Cancelamento do filme BatGirl

O anúncio do cancelamento do filme BatGirl segui de um texto da Forbes com o título: "Quem matou BatGirl? Provavelmente dos contadores" (o texto pode ser lido depois de ser assinante ou pagar uma pequena taxa). 

Em resumo é o seguinte: a Warner Bros cancelou Batgirl e o filme não será lançado, nem nos cinemas, nem na HBO Max. Até o momento, o filme teve um custo de 90 milhões de dólares e estava quase terminado. 

Nos últimos anos, a Warner começou a lançar seus filmes simultaneamente nos cinemas e no streaming. Se por um lado a estratégia trouxe assinantes, a decisão afetou a reputação da Warner:  alguns cineastas não gostaram e estão evitando trabalhar para o estúdio. 

Mas uma decisão tão radical como esta é feita após uma mudança gerencial. No caso da Warner, um novo CEO, que passou a priorizar o lançamento no cinema. Segundo um site:

O problema é que Batgirl não é um projeto grande o suficiente para ser lançado nos cinemas ou pequeno o suficiente para ser colocado de imediato no catálogo da HBO Max. 

E existia algumas despesas futuras, especialmente a publicidade, que consumiria muitos recursos. 

A razão do título da Forbes é que a decisão tem um reflexo em termos de tributação. O não lançamento do filme permite uma redução de impostos imediata, que permite recuperar parte do custo de produção. Como o filme tinha recebido reações ruins nos testes realizados até aqui, a chance de produzir receita era reduzida. 

Temos aqui dois conceitos importantes para ajudar a entender a situação. O primeiro é a falácia do custo perdido. Considero este o conceito mais difícil de ser entendido e ser aceito em finanças e custos. Em linhas gerais, a falácia do custo perdido diz que devemos considerar para fins de decisão de investimento, o que inclui continuar ou parar um projeto, somente as entradas e saídas de caixa que irão ocorrer. De forma ainda mais simples, só o futuro importa. Todo gasto que a Warner fez com o filme não é relevante para decisão. O executivo deve analisar quanto a empresa ainda irá gastar com o projeto e se este valor é superior as entradas de caixa. 

A decisão da Warner pode ser estranha, mas indica que temos que considerar que a empresa irá ainda incorrer nos custos de pós-produção e de propaganda e a receita projeta com o filme talvez não seja suficiente para compensar. Na planilha do executivo é preciso constar todos os custos futuros do filme - que parecem ser elevados ainda, e a receita projetada, que deve ser desanimadora. E isto inclui o impacto tributário. Se os cálculos estiverem corretos, a planilha deve constar a potencial perda de reputação do estúdio em caso de fracasso. 

O custo perdido é difícil de ser aceito, pois estamos apegados ao que fizemos. Incomoda saber que algo poderia ser diferente e que não podemos mudar o passado. 

Comentamos de dois conceitos. O primeiro é a falácia do custo perdido e o segundo é o viés da confirmação. Este é um problema comportamental muito comum em empresas e muitas vezes o ciclo só é interrompido através de uma mudança na gestão. O que significa este viés? Basicamente somos seletivos com a informação que consideramos, enfatizando aquilo que confirma nossa crença e desprezando o que contraria. 

Durante a fase do primeiro rascunho, os primeiros testes, a aceitação do início da filmagem e seu término, o executivo que comandava a Warner deveria acreditar no projeto BatGirl. Foi preciso outra visão, do novo executivo, que percebeu que o projeto não era bom, para ter a coragem de cancelar o filme. Assim, a decisão do cancelamento resulta desta nova visão, da nova crença. 

Rir é o melhor remédio

 

Falácia do Custo Perdido: Comprei um livro sobre custo perdido.

Já li a metade.

Não é bom. Mas eu vou até o fim.

Rir é o melhor remédio

 

Eu estou tentando explicar a falácia do custo perdido há uma hora. E não consigo.

Mas não posso desistir agora, pois meu esforço teria sido em vão.

