Cancelamento do filme BatGirl

O anúncio do cancelamento do filme BatGirl segui de um texto da Forbes com o título: "Quem matou BatGirl? Provavelmente dos contadores" (o texto pode ser lido depois de ser assinante ou pagar uma pequena taxa). 

Em resumo é o seguinte: a Warner Bros cancelou Batgirl e o filme não será lançado, nem nos cinemas, nem na HBO Max. Até o momento, o filme teve um custo de 90 milhões de dólares e estava quase terminado. 

Nos últimos anos, a Warner começou a lançar seus filmes simultaneamente nos cinemas e no streaming. Se por um lado a estratégia trouxe assinantes, a decisão afetou a reputação da Warner:  alguns cineastas não gostaram e estão evitando trabalhar para o estúdio. 

Mas uma decisão tão radical como esta é feita após uma mudança gerencial. No caso da Warner, um novo CEO, que passou a priorizar o lançamento no cinema. Segundo um site:

O problema é que Batgirl não é um projeto grande o suficiente para ser lançado nos cinemas ou pequeno o suficiente para ser colocado de imediato no catálogo da HBO Max. 

E existia algumas despesas futuras, especialmente a publicidade, que consumiria muitos recursos. 

A razão do título da Forbes é que a decisão tem um reflexo em termos de tributação. O não lançamento do filme permite uma redução de impostos imediata, que permite recuperar parte do custo de produção. Como o filme tinha recebido reações ruins nos testes realizados até aqui, a chance de produzir receita era reduzida. 

Temos aqui dois conceitos importantes para ajudar a entender a situação. O primeiro é a falácia do custo perdido. Considero este o conceito mais difícil de ser entendido e ser aceito em finanças e custos. Em linhas gerais, a falácia do custo perdido diz que devemos considerar para fins de decisão de investimento, o que inclui continuar ou parar um projeto, somente as entradas e saídas de caixa que irão ocorrer. De forma ainda mais simples, só o futuro importa. Todo gasto que a Warner fez com o filme não é relevante para decisão. O executivo deve analisar quanto a empresa ainda irá gastar com o projeto e se este valor é superior as entradas de caixa. 

A decisão da Warner pode ser estranha, mas indica que temos que considerar que a empresa irá ainda incorrer nos custos de pós-produção e de propaganda e a receita projeta com o filme talvez não seja suficiente para compensar. Na planilha do executivo é preciso constar todos os custos futuros do filme - que parecem ser elevados ainda, e a receita projetada, que deve ser desanimadora. E isto inclui o impacto tributário. Se os cálculos estiverem corretos, a planilha deve constar a potencial perda de reputação do estúdio em caso de fracasso. 

O custo perdido é difícil de ser aceito, pois estamos apegados ao que fizemos. Incomoda saber que algo poderia ser diferente e que não podemos mudar o passado. 

Comentamos de dois conceitos. O primeiro é a falácia do custo perdido e o segundo é o viés da confirmação. Este é um problema comportamental muito comum em empresas e muitas vezes o ciclo só é interrompido através de uma mudança na gestão. O que significa este viés? Basicamente somos seletivos com a informação que consideramos, enfatizando aquilo que confirma nossa crença e desprezando o que contraria. 

Durante a fase do primeiro rascunho, os primeiros testes, a aceitação do início da filmagem e seu término, o executivo que comandava a Warner deveria acreditar no projeto BatGirl. Foi preciso outra visão, do novo executivo, que percebeu que o projeto não era bom, para ter a coragem de cancelar o filme. Assim, a decisão do cancelamento resulta desta nova visão, da nova crença. 

Rir é o melhor remédio

 

Falácia do Custo Perdido: Comprei um livro sobre custo perdido.

Já li a metade.

Não é bom. Mas eu vou até o fim.

