Custo perdido no investimento corporativo

 Resumo:

Sunk costs are unrecoverable costs that should not affect decision-making. I provide evidence that firms systematically fail to ignore sunk costs and that this leads to significant investment distortions. In fixed-exchange-ratio stock mergers, aggregate market fluctuations after parties enter into a binding merger agreement induce plausibly exogenous variation in the final acquisition cost. These quasi-random cost shocks strongly predict firms’ commitment to an acquired business following deal completion, with an interquartile cost increase reducing subsequent divestiture rates by 8-9%. Consistent with an intrapersonal sunk cost channel, distortions are concentrated in f irm-years in which the acquiring CEO is still in office.

Fonte:  In Too Deep: The Effect of Sunk Costs on Corporate Investment, June 2021 R&R at The Journal of Finance

Custo da Teimosia

O Valor informou na semana passada que a Petrobras teve um prejuízo de US\$1,95 bilhão com a aquisição da refinaria Nansei Sekiyu K.K., em Okinawa (via aqui). Trata-se de um investimento parecido com o de Pasadena. O jornal detalha como se compõe este prejuízo:

A análise técnica do investimento já mostrava o elevado risco do negócio.

No documento assinado por técnicos das áreas financeira, jurídica e contabilidade, foi feito o alerta sobre a pouca documentação disponível nos dois processos de 'due diligence', realizados em maio de 2006 e maio de 2007. Eles afirmaram que por estar "em sua maior parte apresentada em língua japonesa [a documentação disponível], dificultou o entendimento completo de questões específicas". O documento deixava claro que no caso de a refinaria ser adquirida sem que fosse feita a obra de modernização (Revamp) de cerca de US\$ 1,5 bilhão para que pudesse processar o petróleo pesado brasileiro de Marlim, o negócio traria prejuízo. Sem a obra, o Valor Presente Líquido (VPL) estimado da refinaria era de US\$ 214,6 milhões negativos, considerando-se um valor econômico de US\$ 159,1 milhões pelos 87,5% que seriam adquiridos pela Petrobras.

Se fosse feita a modernização, ou Revamp, o VPL passaria a ser positivo em US\$ 251,4 milhões, com a fatia adquirida passando a valor US$ 306,9 milhões. Assim como a refinaria de Pasadena, a unidade de Okinawa também era adaptada para usar apenas petróleo leve e apesar de ter capacidade de processar 100 mil barris diários, só produzia 50 mil barris/dia.

É interessante notar que 70% do prejuízo calculado decorre da falácia do custo perdido. Admitindo que a empresa descobriu, assim que fez a aquisição, que o negócio não era vantajoso, os prejuízos acumulados e o aumento de capital, num total de 1360 milhões de dólares, representam o custo da teimosia.

Viajando num custo irrecuperável

A incapacidade de reconhecer a existência de custos irrecuperáveis pode levar à tomada de más decisões. Como evidência disso, consideremos o seguinte incidente, descrito por um consultor empresarial depois de encontrar um outro viajante frustado e furioso, Sr. Smith, cujo voo para casa sofreu grande atraso.

O Sr.Smith tinha recentemente chegado a St. Louis num voo comercial numa viagem de negócios de dois dias de duração. Ao chegar lá, descobriu que o avião particular de sua empresa havia chegado no dia anterior e sairia no mesmo dia em que ele estava marcado para voltar.. O Sr. Smith imediatamente obteve reembolso de sua passagem aérea de 200 dólares e combinou o seu regresso no avião da empresa.Voou para casa sentindo-se muito bem por ter economizado 200 dólares para a sua empresa e por ter voltado sem atraso.

Aproximadamente duas semanas mais tarde, porém, o chefe do Sr. Smith lhe perguntou por que o departamento havia sido cobrado 400 dólares por suas viagem de volta quando a passagem aérea custava apenas 200 dólares. O Sr. Smith explicou que "o avião da empresa estava regressando de qualquer maneira, e havia vários assentos vazios".

Como poderia a tentativa do Sr. Smith de poupar 200 dólares à sua empresa acabar "custando" 400 dólares ao seu departamento?O problema é que Smith reconheceu algo que o sistema de alocação de custos de sua empresa não era capaz de reconhecer:a saber, que a vasta maioria dos custos associados a levar o avião de volta para casa já eram irrecuperáveis e, portanto, inevitáveis no momento em que ele tomou a decisão de regressar.Ao não ser capaz de distinguir entre custos irrecuperáveis e evitáveis, o sistema de alocação de custos estava levando a empresa e seus administradores a tomarem decisões antieconômicas.