Custo Perdido em hidrelétrica do Canada

O Canadá está construindo uma usina hidrelétrica na província de Colúmbia Britânica. Denominado de Site C Clean Energy Project, a usina deveria permitir ao país uma maior geração de energia "limpa". Há diversas controvérsias sobre o projeto, incluíndo impacto sobre a comunidade indígena.

O custo estimado da construção é de 20 bilhões de dólares canadenses (aproximadamente US$16 bilhões). Diante dos problemas com o projeto, um artigo (via aqui) questiona se não seria o caso de abandonar o projeto. Já foram investidos no projeto mais de 6 bilhões. E um estudo aponta que o projeto não é econômico e não entrega uma energia limpa, com redução de emissão de carbono. 

Trata-se de um típico caso de custo perdido. Eis uma análise:

o valor presente total da eletricidade produzida no Site C é estimada em $ 2,76 bilhões contra um custo total estimado de $ 10,7 bilhões, implicando em uma perda de $ 8 bilhões . Isso é ruim. No entanto, se o projeto fosse cancelado agora, a perda seria cortada pela metade, para talvez US $ 4,5 bilhões. 

Foto: By Jason Woodhead - https://www.flickr.com/photos/woodhead/33925655676/, CC BY 2.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=93611410

Custo perdido

Parece um raro caso onde o conceito de custo perdido parece ter sido apreendido (e usado) por alguém:

O governador do Rio, Wilson Witzel (PSC) afirmou nesta quinta-feira, 5, que a estação de metrô inacabada da Gávea, na zona sul do Rio, será aterrada. O motivo é o alto custo previsto para a conclusão da obra, em torno de R$ 1 bilhão. Integrante da Linha 4 do metrô carioca, a obra está parada desde 2015.

“Eu (1) fiz vários estudos na tentativa de concluir a obra. Infelizmente, o custo com aquela obra é de R$ 1 bilhão ou até mais (2). Nós não temos esse dinheiro” (3), argumentou Witzel. Segundo o governador, “é mais fácil aterrar e no futuro, quem sabe, se tiver dinheiro, se faz o metrô. Infelizmente temos outras prioridades neste momento”.

A Linha 4 do metrô começou a ser construída em 2010 e foi inaugurada, às pressas e sem todo o projeto original concluído, poucos dias antes do início dos Jogos Olímpicos do Rio-2016. A Linha liga a zona sul do Rio à zona oeste. A obra custou (4) quase R$ 10 bilhões aos cofres públicos e, segundo o Tribunal de Contas do Estado (TCE-RJ), foi superfaturada em R$ 1,3 bilhão.

Observações

(1) O egocentrismo predominou aqui. Certamente foi uma equipe técnica do governo, não o governador.
(2) Se a decisão fosse continuar, estaria na falácia do custo perdido.
(3) Mas parece que a decisão só ocorreu em razão da falta do dinheiro.
(4) Como não está concluída, o custo pode ser maior, caso fosse continuada.

Leia mais:
O caso clássico de análise de uma linha de metrê é o artigo Social Benefit of Constructing an Underground Railway in London, de Foster e Beesley, publicado no Journal of the Royal Statistical Society Series A, 1963. Esta pesquisa inaugurou a análise custo-benefício no setor público.

A dissertação de Naiara Domingos sobre o assunto ainda é atual.

Custos perdidos

Para um jogador de pôquer, seria o mesmo que tentar recuperar as perdas de rodadas anteriores. O que os economistas chamam de falácia dos custos irrecuperáveis (sunk cost, em inglês). E é um comportamento generalizado. 

Todos nós fazemos isso. Quem nunca foi ao cinema e ficou até o fim de um filme que percebeu que era ruim nos primeiros 10 minutos? Essa é a mesma lógica de quem diz "já gastei muito dinheiro com meu carro. Não posso simplesmente me desfazer dele agora. Melhor substituir a caixa de câmbio que está com problema".

Há também aqueles que permanecem em relacionamentos fracassados por anos a fio porque não querem que o tempo que passaram juntos tenha sido "em vão". 