Custo perdido

Parece um raro caso onde o conceito de custo perdido parece ter sido apreendido (e usado) por alguém:

O governador do Rio, Wilson Witzel (PSC) afirmou nesta quinta-feira, 5, que a estação de metrô inacabada da Gávea, na zona sul do Rio, será aterrada. O motivo é o alto custo previsto para a conclusão da obra, em torno de R$ 1 bilhão. Integrante da Linha 4 do metrô carioca, a obra está parada desde 2015.

“Eu (1) fiz vários estudos na tentativa de concluir a obra. Infelizmente, o custo com aquela obra é de R$ 1 bilhão ou até mais (2). Nós não temos esse dinheiro” (3), argumentou Witzel. Segundo o governador, “é mais fácil aterrar e no futuro, quem sabe, se tiver dinheiro, se faz o metrô. Infelizmente temos outras prioridades neste momento”.

A Linha 4 do metrô começou a ser construída em 2010 e foi inaugurada, às pressas e sem todo o projeto original concluído, poucos dias antes do início dos Jogos Olímpicos do Rio-2016. A Linha liga a zona sul do Rio à zona oeste. A obra custou (4) quase R$ 10 bilhões aos cofres públicos e, segundo o Tribunal de Contas do Estado (TCE-RJ), foi superfaturada em R$ 1,3 bilhão.

Observações

(1) O egocentrismo predominou aqui. Certamente foi uma equipe técnica do governo, não o governador.
(2) Se a decisão fosse continuar, estaria na falácia do custo perdido.
(3) Mas parece que a decisão só ocorreu em razão da falta do dinheiro.
(4) Como não está concluída, o custo pode ser maior, caso fosse continuada.

Leia mais:
O caso clássico de análise de uma linha de metrê é o artigo Social Benefit of Constructing an Underground Railway in London, de Foster e Beesley, publicado no Journal of the Royal Statistical Society Series A, 1963. Esta pesquisa inaugurou a análise custo-benefício no setor público.

A dissertação de Naiara Domingos sobre o assunto ainda é atual.

Custo Perdido

Não devemos levar com consideração o custo perdido (foto). Mas na prática, isto se aplica a situações corriqueiras, que não estão necessariamente vinculadas as decisões financeiras. Assim, continuamos assistindo um filme chato no cinema, pois pagamos o ingresso e achamos loucura quando um estudante abandona um curso faltando um semestre para terminar, mesmo que ele tenha certeza que não gosta da profissão.

Olivola stumbled onto this line of inquiry during his doctoral dissertation research, which explored the quirky fact that people donate far more money for charitable causes when the person soliciting them is also taking on some kind of arduous challenge, like running a marathon or dunking a bucket of ice water on their head.

Uma pesquisa descobriu algo surpreendente: a falácia do custo perdido parece ser válida para os ratos. Mas que pessoas com autismo (ASD), o efeito é menor. 

Solução simples para as obras da Copa e Olimpíadas (com apoio da contabilidade gerencial)

Um solução simples e barata para os elefantes brancos construídos por diversos países para abrigar os jogos da Copa do Mundo e as Olimpíadas: derrubar. E esta solução é técnica e encontra defesa na contabilidade gerencial. Isto poderia solucionar o caso do estádio Mané Garrincha em Brasília ou as arenas olímpicas do Rio de Janeiro. Atenção: esta é um solução técnica e científica para o problema.

Parece que esta solução está sendo pensada pela Coréia do Sul, segundo informação do Quartz. O Estádio Olímpico de Pyeongchang (fotografia) custou 109 milhões de dólares. Foi construído para as olimpíadas em 1988 - há vinte trinta anos, portanto. Possui uma capacidade de 35 mil lugares e a cidade possui 45 mil habitantes. É bem verdade que irá sediar os jogos de inverno, em 2018, mas certamente o estádio das Olimpíadas não possui nenhuma utilidade neste evento. Além de estar numa cidade com o mesmo número de habitantes da capacidade do estádio (ou quase isso), a obra só foi usada quatro vezes no evento olímpico.

