Decisões Coletivas nem sempre são boas decisões

Muitas vezes ouvimos que uma decisão foi resultado de um trabalho em equipe. Fazemos então a associação entre qualidade e o fato de ter existido uma comissão encarregada de estudar um assunto e tomar uma decisão sobre o mesmo. No entanto, nem sempre decisões coletivas são boas decisões. Há uma pequena história sobre esse fato que ilustra bem o assunto: diz-se que o camelo é um cavalo projetado por uma equipe.

Basicamente, o camelo é fácil de montar, tem grande autonomia, baixa manutenção, pode caminhar em todo tipo de terreno, grande capacidade e bom consumo energético. Mas não é o cavalo. Isso se assemelha ao controle remoto com 50 botões ou ao teste de recuperabilidade. Aqui você pode assistir um pequeno vídeo, do filme "Pentagon Wars", sobre a criação de um veículo de combate que foi desenhado por uma equipe.

Os problemas das decisões coletivas podem surgir porque ninguém em um grupo tem a coragem de dizer que a ideia discutida talvez não seja uma boa ideia. Uma situação é quando pensamos que a ideia é uma grande bobagem, mas pensamos que somente nós discordamos do fato.

O problema pode também ocorrer quando muitas decisões individuais, quando tomadas em conjunto, resultam em um resultado final muito aquém do ideal ou do que o grupo deseja. Isso recebe a denominação de "tirania das pequenas decisões". Suponha que você decida fazer uma reforma na casa e, para cada cômodo, é tomada uma decisão sobre a cor da pintura das paredes. O filho deseja um azul em seu quarto, a cozinha é pintada de verde, a sala de branco e assim por diante. O conjunto final é um desastre, devido às decisões individuais.

Outra explicação para o problema das decisões coletivas não serem adequadas é o chamado efeito de adesão (bandwagon effect). Esse efeito explica o fato de seguirmos o que a maioria deseja.

Muitas normas contábeis são decididas de maneira "coletiva", e o resultado final pode não ser adequado. A aprovação de um relatório na estrutura de governança também pode ser fruto desse tipo de decisão. Essa é uma explicação para buscar o compromisso de tornar a gestão de uma empresa mais aberta, incluindo pessoas diversas.

A Arte da Escolha

A escolha é um processo demorado e díficil. Em 2010, Sheena Iyengar escreveu um livro bem interessante sobre o assunto. Desde então, cresceram o número de opções disponíveis e as possibilidades de escolha.

Lembrei do livro de Ivengar ao ler uma estatística impressionante, apresentada no Valor (Quando é muito difícil escolher o quer ver, João Luiz Rosa, 27 de ago 2019, A2).

Um estudo de 2016 mostra que, naquele ano, as pessoas gastavam, em média, 17,8 minutos na Netflix para escolher um filme ou programa. Segundo o levantamento (...) isso era o dobro do tempo médio gasto para escolher o que ver na TV paga. Outro levantamento, do mesmo ano, mostra que o espectador médio americano gastava 23 minutos por dia para escolher o que ver na televisão, o equivalente a quase 18% do total de 129 minutos diários de programação vista. No caso do Netflix, a proporação era de 28 minutos de busca para 91 minutos totais, quase 30%, e no Amazon Video, de 27 minutos para 64 mintuos ao todo, ou 42%. (...) ao longo de 80 anos - o tempo de vida médio do consumidor americano - cerca de 1,3 ano é gasto apenas se escolhendo o que ver

O livro de Iyengar tratava de vários tipos de escolha. Há uma frase famosa do Obama, sobre suas roupas, parecidas. O ex-presidente falava que tinha muitas decisões que precisava tomar e não podia ficar muito tempo pensando sobre qual terno vestir.

Odiamos tomar decisões financeiras

Nossa pesquisa sugere que o culpado pode ser nossos estereótipos sobre questões de dinheiro. Descobrimos que as pessoas percebem decisões financeiras - mais do que decisões em muitos outros domínios igualmente complexos e importantes - como frias, sem emoção e extremamente analíticas - em outras palavras, altamente incompatíveis com sentimentos e emoções.

Isso pode não ser surpreendente, considerando como os gurus da mídia rotineiramente alertam as pessoas contra a possibilidade de sentimentos atrapalharem nossas finanças pessoais, e como a cultura popular frequentemente retrata Wall Street e outros profissionais financeiros como “peixes frios” que são moral e emocionalmente apáticos.  (...)

Acho que muitas pessoas irão se identificar com o texto. No fundo, odiamos tomar decisões financeiras.