O que conecta esses exemplos é o fenômeno de continuar lançando mão de recursos (tempo ou dinheiro) depois que algo negativo acontece, esperando que a situação melhore, quando não há bons motivos para acreditar nisso. 

Em outras palavras, as pessoas são relutantes em aceitar perdas. É muito mais provável que a gente continue a desperdiçar tempo ou dinheiro em um projeto que não está dando certo, na esperança de que prospere, do que reconhecer a derrota e desistir. O que impulsiona isso é o otimismo - de que, contra todas as probabilidades, a situação vai melhorar - e a aversão ao fracasso. 

Até os animais podem ser influenciados pelos custos irrecuperáveis. Um estudo recente da Universidade de Minnesota, nos Estados Unidos, revelou que ratos e camundongos se comportam da mesma forma que os seres humanos. 

 Em ambos os casos, o estudo mostrou que quanto mais tempo eles investem à espera de uma recompensa (para os roedores, ração aromatizada, para os humanos, vídeos engraçados), menor a probabilidade de desistirem da busca antes do fim da espera.

Segundo alguns pesquisadores, esse padrão pode sugerir uma razão evolutiva para essa tendência economicamente irracional. 

'Trunfo nas mãos' 

No trabalho, as consequências de se agarrar desesperadamente a custos irrecuperáveis podem ser catastróficas. Para empresas pequenas, pode significar, por exemplo, adiar a demissão de um funcionário que você passou meses treinando, embora estivesse claro desde o início que ele nunca atenderia às expectativas. 

 Mas esse mesmo espírito leva companhias a fazerem investimentos de grande porte totalmente ilógicos. Pensar apenas em termos de possíveis ganhos futuros significa deixar de levar em conta os recursos irrecuperáveis já gastos. É fácil de entender por quê. 

Após investir US$10 milhões em um projeto, que não decolou, a decisão de aportar mais US$5 milhões é mais justificada se você considerar o retorno apenas sobre os US$5 milhões - em vez dos US$15 milhões (valor total). Mas a verdade é que você também não quer parecer idiota abandonando o projeto. 

No livro Rápido e Devagar - Duas Formas de Pensar, Daniel Kahneman, ganhador do Prêmio Nobel, sugere que o pensamento do "custo irrecuperável" explica com frequência por que as empresas recorrem a uma nova gestão ou contratam consultores na fase de declínio de um projeto. 

Segundo ele, não é necessariamente porque eles são mais competentes do que os gerentes originais - mas porque os recém-chegados não carregam nenhuma bagagem política (e a relutância associada a aceitar derrotas e seguir em frente). 

Como um apostador que tenta "recuperar suas perdas" em uma mesa de pôquer, as pessoas presas na armadilha do custo irrecuperável vão fingir que têm um trunfo nas mãos. 

O britânico Nick Leeson, que levou à quebra do Barings Bank em 1995, seguiu um raciocínio semelhante ao tentar recuperar sua posição após uma série de operações financeiras desastrosas. 

Gasto público 

Tomar decisões tolas continuamente, impulsionadas por análises de custos irrecuperáveis, pode acabar levando empresas a perder capital ou participação de mercado e, consequentemente, a fechar as portas. 

Por outro lado, há menos mecanismos de controle em torno das tomadas de decisão políticas. Certamente não ajuda o fato de que, no mundo todo, o ato de voltar atrás em resoluções seja visto como sinal de fraqueza - incentivando ainda mais os políticos a insistirem em projetos onerosos. 

Muitos exemplos confirmam essa tendência em nível global. Obras públicas de infraestrutura são conhecidas por ultrapassar orçamentos, como é o caso do projeto "High Speed Rail 2", proposto pelo Reino Unido. 

O Japão também tem o hábito de gastar demais com infraestrutura. Isso é parte do motivo pelo qual o país apresenta a maior dívida pública do mundo. Muitos projetos oferecem muito pouco incentivo fiscal, sem contar as inúmeras "pontes para lugar nenhum" - literalmente e metaforicamente falando. 

