ano, que beiram R$ 1 milhão", diz Jorge Faiçal, diretor comercial de mercearia do Grupo Pão de Açúcar. Pelo visto, os fabricantes estão certos de que vale a pena cada centavo. (...)
Valor Econômico - 21/10/2008
Fabricantes e varejistas estão empenhados em fazer com que aqueles minutos que antecedem a compra no caixa não sejam tão enfadonhos para o consumidor. E que essa "espera forçada" na área do check-out se torne bastante rentável para os seus negócios também, incentivando a compra por impulso. Se no início o espaço do caixa se resumia à máquina registradora, à esteira de produtos e ao atendente, agora é possível encontrar nele um incrível sortimento de itens, que vão desde as tradicionais balas e revistas, até DVDs, bijuterias, frutas desidratadas, bichos de pelúcia, potes plásticos e seringa para remédio. Os varejistas não revelam quanto a extensão da área do check-out representa nas vendas totais das lojas, mas o Grupo Pão de Açúcar - o segundo maior do ranking nacional, com 413 pontos-de-venda das bandeiras Pão de Açúcar, Extra e Compre Bem espalhados pelo país - afirma que o produto exposto no caixa vende entre 40% e 50% mais do que se estivesse relegado ao corredor.
Para ocupar esse espaço privilegiado, o fornecedor chega a conceder 30% de desconto ao varejista. "Quando não existe desconto, podemos negociar contratos de um ano, que beiram R$ 1 milhão", diz Jorge Faiçal, diretor comercial de mercearia do Grupo Pão de Açúcar. Pelo visto, os fabricantes estão certos de que vale a pena cada centavo. (...)
31 agosto 2007
Wal-Mart com Medo da Tesco
Segundo o Financial Times (aqui e aqui ) a empresa Wal-Mart está considerando a aquisição de concorrentes no mercado norte-americano.
Esta proposta talvez seja uma resposta a abertura da Tesco´s nos Estados Unidos. A Tesco´s é um mercado de pequeno porte de origem inglesa. A tentativa da Wal-Mart de abrir lojas em grandes centros urbanos, como nas cidades de Nova Iorque e Chicago, enfrentou oposição política.
Esta proposta talvez seja uma resposta a abertura da Tesco´s nos Estados Unidos. A Tesco´s é um mercado de pequeno porte de origem inglesa. A tentativa da Wal-Mart de abrir lojas em grandes centros urbanos, como nas cidades de Nova Iorque e Chicago, enfrentou oposição política.
03 agosto 2007
Análise de uma empresa de varejo
Uma reportagem da Forbes mostra o perigo da análise econômico-financeira rasteira. Aquela história do quanto maior, melhor, que você aprende em péssimos livros de análise, é muito perigosa. Exemplo da reportagem: quanto maior a margem, melhor. A margem da Tiffany (54%) é melhor do que de um supermercado (12,2% de margem bruta, conforme citado na reportagem). Mas o supermercado pode estar perdendo vantagem competitiva. Clique aqui para ler em inglês
30 novembro 2006
Carrefour
Reportagem do Wall Street Journal sobre o Carrefour. Interessante:
Chacoalhada na cúpula começa a ter efeitos nos resultados do Carrefour
November 30, 2006 4:05 a.m.
Por Cecilie Rohwedder
The Wall Street Journal
PARIS — A Carrefour SA inventou o conceito de hipermercado — lojas gigantes que combinam os produtos de um supermercado e de uma loja departamentos — em 1963. A companhia francesa começou então a espalhar essas lojas pelo mundo quando a americana Wal-Mart Stores Inc., hoje a maior varejista do mundo, mal tinha saído de seu Estado natal, o Arkansas.
Mas nos últimos anos o Carrefour tropeçou. A empresa ficou lenta depois de se acostumar a anos de proteção aos seus lucros no mercado francês. Sua relutância em experimentar novos formatos de lojas fez com que perdesse participação de mercado. E na sua sede palaciana em Paris, os executivos reclamavam do estilo autocrático de Daniel Bernard, um diretor-presidente por varios anos que era apelidado pela imprensa francesa de "O Kaiser" ou "Imperador".
Agora, um novo diretor-presidente, o espanhol José Luis Durán, de 42 anos, está tentando pôr o varejista em forma. Desde que assumiu, em fevereiro de 2005, ele baixou os preços nas lojas francesas do Carrefour — que ainda são a base do seu negócio — para combater a ascensão das cadeias de desconto rivais. Ele está abrindo lojas menores. Durán espera fazer com que a empresa — a segunda maior varejista do mundo, depois do Wal-Mart — seja mais rápida e esperta, empurrando para baixo o processo decisório.