Transparência e decisões

Nas decisões colegiadas geralmente partimos da suposição que quanto maior a transparência, melhor será a decisão. Isto tem sido usado pela CVM ao divulgar as decisões colegiadas, responsáveis pela punição de auditores, funcionários e empresas. Geralmente clamamos que isto também ocorra nas grandes decisões do Supremo ou nos comitês das empresas.

Uma investigação recente questiona a crença que a transparência é algo bom. E que decisões mais transparentes são melhores decisões. Dois pesquisadores, um da Universidade de Constança (Alemanha) e outro de Warwick (Reino Unido) concluíram que em decisões colegiadas, a transparência pode não ser uma boa opção. Inicialmente Fehrler e Hughes desenvolveram um modelo teórico com três níveis de transparência: sigilo, transparência moderada e transparência. A diferença entre os modelos é que no sigilo tanto o voto individual quanto a argumentação são apresentadas em segredo. É o modelo de eleição do Papa, por exemplo, onde cada eleitor deposita seu voto em uma urna, sem revelar seu motivo ou sua escolha. O modelo de transparência é o adotado pelo Supremo, onde cada ministro apresenta seus motivos e seu voto. A transparência moderada é o nível intermediário. No modelo teórico de Fehrler e Hughes, as decisões são afetadas pelo nível de informação disponibilizada. Em geral, maior transparência induz a decisões incorretas, exceto quando a manutenção do status quo é a melhor opção.

Talvez você já tenha passado por esta experiência. Você acredita que a melhor decisão é alterar o status quo, mas o parecerista faz um voto pela manutenção da situação e as pessoas começam a votar. Há uma forte indução para o status quo, muito embora esta talvez não seja a melhor decisão.

Entretanto, o modelo teórico por si só não é suficiente para confirmar a teoria dos autores. Sabendo disto, os pesquisadores fizeram um experimento de campo, onde grupo de pessoas deveriam tomar decisões com estes três níveis de transparência. O resultado obtido por Fehrler e Hughes confirmou, com algumas pequenas diferenças, a suposição do modelo: a transparência pode conduzir a decisões erradas.

FEHRLER, Sebastian; HUGHES, Niall. How transparency kills information aggregation: theory and experiment. American Economic Journal: Microeconomics, v. 10, n. 1, p. 181-209, 2018.

Ser humano e Algoritmo

Dois textos procuraram mostrar a relação entre algoritmos e processo decisório. The Economist ressalta a importância de compreender os algoritmos (To Understand Digital Advertising, Study its Algorithms). O texto destaca a pesquisa de Alan Mislove do MIT sobre a resposta dos algoritmos a variações diversos do ambiente. Usando um conceito de Skinner, que inventou um dispositivo para experimentação comportamental, Mislove coloca em um algoritmo os dados e procura verificar como os dados são processados: por exemplo, se trata os rostos das pessoas levando em consideração aspectos raciais.

Isto é importante já que a existência de algoritmos é cada vez maior. E muitas vezes não sabemos as bases de sua fundamentação.

O segundo texto foi publicado na Harvard Business Review e é mais prático: A/B Testing: How To Get It Right. O autor destaca o fato de muitas empresas estão fazendo experimentos do tipo A/B. Assim, quando uma empresa deseja mudar o layout de sua página de comércio eletrônico, ela faz um teste limitado para um grupo de consumidores e observa sua reação. Se as pessoas compram mais com este layout, o mesmo será adotado a partir de então. O experimento A/B ocorre quando “A” é o controle e “B” é a modificação que tenta melhorar o sistema.

O assustador do segundo texto é saber que estamos servido de cobaias para empresas como Microsoft, Google, entre outras.

Executivos são descalibrados nas suas previsões

Usando mais de dez mil previsões realizadas por executivos, três pesquisadores concluíram que estas pessoas são descalibradas nas suas estimativas. Segundo Ben-David, Graham e Harvey as pesquisas já tinham mostrado que as pessoas possuem excesso de confiança, superestimando a precisão das previsões e subestimando a variância. Gestores tomam decisões diariamente e a pesquisa procura determinar se as previsões são boas ou não.

Usando dados trimestrais por mais de dez anos sobre o comportamento do mercado acionário, os pesquisadores imaginaram que os gestores deveriam ter, pelo menos, um bom senso na estimativa do grau de risco, definindo intervalos de confiança razoáveis. Os pesquisadores pediram aos executivos uma estimativa dentro de um limite de confiança de 80%. A figura mostra o resultado:

A linha tracejada mostra o valor esperado ou 80% de acerto. A linha em vermelho o valor observado, cerca de 36%, bem abaixo da meta. As previsões estavam descalibradas. Mas a pesquisa trouxe um achado interessante: nos momentos de incerteza, quando geralmente o mercado é mais volátil, as respostas deveriam ter um intervalo de confiança maior, em razão da variância maior. Isto ocorreu durante a crise de 2008, quando o mercado apresentou uma elevada volatilidade. Mas nestes momentos parece que o nível de acerto piorou.