Nos EUA, a política de "guerra às drogas" aumentou exponencialmente a população carcerária. Mas, apesar da riqueza de evidências de que a política não conseguiu controlar o consumo de drogas (e causou uma série de efeitos colaterais terríveis), os legisladores têm dificuldade de se desvencilhar dela. 

A armadilha dos custos irrecuperáveis leva a escolhas erradas da ordem de bilhões e trilhões, mas também impacta as finanças pessoais - há quem desperdice dinheiro usando as economias desnecessariamente, por exemplo, em obras para consertar um imóvel que não vai valorizar. 

Lutando contra a falácia 

A falácia do custo irrecuperável tem, portanto, um enorme significado do ponto de vista micro e macroeconômico - para decisões pessoais e políticas em todo o mundo. 

No entanto, uma maior conscientização desse processo de pensamento ilógico pode nos ajudar a não cair nessas armadilhas - e a pressionar para que líderes empresariais e políticos prestem contas de suas ações. 

Mas como podemos evitar essa cilada? 

"Todos nós somos suscetíveis a essa tendência", diz Jim Everett, psicólogo social e pesquisador da Universidade de Leiden, na Holanda. "Mas, muitas vezes, conseguimos atenuá-la parcialmente dando um passo atrás e pensando nas alternativas." 

Ao ponderar se deve dar continuidade a uma ação em andamento, sempre se pergunte: "O que eu ganho ou perco se mantiver essa decisão, e o que eu ganho ou perco se mudar de ideia?" 

Em caso de dúvida, Everett recomenda refletir sobre todo o processo decisório que levou você até onde está, e a considerar o contrafactual - em outras palavras, o que é mera especulação hipotética e o que é realmente fato, para cair na real. 

"Se eu pudesse fazer a mesma escolha novamente, tomaria a mesma decisão? Se não - por que não?" 

Ou seja, é um conceito simples, com ramificações globais. E, finalmente, voltamos à primeira lição do jogo de pôquer. Todo jogador que se preze sabe a hora de parar.

Fonte: Aqui

Custo Perdido

Não devemos levar com consideração o custo perdido (foto). Mas na prática, isto se aplica a situações corriqueiras, que não estão necessariamente vinculadas as decisões financeiras. Assim, continuamos assistindo um filme chato no cinema, pois pagamos o ingresso e achamos loucura quando um estudante abandona um curso faltando um semestre para terminar, mesmo que ele tenha certeza que não gosta da profissão.

Olivola stumbled onto this line of inquiry during his doctoral dissertation research, which explored the quirky fact that people donate far more money for charitable causes when the person soliciting them is also taking on some kind of arduous challenge, like running a marathon or dunking a bucket of ice water on their head.

Uma pesquisa descobriu algo surpreendente: a falácia do custo perdido parece ser válida para os ratos. Mas que pessoas com autismo (ASD), o efeito é menor. 

Rir é o melhor remédio

Rir é o melhor remédio

Custo perdido, segundo Dilbert:

Fonte: Aqui

Solução simples para as obras da Copa e Olimpíadas (com apoio da contabilidade gerencial)

Um solução simples e barata para os elefantes brancos construídos por diversos países para abrigar os jogos da Copa do Mundo e as Olimpíadas: derrubar. E esta solução é técnica e encontra defesa na contabilidade gerencial. Isto poderia solucionar o caso do estádio Mané Garrincha em Brasília ou as arenas olímpicas do Rio de Janeiro. Atenção: esta é um solução técnica e científica para o problema.

Parece que esta solução está sendo pensada pela Coréia do Sul, segundo informação do Quartz. O Estádio Olímpico de Pyeongchang (fotografia) custou 109 milhões de dólares. Foi construído para as olimpíadas em 1988 - há vinte trinta anos, portanto. Possui uma capacidade de 35 mil lugares e a cidade possui 45 mil habitantes. É bem verdade que irá sediar os jogos de inverno, em 2018, mas certamente o estádio das Olimpíadas não possui nenhuma utilidade neste evento. Além de estar numa cidade com o mesmo número de habitantes da capacidade do estádio (ou quase isso), a obra só foi usada quatro vezes no evento olímpico.