[carrefour]
"Se eu tivesse de encontrar uma frase que definisse o trabalho de José Luis, seria este: tornar a empresa menos dependente de um indivíduo e mais das qualidades intrínsecas da organização", diz Luc Vandevelde, presidente do conselho de supervisão do Carrefour, o equivalente do conselho de administração, que contratou Durán como diretor-presidente.
A empresa está sendo mais seletiva também em relação aos mercados internacionais. Durán diz que vai permanecer apenas em países nos quais esteja entre os três maiores varejistas. "O Carrefour tem uma história que nos orgulha como o mais internacional dos varejistas, fincando bandeiras em muitos países", afirma. "Mas eu não tenho orgulho de pôr minha bandeira em qualquer lugar a qualquer preço."
Essa determinação foi sentida pelo diretor-superintendente da empresa no Brasil, Jean-Marc Pueyo. Ele lembra ter recebido uma ligação de Durán pouco depois de este ter sido promovido a diretor-presidente. Durán notou que o Carrefour estava abrindo apenas três supermercados por ano no Brasil, menos que os rivais. Pueyo explicou que não tinha um número suficiente de funcionários para procurar novos pontos de venda. "Contrate", disse Durán, lembram os dois.
Pueyo disse que não tinha verba para contratar mais gente. "Não me importo com o seu orçamento", disse Durán. "Eu me importo com o nosso plano estratégico para o Brasil, e se não o concertarmos, daqui a dois anos a gente vai estar falando em sair do Brasil." Pueyo fez cortes na sede brasileira para poder ter recursos para contratar nove pessoas. Este ano, o Carrefour está abrindo dez novos hipermercados no Brasil.
Há outros sinais de que o esforço de Durán está começando a dar resultado. O lucro do primeiro semestre cresceu 11% e as vendas aumentaram quase 9%, mais do que em qualquer momento dos últimos cinco anos. O Carrefour agora tem 14% do mercado de alimentos francês, a maior fatia desde 2002, enquanto o crescimento nas vendas das lojas de desconto rivais desacelerou.
Os rivais estão reagindo com preços melhores e suas próprias ofertas. Nos hipermercados franceses da empresa, as vendas de produtos não-alimentícios mal crescem. Desde quando Durán assumiu a presidência executiva, o varejista já abandonou cinco mercados estrangeiros, mas algumas de suas divisões internacionais, como as da Bélgica e da Itália, ainda estão com problemas.
O Carrefour enfrenta ainda uma maior ameaça do Wal-Mart, que está investindo mais para se expandir no exterior agora que o crescimento nos Estados Unidos diminuiu. A empresa francesa tem 12.290 lojas em 29 países, comparadas com quase 6.500 do Wal-Mart em 15 países. Os dois muitas vezes se evitam, mas competem em alguns dos maiores mercados do mundo, inclusive China, Japão, Brasil e Argentina.
Esta semana, o Wal-Mart anunciou planos para abrir lojas na Índia, um novo mercado em que varejistas como o Carrefour estão ansiosos para entrar. No mês passado, o Wal-Mart negociou um acordo para comprar uma rede na China, de acordo com pessoas a par da transação. Se o acordo for fechado, deixará o Wal-Mart com mais lojas na China do que o Carrefour.
Fundado em 1959, três anos antes do Wal-Mart, o Carrefour logo abriu seu primeiro hipermercado, uma loja gigante que vendia de tudo, de baguete a bicicletas. A loja tinha 2.500 metros quadrados, com 12 caixas e 400 vagas de estacionamento — tudo novo para os clientes da época. Nos anos 70, a empresa começou sua agressiva expansão fora da França.
O Carrefour começou a ter problemas depois que se fundiu com outra rede varejista francesa, a Promodès. O negócio fez do Carrefour o maior varejista da Europa. Mas a empresa concordou em não abrir novos supermercados na França por cinco anos, para satisfazer às autoridades antitruste francesas. Isso abriu uma janela para os rivais, especialmente as lojas de desconto estrangeiras que estavam invadindo a França naquela época.
Uma lei francesa chamada Galland protegeu o Carrefour por um tempo. A lei, criada para proteger pequenos varejistas, tornou ilegal que grandes redes repassassem descontos que conseguissem dos fornecedores para os preços finais. Isso ajudou o Carrefour, porque lhe tirou a pressão para que baixasse os preços.
Mas a lei não se aplicava a produtos de marcas próprias, tipicamente vendidos nas lojas de desconto. No fim, o Carrefour perdeu apelo entre os consumidores franceses, que mudaram em massa para as lojas de desconto como a alemã Aldi Einkaufs GmbH.
No fim de 2004, o crescimento das vendas do Carrefour caiu para anêmicos 3%, e os lucros caíram 15%. Em fevereiro de 2005, o conselho, que é dominado pela família fundadora da Promodès, pressionou Bernard para sair após 13 anos na chefia. Procurado por meio de um assessor de imprensa, Bernard não respondeu a repetidos pedidos de comentários.