Mas este não é o único caso:

a) Gangneung Speed ​​Skating Center, que custou quase 120 milhões de dólares
b) Gangneung Ice Arena, com custo de 126 milhões
c) Gangneung Hockey Center = 100 milhões
d) Kwandong Hockey Center = 59 milhões
e) Jeongseon Alpine Center = 191 milhões
f) Olympic Sliding Center = 107 milhões

Total de 812 milhões de dólares e os valores está subestimados, já que não consideram as despesas correntes anuais e posteriores à construção e as despesas de manutenção, além do custo de oportunidade do capital. Diversas propostas foram feitas para uso alternativo, mas todas fracassaram. Outros exemplos similares são citados pelo Quartz para mostrar a criação deste problema, incluindo obras em Atlanta, Estados Unidos.

A derrubada das obras já ocorreu antes, como no Estádio Olímpico dos Jogos de Inverno de 1968 realizados em Grenoble ou o Théâtre des Cérémonies de Albertville.

A teoria da contabilidade gerencial que sustenta a solução da derrubada é o custo perdido. Os valores dos estádios já foram gastos; o que importa para o processo decisório são os fluxos futuros de caixa. Assim, o gestor deveria analisar quanto custa derrubar as instalações, somar com potenciais receitas e comparar isto com a saída de caixa futura com manutenção e despesas correntes. O que importa é o fluxo futuro. E isto não é difícil de ser feito.

Custo Perdido

Da primeira página do Valor:

"Angra 3 é uma obra irreversível. Para terminar o projeto dessa usina nuclear, no Rio, serão necessários investimentos de R$17 bilhões. Não concluí-la, exigiria gastos de R$12 bilhões." (O Dilema de Angra 3 e o interesse estrangeiro. Rodrigo Polito, Valor, 12 de julho de 2017)

Trata-se da falácia do custo perdido. O fato da usina ter levado R$17 bilhões até agora não significa que seja uma obra irreversível. A análise, sob a ótica do investimento, é verificar se os gastos adicionais para colocar a usina em funcionamento, de R$12 bilhões, compensam

Custo da Teimosia

O Valor informou na semana passada que a Petrobras teve um prejuízo de US\$1,95 bilhão com a aquisição da refinaria Nansei Sekiyu K.K., em Okinawa (via aqui). Trata-se de um investimento parecido com o de Pasadena. O jornal detalha como se compõe este prejuízo:

A análise técnica do investimento já mostrava o elevado risco do negócio.

No documento assinado por técnicos das áreas financeira, jurídica e contabilidade, foi feito o alerta sobre a pouca documentação disponível nos dois processos de 'due diligence', realizados em maio de 2006 e maio de 2007. Eles afirmaram que por estar "em sua maior parte apresentada em língua japonesa [a documentação disponível], dificultou o entendimento completo de questões específicas". O documento deixava claro que no caso de a refinaria ser adquirida sem que fosse feita a obra de modernização (Revamp) de cerca de US\$ 1,5 bilhão para que pudesse processar o petróleo pesado brasileiro de Marlim, o negócio traria prejuízo. Sem a obra, o Valor Presente Líquido (VPL) estimado da refinaria era de US\$ 214,6 milhões negativos, considerando-se um valor econômico de US\$ 159,1 milhões pelos 87,5% que seriam adquiridos pela Petrobras.

Se fosse feita a modernização, ou Revamp, o VPL passaria a ser positivo em US\$ 251,4 milhões, com a fatia adquirida passando a valor US$ 306,9 milhões. Assim como a refinaria de Pasadena, a unidade de Okinawa também era adaptada para usar apenas petróleo leve e apesar de ter capacidade de processar 100 mil barris diários, só produzia 50 mil barris/dia.

É interessante notar que 70% do prejuízo calculado decorre da falácia do custo perdido. Admitindo que a empresa descobriu, assim que fez a aquisição, que o negócio não era vantajoso, os prejuízos acumulados e o aumento de capital, num total de 1360 milhões de dólares, representam o custo da teimosia.