Outra conclusão interessante do estudo é que aparentemente os executivos com limites de confiança menor são de empresas com políticas mais agressivas. Isto pode indicar que a política da empresa contamina o executivo ou o contrário, o executivo contamina a empresa.

Decisão e Taxa de Desconto

Quando estudamos matemática financeira aprendemos que o fator de desconto das decisões cresce exponencialmente com o passar do tempo. Uma consequência disto é que um investimento que traz retorno em um ano terá uma atratividade maior que outro investimento, com os mesmos valores, que tem retornos em dez anos. Neste modelo bastante conhecido, antecipar recebimentos e postergar pagamentos seria a decisão mais racional.

Entretanto, as pesquisas na área comportamental tem mostrado que as pessoas não tomam decisão desta forma. Ao contrário do que aprendemos na matemática financeira, a taxa de desconto não é constante no tempo. Seria, em lugar disto, “quase-hiperbólica”. Se tivermos dois investimentos, com mesma taxa de desconto e mesmo valor presente, a decisão racional seria indiferente. Na vida real, as pessoas tendem a dar um peso maior para o fluxo que ocorre mais cedo. Assim, se você oferecer para um indivíduo $1.000 hoje ou $1.200 em um ano, as pessoas tendem a escolher a primeira opção. Peça aqui a preferência pela recompensa antecipada. Mas se a escolha for $1.000 daqui a dez anos ou $1.200 em onze anos, a preferência será a segunda opção.

Uma conhecida experiência relacionada com o desconto hiperbólico ocorreu com crianças de quatro anos. Elas eram colocadas num recinto com um prato e um doce marshmallow. Prometia as crianças se não tocassem no doce receberiam o doce em dobro em alguns minutos. Este experimento pode ver visto a seguir:

Algumas crianças tiveram muita dificuldade em resistir à tentação; outras, não conseguiram. A dificuldade delas é visível no vídeo. Para as crianças, a taxa de desconto é muito alta; assim, comer dois pedaços mais tarde tinha um desconto muito alto, fazendo valer a pena aproveitar um pedaço imediatamente.

A questão da taxa de desconto está, portanto, relacionada com nossas decisões diárias. A tatuagem é outro caso onde entender a questão do desconto pode ajudar a explicar a propagação. Sendo uma atitude irreversível, a tatuagem deveria ter uma elevada taxa de desconto. Mas as pessoas parecem subestimar a chance dos gostos mudarem no futuro. As pessoas que fazem isto são mais prováveis de optarem pela tatuagem.

Leia mais
Hyperbolic discounting. Wikipedia
Dynamic inconsistency. Wikipedia
MISCHEL, W., SHODA, Y., RODRIGUEZ, M., (1989), Delay of Gratification in Children, Science; May 26, 1989.
DE PAOLA, Maria; SCOPPA, Vincenzo. Procrastination, Academic Sucess and the effectiveness of a Remedial Program. Iza Discussion Paper 8021, março de 2014
Tattos, Options e Cognitives Biases. Stumbling And Mumbling 

Endividamento

Como as decisões de arrendar x comprar são afetadas pela análise de balanços:

Os limites para endividamento da Petrobrás e a urgência de não atrasar a produção de petróleo têm feito a companhia [Petrobras] alugar embarcações no exterior, em vez de construí-las no Brasil dentro de regras de conteúdo local. Estaleiros investindo na retomada do setor naval brasileiro - há mais de uma dezena em construção - reclamam perda de encomendas de barcos de apoio e temem que o mesmo aconteça com sondas e plataformas, equipamentos ainda mais complexos.

(...) Segundo fontes do setor, a Petrobrás já negocia afretar mais duas grandes plataformas flutuantes (alfa e beta, para 120 mil barris de óleo/dia) para o pré-sal da Bacia de Santos com a SBM. Elas seriam realocadas à área da cessão onerosa, onde a Petrobrás poderá explorar até 5 bilhões de barris de petróleo.

Segundo as fontes, a estatal poderia estender a opção pelo afretamento às cinco megaplataformas flutuantes que ainda precisará empregar na área da cessão onerosa. A Petrobrás diz que "não decidiu afretar FPSOs (plataformas ) para utilização na cessão onerosa".

O aluguel é importante diante do limite de alavancagem da Petrobrás, acima do considerado confortável pela própria empresa (2,5 vezes a geração líquida/Ebitda). A zona de conforto só será retomada em 2014. A construção de navios próprios no Brasil entra como endividamento no balanço financeiro. Já no caso de afretamento a despesa não entra como dívida. Se excessivamente elevada, a alavancagem levaria a companhia a perder o grau de investimento por agências de classificação de risco. (...)