Durán cresceu em Madri. Depois de estudar economia na Icade, uma das melhores faculdades de administração de Madri, ele começou a trabalhar na consultoria Arthur Andersen na Espanha em 1987. Ali, tinha dois clientes — a ferrovia espanhola e a Pryca, uma subsidiária do Carrefour. Quatro anos depois, Jean-Luc Chéreau, então diretor financeiro e agora diretor-superintendente da divisão chinesa do Carrefour, contratou Durán como auditor administrativo. Sua primeira tarefa: aprender francês.
Durán passou os próximos dez anos em cargos financeiros na Espanha, exceto por dois anos na América Latina. Em 2001, quando Durán tinha 36 anos, Bernard o promoveu a diretor financeiro de todo o grupo. Durán fez algumas mudanças que foram contra a tradição do Carrefour. Por exemplo, ele conseguiu convencer Bernard a abandonar o mercado chileno em 2003, porque a empresa não tinha se tornado um grande varejista lá. Na época, o Carrefour nunca tinha abandonado um mercado.
Mas Durán também reconhece que, em outras áreas, não fez muito progresso porque as iniciativas se perdiam entre as inúmeras camadas administrativas do grupo, algumas com interesses conflitantes. "No final, você não sabia onde é que estava a bola, ninguém a estava chutando, e você falava com todo mundo mas nada acontecia", diz Durán, um torcedor do Atlético de Madri.
Chacoalhada na cúpula começa a ter efeitos nos resultados do Carrefour
November 30, 2006 4:05 a.m.
Por Cecilie Rohwedder
The Wall Street Journal
PARIS — A Carrefour SA inventou o conceito de hipermercado — lojas gigantes que combinam os produtos de um supermercado e de uma loja departamentos — em 1963. A companhia francesa começou então a espalhar essas lojas pelo mundo quando a americana Wal-Mart Stores Inc., hoje a maior varejista do mundo, mal tinha saído de seu Estado natal, o Arkansas.
Mas nos últimos anos o Carrefour tropeçou. A empresa ficou lenta depois de se acostumar a anos de proteção aos seus lucros no mercado francês. Sua relutância em experimentar novos formatos de lojas fez com que perdesse participação de mercado. E na sua sede palaciana em Paris, os executivos reclamavam do estilo autocrático de Daniel Bernard, um diretor-presidente por varios anos que era apelidado pela imprensa francesa de "O Kaiser" ou "Imperador".
Agora, um novo diretor-presidente, o espanhol José Luis Durán, de 42 anos, está tentando pôr o varejista em forma. Desde que assumiu, em fevereiro de 2005, ele baixou os preços nas lojas francesas do Carrefour — que ainda são a base do seu negócio — para combater a ascensão das cadeias de desconto rivais. Ele está abrindo lojas menores. Durán espera fazer com que a empresa — a segunda maior varejista do mundo, depois do Wal-Mart — seja mais rápida e esperta, empurrando para baixo o processo decisório.
[carrefour]
"Se eu tivesse de encontrar uma frase que definisse o trabalho de José Luis, seria este: tornar a empresa menos dependente de um indivíduo e mais das qualidades intrínsecas da organização", diz Luc Vandevelde, presidente do conselho de supervisão do Carrefour, o equivalente do conselho de administração, que contratou Durán como diretor-presidente.
A empresa está sendo mais seletiva também em relação aos mercados internacionais. Durán diz que vai permanecer apenas em países nos quais esteja entre os três maiores varejistas. "O Carrefour tem uma história que nos orgulha como o mais internacional dos varejistas, fincando bandeiras em muitos países", afirma. "Mas eu não tenho orgulho de pôr minha bandeira em qualquer lugar a qualquer preço."
Essa determinação foi sentida pelo diretor-superintendente da empresa no Brasil, Jean-Marc Pueyo. Ele lembra ter recebido uma ligação de Durán pouco depois de este ter sido promovido a diretor-presidente. Durán notou que o Carrefour estava abrindo apenas três supermercados por ano no Brasil, menos que os rivais. Pueyo explicou que não tinha um número suficiente de funcionários para procurar novos pontos de venda. "Contrate", disse Durán, lembram os dois.
Pueyo disse que não tinha verba para contratar mais gente. "Não me importo com o seu orçamento", disse Durán. "Eu me importo com o nosso plano estratégico para o Brasil, e se não o concertarmos, daqui a dois anos a gente vai estar falando em sair do Brasil." Pueyo fez cortes na sede brasileira para poder ter recursos para contratar nove pessoas. Este ano, o Carrefour está abrindo dez novos hipermercados no Brasil.