Agora está claro por que o Sr. Smith estava tão frustado no dia em que o encontrei em St. Louis. O avião de sua empresa estava parado no pátio com vários assentos vazios, e estava pronto para decolar para o mesmo destino. No entanto, de jeito nenhum iria embora Smith viajar naquele avião, mesmo que aquela fosse "a melhor decisão empresarial".

Fonte: Dennis L. Weisman, " How Allocation Systems Can Led Managers Astray", "Journal of Cost Management 5,n.1,pg.4

Custo Perdido

A correta decisão de um gestor passa por conhecer alguns dos conceitos técnicos. Em minha opinião, o mais difícil de aprender e aplicar é o de custo perdido. Geralmente a noção de custo perdido é aprendida nos livros de contabilidade gerencial ou de custos, muito embora algumas obras de finanças também comentem o assunto.

Entretanto, apesar da existência do conceito e da explicação, os gestores insistem em não levar em consideração este conceito no processo de tomada de decisão. Isto é algo tão relevante que se criou a denominação de falácia do custo perdido para explicar este problema.

O problema da falácia do custo perdido apareceu num texto do jornal Gazeta Mercantil sobre os parques de diversões (Segunda chance para parques de diversão, 22/4/2009, Finanças & Mercados - Pág. 1, Maria Luíza Filgueiras). O texto procura mostrar que os parques de diversões (Wet´n Wild, Hopi Hari, Playcenter e outros) apresentam rentabilidade reduzida no longo prazo e as empresas estão com problemas de endividamento elevado. Em outras palavras, o custo do capital é superior ao retorno operacional, inviabilizando o negócio.

O Hopi Hari possui público anual de 1,5 milhão de pessoas e gera caixa de 15 a 18% da receita. Uma das alternativas para a Funcef é vender sua participação no Hopi Hari. Mas a decisão foi contrária. Veja o trecho do artigo:

Venda com deságio ou perdão de dívida são as alternativas encontradas pelos investidores para minimizar danos. A Funcef, após provisionar uma perda de R$ 20 milhões em 2003 com o Wet'n Wild, chegou a avaliar a venda de sua participação. "Mas achamos que seria mal negócio, por estar vendendo um crédito, e não a participação de uma empresa, de debêntures cuja remuneração é zero. Não tem mercado secundário para isso", explica Rosa, lembrando que os investidores iniciais saíram do negócio com venda dos papéis entre 3% e 5% do valor de face.

"Preferimos fazer uma nova tentativa e recuperar parte do valor. A idéia da Funcef é vender a totalidade ou parte das ações", afirma. O fundo de pensão precisa enquadrar o investimento à resolução 3.456, que limita participação acionária desses investidores em 20% - com a reestruturação, a Funcef passou a deter 56% das ações.

Esta é uma clara situação de falácia do custo perdido. O investimento já realizado pela Funcef é passado. A análise deve ser feita levando em consideração o fluxo de caixa futuro, comparado com o custo de oportunidade dos recursos do fundo de pensão. Manter o investimento é como “persistir no erro”.

Links

1. Deve-se usar o julgamento em mercado ilíquido

2. Comparando as manchetes dos jornais dos EUA sobre a crise

3. IFRS 04 – Contratos de seguros (ainda não regulamentado pelo cpc)

4. Falácia do custo perdido em finanças pessoais

5. Gráfico mostrando o tamanho da crise

6. Câmara avalia mudanças no período da licença-paternidade

7. A aquisição do Wachovia ainda não terminou. Citi x Wells Fargo lutam

8. Um endereço especializado na crise que começou em 2007

9. Chairman do Fasb escreve uma carta ao congresso

Insistência irracional

Insistência irracional é um conceito de finanças comportamentais e diz respeito ao fato dos tomadores de decisão insistirem no erro. Assim, quando um executivo toma uma decisão e mesmo diante de novos fatos não muda sua posição, estamos diante da situação de insistência irracional. O conceito está associado a falácia do custo perdido. (aqui, uma dissertação de mestrado sobre o tema).