Mas este não é o único caso:

a) Gangneung Speed ​​Skating Center, que custou quase 120 milhões de dólares
b) Gangneung Ice Arena, com custo de 126 milhões
c) Gangneung Hockey Center = 100 milhões
d) Kwandong Hockey Center = 59 milhões
e) Jeongseon Alpine Center = 191 milhões
f) Olympic Sliding Center = 107 milhões

Total de 812 milhões de dólares e os valores está subestimados, já que não consideram as despesas correntes anuais e posteriores à construção e as despesas de manutenção, além do custo de oportunidade do capital. Diversas propostas foram feitas para uso alternativo, mas todas fracassaram. Outros exemplos similares são citados pelo Quartz para mostrar a criação deste problema, incluindo obras em Atlanta, Estados Unidos.

A derrubada das obras já ocorreu antes, como no Estádio Olímpico dos Jogos de Inverno de 1968 realizados em Grenoble ou o Théâtre des Cérémonies de Albertville.

A teoria da contabilidade gerencial que sustenta a solução da derrubada é o custo perdido. Os valores dos estádios já foram gastos; o que importa para o processo decisório são os fluxos futuros de caixa. Assim, o gestor deveria analisar quanto custa derrubar as instalações, somar com potenciais receitas e comparar isto com a saída de caixa futura com manutenção e despesas correntes. O que importa é o fluxo futuro. E isto não é difícil de ser feito.

Custo Perdido

Da primeira página do Valor:

"Angra 3 é uma obra irreversível. Para terminar o projeto dessa usina nuclear, no Rio, serão necessários investimentos de R$17 bilhões. Não concluí-la, exigiria gastos de R$12 bilhões." (O Dilema de Angra 3 e o interesse estrangeiro. Rodrigo Polito, Valor, 12 de julho de 2017)

Trata-se da falácia do custo perdido. O fato da usina ter levado R$17 bilhões até agora não significa que seja uma obra irreversível. A análise, sob a ótica do investimento, é verificar se os gastos adicionais para colocar a usina em funcionamento, de R$12 bilhões, compensam

Custo da Teimosia

O Valor informou na semana passada que a Petrobras teve um prejuízo de US\$1,95 bilhão com a aquisição da refinaria Nansei Sekiyu K.K., em Okinawa (via aqui). Trata-se de um investimento parecido com o de Pasadena. O jornal detalha como se compõe este prejuízo:

A análise técnica do investimento já mostrava o elevado risco do negócio.

No documento assinado por técnicos das áreas financeira, jurídica e contabilidade, foi feito o alerta sobre a pouca documentação disponível nos dois processos de 'due diligence', realizados em maio de 2006 e maio de 2007. Eles afirmaram que por estar "em sua maior parte apresentada em língua japonesa [a documentação disponível], dificultou o entendimento completo de questões específicas". O documento deixava claro que no caso de a refinaria ser adquirida sem que fosse feita a obra de modernização (Revamp) de cerca de US\$ 1,5 bilhão para que pudesse processar o petróleo pesado brasileiro de Marlim, o negócio traria prejuízo. Sem a obra, o Valor Presente Líquido (VPL) estimado da refinaria era de US\$ 214,6 milhões negativos, considerando-se um valor econômico de US\$ 159,1 milhões pelos 87,5% que seriam adquiridos pela Petrobras.

Se fosse feita a modernização, ou Revamp, o VPL passaria a ser positivo em US\$ 251,4 milhões, com a fatia adquirida passando a valor US$ 306,9 milhões. Assim como a refinaria de Pasadena, a unidade de Okinawa também era adaptada para usar apenas petróleo leve e apesar de ter capacidade de processar 100 mil barris diários, só produzia 50 mil barris/dia.

É interessante notar que 70% do prejuízo calculado decorre da falácia do custo perdido. Admitindo que a empresa descobriu, assim que fez a aquisição, que o negócio não era vantajoso, os prejuízos acumulados e o aumento de capital, num total de 1360 milhões de dólares, representam o custo da teimosia.