Custo final, A estratégia de afretamento também aumenta os gastos finais para a Petrobrás. Cada plataforma flutuante custa cerca de US$ 1,5 bilhão para ser construída. Já no afretamento, o custo final ao longo do período de produção pode dobrar. Porém, não é esta a reclamação da indústria local. E sim o fato de os contratos serem feitos no exterior. (...)

Fonte: Aqui

Entrevista com Michael Mauboussin

Michael Mauboussin seems perfectly suited to a career in Hollywood — he’s tall, fair and drop-dead good looking. Instead, the 48-year-old chose to teach at Columbia Business School, write bestselling behavioural finance tomes and make apparently intelligent people swoon, not necessarily in that order. Mauboussin started his career as a packaged food sector analyst and was until recently the chief investment strategist at Legg Mason, the firm made famous by Bill Miller’s 15-year S&P 500 beating streak. For this interview, he agrees to come down to New York from Connecticut where he lives. And what better quintessentially New York place for a free-wheeling conversation than the 843-acre Central Park? We locate a convenient bench overlooking a baseball diamond and Mauboussin shares his thoughts about the stock market. He also expounds on the role of skill and luck in sports, investing and life — the subject matter of his latest book, The Success Equation.

A little crystal-ball gazing into the future: how do you think investing is going to evolve over the next few years? After all, it is increasingly becoming difficult for active fund managers to beat the market…
There are two parts to investing. One part doesn’t change at all over time and that is the essential objective of buying assets at much less than they are worth. The value of assets are dictated by the present value of their cash flows. So there are certain principles that are going to be immutable and consistent over time.

We have data now for 90 years that shows value investing tends to work quite well

But coming to your point that active managers find it difficult to deliver excess returns, I talk about this in The Success Equation and it is an idea I call “the paradox of skill”. It says that as skill increases in an activity, luck actually becomes more important. We see this in sports. As training methods and coaching techniques become uniform, the performance of athletes becomes uniform too.
From an investing point of view, it means a couple of things. One is that there should be recognition of that basic reality. We have seen the standard deviation of excess returns in the US mutual fund industry decline fairly steadily since 1960. So this has been borne out. The second thing is that where you can really get an edge as an active manager is in asset classes where there is more diversity of skill. There are certain pockets where that is true. So there are areas where active managers will continue to do well. So there is an immutable part to investing, and a changing part.
You mentioned there could be pockets where active investing could do well. What pockets would that be?
There have been some classic studies. One case that continues to be true in the US is spinoffs. Large corporations have multiple businesses and when they decide to spin off a troublesome business, it becomes almost an orphan that no one wants to own. It turns out, buying those spinoffs has been a very lucrative strategy. Buying stocks where expectations are quite low is a good strategy because that is when valuations are cheap. We have data now for 90 years that shows value investing tends to work quite well. So the simplest way to say it is to repeat a Warren Buffett quote: “Be fearful when others are greedy and greedy when others are fearful.”

Active fund managers don’t deliver but they keep getting assets to manage. Why? Is it simply greed, or that the fund sales guys are doing a great job of lying?

In the aggregate if you say active fund managers roughly approximate the market and they charge fees, just by definition they can’t deliver excess returns. According to the US mutual fund data, over the last 50 years active fund managers have outperformed by an average of 40%. To state it differently, 40% of active fund managers have beaten the benchmark in an average year. But that has a standard deviation of 17%, which is a very wide range. In some years only very few do it; in other years a majority will do it. So the key is it is difficult to beat the market. But there are a couple of factors why index investing is not sustainable. One is that while indexing and passive fund management makes a lot of sense for people, there is a logical limit to doing this because passive managers are piggybacking on the research and trading of active managers. They are leveraging the information that has been reflected in prices. There is a very famous paper by Joseph Stiglitz and Sanford Grossman that says you need active fund managers who go out, seek information and reflect that in prices, and they will be compensated by way of excess returns in order to do that. Markets aren’t miraculously informationally efficient without somebody doing the work. That is the first point.

Second, there is no way to outperform the market without active management; otherwise you have to reconcile to market returns. Third, most individuals don’t have the time or capability to delve directly in stocks so, for them, it’s about “can we pick managers who have a better chance of making a greater return over time?”. Certainly, hope springs eternal. That is why people do this.

Conventional wisdom tells us that less is more in investing, so churn less. But hedge fund managers like Jim Simons of Renaissance have been able to produce consistent results with a trading-oriented strategy. How?