A notícia a seguir, do Estado de São Paulo (1/5/2008), seria um exemplo de insistência irracional?

Varig já custou R$ 1 bi aos cofres da Gol
Mariana Barbosa

A Gol Linhas Aéreas Inteligentes, dona da Gol Transportes Aéreos (GTA) e da VRG Linhas Aéreas (Varig), divulgou ontem um prejuízo de R$ 74 milhões pelas regras de contabilidade brasileiras, ou R$ 3,5 milhões, pela contabilidade americana. De uma forma ou de outra, trata-se do terceiro prejuízo trimestral do grupo desde a incorporação da Varig, em 9 de abril do ano passado.

Com o resultado, em linha com as expectativas já pessimistas dos analistas, a conta da aquisição da Varig já chega a R$ 1 bilhão, admitiu ontem o presidente do grupo Gol, Constantino de Oliveira Junior. “Já investimos em torno de R$ 1 bilhão nessa operação e consideramos a aquisição um bom negócio”, afirmou Junior, durante teleconferência realizada ontem.

Ele prevê que, a partir do final de julho, a operação da Varig passará a contribuir positivamente para o balanço do grupo. Questionado se o grupo considera a possibilidade de vender a companhia caso não consiga atingir o equilíbrio financeiro em julho, ele respondeu: “Não está em nosso planejamento abrirmos mão da VRG.”

A Gol pagou R$ 558,7 milhões pela Varig há um ano, desembolsando R$ 194,1 milhões em dinheiro e o restante em ações. Os mais de R$ 400 milhões restantes equivalem ao prejuízo obtido pela VRG.

Só no primeiro trimestre deste ano, o prejuízo da Varig, pelo padrão de contabilidade americano, foi de R$ 203,6 milhões. No trimestre anterior, a empresa havia contribuído negativamente com R$ 114,2 milhões. O resultado de cada companhia em separado nos dois trimestres anteriores não foi divulgado. Entretanto, como a Gol não teve piora no desempenho, ao contrário, o prejuízo da Varig no segundo e terceiro trimestre do ano passado deve ter superado a casa dos R$ 100 milhões.

Considerando apenas a bandeira Gol, o lucro líquido no primeiro trimestre deste anos foi de R$ 200,1 milhões pela contabilidade americana, crescimento de 71,6% ante o mesmo período de 2007 (R$ 116,6 milhões), quando a Varig ainda não havia sido comprada. “A performance da GTA foi impressionante, com margem operacional de dois dígitos (15%), crescimento de receita e custos controlados, apesar da disparada no aumento dos combustíveis”, afirmou o banco Goldman Sachs em relatório para clientes. “Entretanto, toda a boa performance obtida pela GTA foi ofuscada pelo prejuízo e baixa performance operacional da VRG.”

(...)

E o mercado reage:

As ações da Gol despencaram com a divulgação do balanço, e lideraram as perdas do índice Bovespa na parte da manhã. Entretanto, a euforia que tomou conta da Bovespa após a obtenção do grau de investimento pelo Brasil contagiou até mesmo os papéis da companhia, que terminaram o pregão em alta de 1,5%. Nos últimos doze meses, as ações da Gol caíram 53,38%.

Custo Perdido e a Guerra

Novamente o conceito mais difícil da contabilidade, na minha opinião, é objeto de discussão. Novamente, a questão do custo perdido e a guerra:

"Nossa falta de habilidade em pensar claramente sobre o custo perdido está impedindo nossa habilidade de fazer decisões claras sobre nosso envolvimento no Iraque."

Leia mais aqui e aqui

Links

1. Sunk Cost como Barreira de Entrada

2. As razões para a recente onda de aquisições e fusões

3. O caso do ABN Amro, ainda

4. Onde vivem os milionários norte-americanos?

Sunk Cost e o papel no monópolio natural

John Kay ao comentar sobre a existência de monopólio natural afirma:

"A economia básica do monopólio natural enfatiza duas frase principais: sunk cost e contestabilidade. Sunk cost são custo de entrar no mercado que não pode ser recuperado se você dizá-lo (...) Fornecedores existentes já investiram em sunk cost mas novos investidores terão que investir para entrar no jogo. Então estes custos são medidos como uma vantagem dos fornecedores existentes."

Considero o conceito de sunk cost (custo perdido) o mais difícil da contabilidade