Há outros sinais de que o esforço de Durán está começando a dar resultado. O lucro do primeiro semestre cresceu 11% e as vendas aumentaram quase 9%, mais do que em qualquer momento dos últimos cinco anos. O Carrefour agora tem 14% do mercado de alimentos francês, a maior fatia desde 2002, enquanto o crescimento nas vendas das lojas de desconto rivais desacelerou.
Os rivais estão reagindo com preços melhores e suas próprias ofertas. Nos hipermercados franceses da empresa, as vendas de produtos não-alimentícios mal crescem. Desde quando Durán assumiu a presidência executiva, o varejista já abandonou cinco mercados estrangeiros, mas algumas de suas divisões internacionais, como as da Bélgica e da Itália, ainda estão com problemas.
O Carrefour enfrenta ainda uma maior ameaça do Wal-Mart, que está investindo mais para se expandir no exterior agora que o crescimento nos Estados Unidos diminuiu. A empresa francesa tem 12.290 lojas em 29 países, comparadas com quase 6.500 do Wal-Mart em 15 países. Os dois muitas vezes se evitam, mas competem em alguns dos maiores mercados do mundo, inclusive China, Japão, Brasil e Argentina.
Esta semana, o Wal-Mart anunciou planos para abrir lojas na Índia, um novo mercado em que varejistas como o Carrefour estão ansiosos para entrar. No mês passado, o Wal-Mart negociou um acordo para comprar uma rede na China, de acordo com pessoas a par da transação. Se o acordo for fechado, deixará o Wal-Mart com mais lojas na China do que o Carrefour.
Fundado em 1959, três anos antes do Wal-Mart, o Carrefour logo abriu seu primeiro hipermercado, uma loja gigante que vendia de tudo, de baguete a bicicletas. A loja tinha 2.500 metros quadrados, com 12 caixas e 400 vagas de estacionamento — tudo novo para os clientes da época. Nos anos 70, a empresa começou sua agressiva expansão fora da França.
O Carrefour começou a ter problemas depois que se fundiu com outra rede varejista francesa, a Promodès. O negócio fez do Carrefour o maior varejista da Europa. Mas a empresa concordou em não abrir novos supermercados na França por cinco anos, para satisfazer às autoridades antitruste francesas. Isso abriu uma janela para os rivais, especialmente as lojas de desconto estrangeiras que estavam invadindo a França naquela época.
Uma lei francesa chamada Galland protegeu o Carrefour por um tempo. A lei, criada para proteger pequenos varejistas, tornou ilegal que grandes redes repassassem descontos que conseguissem dos fornecedores para os preços finais. Isso ajudou o Carrefour, porque lhe tirou a pressão para que baixasse os preços.
Mas a lei não se aplicava a produtos de marcas próprias, tipicamente vendidos nas lojas de desconto. No fim, o Carrefour perdeu apelo entre os consumidores franceses, que mudaram em massa para as lojas de desconto como a alemã Aldi Einkaufs GmbH.
No fim de 2004, o crescimento das vendas do Carrefour caiu para anêmicos 3%, e os lucros caíram 15%. Em fevereiro de 2005, o conselho, que é dominado pela família fundadora da Promodès, pressionou Bernard para sair após 13 anos na chefia. Procurado por meio de um assessor de imprensa, Bernard não respondeu a repetidos pedidos de comentários.
Durán cresceu em Madri. Depois de estudar economia na Icade, uma das melhores faculdades de administração de Madri, ele começou a trabalhar na consultoria Arthur Andersen na Espanha em 1987. Ali, tinha dois clientes — a ferrovia espanhola e a Pryca, uma subsidiária do Carrefour. Quatro anos depois, Jean-Luc Chéreau, então diretor financeiro e agora diretor-superintendente da divisão chinesa do Carrefour, contratou Durán como auditor administrativo. Sua primeira tarefa: aprender francês.
Durán passou os próximos dez anos em cargos financeiros na Espanha, exceto por dois anos na América Latina. Em 2001, quando Durán tinha 36 anos, Bernard o promoveu a diretor financeiro de todo o grupo. Durán fez algumas mudanças que foram contra a tradição do Carrefour. Por exemplo, ele conseguiu convencer Bernard a abandonar o mercado chileno em 2003, porque a empresa não tinha se tornado um grande varejista lá. Na época, o Carrefour nunca tinha abandonado um mercado.
Mas Durán também reconhece que, em outras áreas, não fez muito progresso porque as iniciativas se perdiam entre as inúmeras camadas administrativas do grupo, algumas com interesses conflitantes. "No final, você não sabia onde é que estava a bola, ninguém a estava chutando, e você falava com todo mundo mas nada acontecia", diz Durán, um torcedor do Atlético de Madri.
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