Yes, I wrote a piece saying that too much turnover was bad. Specifically, the strategy of moving from one manager to another manager within an asset class or firing a poor performing manager and hiring a good performing manager while moving from one asset class to another has proven to be mostly ineffectual. It eats into returns. But when you look at an asset class in particular, there are many ways to fail but there are many ways to succeed too, from trading strategies that are very short-term oriented to the Buffett approach of buy and hold it forever. The key is to have your process in line with your trading behaviour. When I look at Renaissance, they do trade an enormous amount, but the key to their success is that they have geared their process towards doing that specifically. So there is nothing inconsistent about those two things. Where I think we run into problems is when people claim to be long-term oriented but behave as if they are short-term oriented. That disconnect can be very costly.

Over the last 50 years, active fund managers have outperformed by an average of 40% but with a standard deviation of 17%

Particularly to pick up your point about why less is more, there is a very natural tendency for investors to buy what has done well and to avoid what has done poorly. A very powerful influence in the markets is reversion to the mean, whether it is asset class return or anything else. Let me give you the most depressing statistics in investing, which is that in over 20 years the S&P 500 has returned about 9%, the average mutual fund about 7% or 7.5%. But the average investor has only got returns of 5.5-6%. So they have fared worse in terms of returns than the mutual funds in which they invest. How could that be? The answer is bad timing. They are pouring in money at the top of the market and pulling out money from the bottom. So their dollar-weighted returns are actually quite poor. Sometimes being too active when things are good or bad tend to be to people’s detriment.

You have mentioned the ill effects of the recency bias — how do you stay clear of this?
There is a powerful concept that I opened the book Think Twice with, which was developed by economist Amos Tversky 40 years ago — the inside versus outside view. The idea is that when most of us face problems, the natural way is to gather information about it, combine your own inputs and project into the future. So naturally, what has happened recently often tends to be a large component of that. In contrast, the outside view is viewing your problem as an instance of a larger reference class, which is to ask the question what happened when other people were in this situation. One of the main ways to offset recency bias is to consider a larger sample set and a larger reference class and ask what you should expect. For example, I asked a friend, who is a baseball executive, who his favourite professional team is. His reply: often, if a player is playing particularly well, people start saying that this guy is more valuable than he really is. Whereas, if you step back and say what is right or wrong with his long history, what are other players like and how have they done, that is a far better indicator of his true underlying skill. So the inside-outside view helps meaningfully address the recency bias. But you have to be very explicit about it. It is not easy to do.

Just to stretch that point, would you also say that if you are looking at a stock you would go talk more to the competition than the management itself…

I don’t know if I would necessarily say that. But if I am looking at a stock it goes back to how difficult it is to predict earnings, cash flow, etc. If I am looking at a rapidly growing company that has done very well, the kind of questions I would want to ask is firstly, what is priced in? At today’s price what has to happen to justify that price, in terms of growth rates, returns on capital and all those metrics? The second question I want to ask is that if I look at all those companies that were in that same position, of that same size and that were growing at that same rate, how did they do? I would like to look at that distribution array and say what is priced in versus what the distribution looks like. If that price is very optimistic, then I would be much more cautious about it. If that price looks relatively pessimistic it would be much more interesting. It will not always give you the right answer but it is another way to check your enthusiasm or pessimism.

In general, what is the right way to value a technology company? The pillars that value investing emphasises, which is assets or earnings, these companies either do not have them or have poor visibility. So you have this bunch of companies that give supersize returns, but if you took the traditional route to estimating their value, you may not meet with any success at all.

There are a couple of things to that. One is that value has a fairly immutable definition, which is the present value of cash flows. But technology is challenging for a few reasons. The challenges are that it is very difficult to achieve and sustain competitive advantage. Buffett likes to talk about this economic moat around the business that allows you to generate high and sustainable returns on invested capital. In technology, that is very difficult to achieve, primarily because cycles are very short. What we do in valuation is estimate the value for an explicit forecast period and then the residual value beyond that period.

In a non-linear and unstable environment, it’s very difficult to apply intuition

Now, that’s a fair point; in certain technology companies there is no residual value at all. Think of a great piece of software that becomes popular but once something else comes along, it becomes obsolete. That said, there have been certain software companies that have been able to achieve and sustain competitive advantage. Certainly the easy one to think in retrospect would be a company like Microsoft. Often there are specific drivers behind that and the most prominent probably in technology is network effects: when the value of a good or service increases as more people use that good or service. For example, for Microsoft that was a very powerful driver. I would say businesses like Amazon probably have better competitive advantage where they are able to deliver goods or services profitably. In many technology companies you have to think about option value as well — this is the option to do things that could add on to the business or get into new areas. 

How do you estimate margin of safety for tech firms?

It’s pretty much the same way we do for other company — you forecast the range of possible outcomes for the value of the company using value driver assumptions for sales growth, margins and capital intensity. Now, to me, the margin of safety would say something like I would like the price to be at the very low end of what the value could be or should be. So that is a very good bargain. That is why very few technology companies truly have substantial margins of safety.

You have said in the past that one shouldn’t rely much on intuition. But most successful investors emphasise the role of intuition in their decision making. Does intuition become more useful after are successful?

I do think there is a role for intuition in decision making. But what I have said, and I repeat, is that people rely vastly too much on intuition. People draw on much more than they should. Intuition works very well in environments that are stable and linear where you learn about the environment. Sports is a very good example — so if you are learning to play tennis, it is a stable and linear environment. As you play, you get better and better and then your intuition will be very good. Chess is another great example. The grandmasters of chess have enormous intuition, they are analytical but they also have a lot of intuition. Where intuition tends to fail are situations exactly opposite of that — situations that are non-linear and unstable. There you can’t really train yourself, you can’t get feedback. To the degree that the markets and companies operate in a non-linear and unstable environment, it is very difficult to apply intuition. Now, the point you raised about successful people talking about the role of intuition. The reason is that they forget about their failures. So you always hear the story that Fred Smith was in the shower one day and came up with this brilliant idea of Fedex and he built this multi-billion dollar, wildly successful company. What you don’t hear about is that Smith’s neighbour was also in the shower and also had a brilliant idea, he pursued that and it failed. So there is a massive selection bias. By definition, we only see the successful investors. I do not mean to say intuition does not work, but you need to be thoughtful about when it will work and when it does not.

Do you believe chance plays an equally important role in business as in investing?
I think there is probably more skill in running a business than in investing, in part because there are parts of business that are pure skill. That said, as you move up the organisation and move towards things that are more related to strategy, luck will play a bigger role. Investing again is a paradox of skill, which is that because everybody is so good and all the information is reflected in the markets, luck becomes more important.

***

How You Can Change Your Decision Making

1. Raise your awareness: Incomplete information and lots of uncertainty leads to poor outcomes
2. Put yourself in the shoes of others: Consider the point of view or experience of other people
3. Recognise the role of skill and luck: Sorting skill from luck is essential for evaluating outcomes
4. Get feedback: Maintaining a decision-making journal allows you to audit your decisions
5. Create a checklist: It will alert you to think clearly about what you might advertently overlook
6. Perform a premortem: Assume that the decision has failed; look for reasons why
7. Know what you can’t know: In decisions that involve systems with many interacting parts, causal links are frequently unclear

Source: Think Twice

Síndrome da Caixa Preta

Embora a maioria dos administradores reconheça os benefícios dos modelos, os gerentes-gerais muitas vezes veem o processo de modelagem como uma "arte obscura" a ser praticada somente por matemáticos e estatísticos.

Posteriormente, com o advento do computador pessoal e o aumento do poder
computacional tem-se acesso à softwares que modelam, estimam e realizam previsões; esse fácil acesso e a utilização desses softwares gerenciais levam também a um problema que deve ser evitado: Síndrome da caixa preta.

Síndrome da caixa preta: A síndrome da caixa preta ocorre quando o
tomador de decisão não se preocupa ou ignora como o modelo funciona, preocupando-se somente com resultados.

Esse tipo de atitude pode levar ao uso incorreto dos modelos; nesse caso os
riscos e erros associados à tomada de decisão são ignorados ou mesmo subestimados,levando assim a uma inferência errônea.

Fonte: Pedro Henrique Melo Albuquerque in Apostila de Métodos e Modelos Quantitativos de Decisão 1

Para tomar decisões melhores

Um texto* da revista Superinteressante desse mês afirma que psiquiatras da Universidade de Twente, na Holanda, demonstraram que ter bom controle da bexiga ajuda a evitar atitudes impulsivas. Numa experiência, pessoas que tomaram 5 copos de água fizeram escolhas menos imediatistas e mais vantajosas. Isso supostamente acontece porque segurar a vontade de urinar estimula o autocontrole.

Uma postagem muito interessante sobre o assunto foi publicada no blog Não Posso Evitar, que ressalta o seguinte: "a força-de-vontade funciona de forma semelhante a um músculo: durante e imediatamente após o seu uso, ele fica enfraquecido; mas quanto mais você o exercita, mais forte ele fica. (...) quando você estiver passando por momentos em que deverá tomar decisões importantes, é bom ficar atento ao que exige de sua força de vontade, pois ela pode prejudicar outros aspectos da sua vida. Por outro lado, aproveite os momentos mais calmos para exercitar sua capacidade de resistir a tentações. Deste modo, ela estará em forma quando você mais precisar dela!”.

Leia mais no blog sobre assuntos relacionados: teste do marshmallow; insistência irracional.

*Texto de Thiago Perin, Super Interessante, edição 291.

Links

De finanças comportamentais:

Incentivos financeiros para alunos de escolas públicas

Mesmo quando estão se divertindo no jogging, muitos não permitem ser ultrapassados

As limitações da informação de calorias

O efeito das emoções nas decisões: uma experiência de Dan Ariely

Falar a verdade não é bom para padrastos

A questão da velocidade nas estradas

Corretores

O livro O Naturalista da Economia, de Robert Frank (editora Best Business) apresenta um estilo de perguntas instigantes com respostas numa linguagem fácil e lógica. Num capítulo com perguntas relacionadas com finanças comportamentais surge a seguinte questão (p. 197 e 198):

Por que os corretores imobiliários geralmente mostram aos clientes duas casas quase idênticas, embora uma seja mais barata e esteja em condições melhores que a outra?

A resposta diz respeito ao Decoy Effect, que no livro foi traduzido através da seguinte situação:

(...) do homem que pergunta à garçonete de uma lanchonete que tipo de sanduíche é servido ali.

- Temos de salada de frango e de rosbife – responde a garçonete.

O cliente pede um sanduíche de rosbife. A garçonete então acrescenta:

- Ah, eu esqueci, também temos de atum.

- Nesse caso, vou querer o de salada de frango – responde o cliente.

O decoy effect trata da mudança de preferência quando se acrescenta um parâmetro de comparação diferente no processo decisório. No caso da lanchonete, a mudança de dois para três sanduíches faz com que a opção escolhida pelo homem seja alterada.

A relevância do decoy effect para situações de decisão foi mostrada por Simonson e Tversky. Mesmo quando se apresenta uma alternativa irrelevante para a situação, os efeitos são consideráveis. No caso do imóvel, ao mostrar outro imóvel, mesmo em condições piores, faz com que o cliente decida mais rapidamente pelo outro imóvel.

Elogio

(...) De acordo com os psicológos que trabalham na área, isto é conhecido como "identidade proeminente". Basicamente, é uma forma sofisticada de dizer que você tem mais probabilidade de efetuar mudanças nas pessoas através de elogios que elas são boas, do que lembrando que são ruins. (...)
TRY A PAT ON THE BACK- 10/8/2009 - The Press (Christchurch) - p. 8

Texto que discute o fato dos neo-zelandeses serem pessoas que tomam boas decisões financeiras

Erro de cálculo

As pessoas cometem erros nos seus cálculos pessoais, muitas vezes tentando justificar suas decisões financeiras erradas. Veja o seguinte trecho de uma reportagem do jornal Valor Econômico:

“(...) Eu tinha uma pulseira de madeira revestida com frisos de latão com um par de brincos que combinava. Paguei US$ 800 por eles em 1985; foram vendidos por US$ 1 mil. Vendi minhas jóias Chanel, que incluiam uma pulseira pela qual paguei US$ 500 e vendi por US$ 600. Devia ter comprado mais!" designer de acessórios Beverly Feldman

Vamos mostrar como este pensamento está errado. Considere o caso da jóia que foi comprada por 800 e vendida por 1 mil. Isto representa um ganho nominal de 25% (ou 1000 dividido por 800 menos 1). Como são 24 anos desde que foi comprada é interessante calcular o ganho anual da jóia. Este cálculo é feito através da raiz de 24 de um mais 25%. (Numa planilha basta digitar =1,25^(1/24) – 1. O resultado é 0,009341 ou 0,93% ao ano. Ou seja, um ganho nominal ridículo. Quando se considera a inflação – do dólar neste caso – provavelmente não se teria nem o ganho real.
Mais ainda. O valor de 1 mil recebidos deve ser a receita de Beverly. E as despesas?

Concluindo, ainda bem que ela não comprou mais.

Mas o texto insiste, usando exemplos de vestidos que foram leiloados recentemente e obtiveram um bom retorno. (Caso de um vestido, comprado por $300 e vendido por 2,8 mil quinze anos depois). Novamente não se considerou as despesas. Existe outro problema neste argumento: extrapolação indevida.

Usar um exemplo para construir uma regra geral é perigoso. Nestas situações, deixa-se de considerar as compras que não obtiveram uma valorização ou os casos de roupas que foram “baixadas” dos estoques pelo uso (vestidos estragados pelo tempo).

O texto chega a deixar implícito um conselho: invista em moda. Ledo engano.

Mulher versus Homem

(…)
"Pesquisas mostram que quando as mulheres compram, não está necessariamente relacionado ao quanto de dinheiro elas têm para gastar, mas o que está acontecendo em suas mentes", diz Pine. (...) O pensamento é “Eu trabalho duro, eu mereço uma recompensa." (...)

Why the new black is being in the black; Women must wise up about money, says Sheconomics, a new book about personal finance. Its authors give us exclusive extracts, right, and, below, justify their account to Carol Midgley
Carol Midgley
12/1/2009 - The Times – 1 2,3,4

Desempenho financeiro e Testosterona

Ganhar dinheiro vem naturalmente para algumas pessoas, especificamente, para os homens expostos a níveis elevados de testosterona antes de nascerem. Isso, pelo menos, é a conclusão de um estudo publicado esta semana por John Coates, da Universidade de Cambridge e de seus colegas.

Níveis de testosterona normalmente surge no meio de uma gravidez. Isto não só molda o cérebro e órgãos sexuais da criança, mas também afeta a maneira como seus dedos crescem. (...)

No ano passado, o Dr. Coates relatou uma experiência diferente em que ele descobriu que os comerciantes que tinham altos níveis de testosterona no seu corpo no período da manhã faziam mais dinheiro durante o dia.

Digitally enhanced - The Economist - 15/1/2009

Experiências como esta mostram que as pessoas não são idênticas e que variáveis diferentes, como aspectos genéticos e ambiente externo são relevantes para o processo decisório.

Aqui, outra pesquisa sobre o efeito do testosterona na decisão.

Neuroeconomia

Na The Economist da semana uma extensa reportagem sobre a Neuroeconomia (Do economists need brains?)

O texto lembra que a neuroeconomia é uma tentativa de usar o Homo sapiens no lugar do homo economicus da teoria econômica. A origem está nas finanças comportamentais (que o texto denomina de behavioural economics):

Desde a década de 1980 pesquisadores neste ramo da disciplina utilizaram a psicologia para desenvolver idéias mais "realistas" dos modelos de tomada de decisões individuais, nas quais muitas vezes as pessoas fizem coisas que não representam seus melhores interesses. Mas a neuroeconomia tinha o potencial que alguns acreditavam de ir mais longe e incorporar a economia em processos químicos que ocorrem no cérebro.

Um exemplo citado é o ultimatum game, onde uma pessoa recebe uma quantia em dinheiro para dividir com um desconhecido. O segundo jogador pode aceitar ou não a oferta, mas se rejeitar ambos não recebem nada. Pela teoria econômica tradicional, qualquer valor proposta para o segundo jogador seria racionalmente interessante.

Suponha que o primeiro jogador proponha ficar com $99 e o segundo com $1. Esta proposta seria interessante para o segundo jogador, que ficaria $1 mais rico. No entanto, nas pesquisas empíricas, o segundo jogador tende a recusar essa proposta. A recusa é uma forma de punição para uma proposta que é considerada injusta.

Usando uma máquina chamada MRI, a neuroeconomia tenta verificar o que passa no cérebro dos jogadores através da visão do fluxo do sangue. Já foi encontrado que a rejeição do ultimatum game ocorre numa parte do cérebro onde as decisões de premiação e punição é realizada.

O texto lembra as críticas que a neuroeconomia (e as finanças comportamentais) estão sujeitas. Para Faruk Gul e Wolfgang Pesendorfer (The Case for Mindless Economics), o que ocorre dentro do cérebro é irrelevante para economia. O que importante são as preferências das pessoas.

Para outros, a razão da racionalidade nos modelos econômicos era a inexistência de ferramentas para entender o comportamento humano.

Peso das emoções nas decisões

Os resultados: além de constatar que emoções têm influência poderosa sobre transações econômicas - e atenção, porque isso ocorreu mesmo sendo disparadas por situações anteriores irrelevantes para a situação -, verificaram também que tristeza e repulsa, ambas catalogadas como emoções negativas, podem ter efeitos opostos sobre as decisões.

No caso da repulsa, foi identificado um impulso a expelir, livrar-se seja lá do que fosse - ali, o que estava mais à mão eram as tais canetas. Em conseqüência, os sujeitos que tiveram esta emoção estimulada demonstraram tendência a baixar o preço, tanto na posição de compradores, como na de vendedores - eles não desejavam possuir os objetos! Pode-se supor que, na condição, o "bode" era tão grande que não se desejava ter coisa alguma, mas apenas livrar-se do sentimento desagradável de qualquer forma. O efeito posse, portanto, ficou neutralizado. Não havia apego.
O peso das emoções negativas na tomada de decisões – Valor Econômico – Fonte: Contabilidade e Tributação

Vinho e Música

Novos estudos sugerem que o tipo de música que se ouve enquanto bebe um vinho pode afetar drasticamente o seu sabor. O professor de psicologia da Heriot Watt University, Adrian North, testou 250 alunos e verificou que o gosto mudou em até 60 por cento, dependendo da melodia. Aqui
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