Custo de oportunidade e Custo Perdido

A Petrobrás desistiu de vender a refinaria de Pasadena, no Texas (Estados Unidos), em processo desencadeado depois de o Grupo Estado, revelar, no ano passado, que o negócio geraria cerca de US$ 1 bilhão de prejuízo à estatal. A presidente da empresa, Graça Foster, disse nesta terça-feira, 19, que será necessário investir na refinaria para que seja valorizada e tenha melhor retorno na venda.(...)

Segundo Graça, para entrar ou sair do plano de venda de ativos os projetos passam por escrutínio e uma equipe especializada precisa provar se vale a pena manter a venda ou suspendê-la. No balanço do quarto trimestre, a Petrobrás lançou uma baixa contábil de R$ 464 milhões referente a Pasadena, valor que já reconhece como perdido.(...)

Fonte: Aqui

A decisão racional da empresa deveria ser comparar o volume de investimento e o ganho que isto possibilitaria no valor de mercado da refinaria. O investimento deve ser menor que o aumento no valor de mercado. Mas mesmo assim, e como a empresa possui hoje falta de recursos para investimento, seria necessário levar em consideração o custo de oportunidade. Isto dificilmente tornaria a decisão adequada.

O investimento já realizado corresponde ao conceito de custo perdido. A empresa não revela quanto irá investir para que a refinaria seja comercializada, mas insistir no projeto corresponde a denominada falácia do custo perdido: insistir no erro, numa abordagem mais popular.

Mas talvez exista uma outra razão na decisão de desistir de vender a refinaria: a investigação do TCU. A venda irá forçar o reconhecimento do péssimo negócio feito pela empresa.

Custo Perdido

O custo perdido é um dos conceitos mais difíceis da área contábil financeira. Basicamente diz que devemos considerar somente o futuro no processo decisório. Entretanto, inúmeros exemplos mostram que as pessoas caem na falácia do custo perdido: consideram o que foi gasto no passado para suas decisões. Segundo James Surowiecki (The Sunk-cost Feeling, New Yorker, 21 de janeiro de 2013)

O dilema do custo perdido não é somente sobre desperdício. É sobre reputação. 

Ou seja, o tomador de decisão que cometeu o erro no passado fica com medo do seu erro. No texto é citado um exemplo interessante de situação onde ocorreu o problema do custo perdido. Trata-se da NFL, onde os atletas selecionados na seleção (draft) por valores melhores jogam consistentemente mais que aqueles que também foram escolhidos, mas por um valor menor. Isto mesmo depois de considerar seu desempenho.

Costa do Sauípe

Segundo informações da imprensa, o fundo de pensão dos funcionários do Banco do Brasil irá investir 14 milhões de reais para construção de um novo centro de eventos na Costa do Sauípe. A Costa do Sauípe é um complexo turístico perto de Salvador que desde que foi concebido é um grande elefante branco. Além deste valor, a Previ está investindo 21,8 milhões para preparar o complexo para venda. A Previ espera que este ano "o balanço financeiro (?) feche com resultado positivo".

Em 2011 o prejuízo foi de 11,5 milhões e em 2010 foi de 17,9 milhões.

O investimento anunciado revela que o fundo de pensão não conhece um conceito elementar: custo perdido. A decisão pode aumentar o valor futuro de venda - se ocorrer - mas provavelmente não irá agregar muito em termos do preço de negociação.

Viajando num custo irrecuperável

A incapacidade de reconhecer a existência de custos irrecuperáveis pode levar à tomada de más decisões. Como evidência disso, consideremos o seguinte incidente, descrito por um consultor empresarial depois de encontrar um outro viajante frustado e furioso, Sr. Smith, cujo voo para casa sofreu grande atraso.

O Sr.Smith tinha recentemente chegado a St. Louis num voo comercial numa viagem de negócios de dois dias de duração. Ao chegar lá, descobriu que o avião particular de sua empresa havia chegado no dia anterior e sairia no mesmo dia em que ele estava marcado para voltar.. O Sr. Smith imediatamente obteve reembolso de sua passagem aérea de 200 dólares e combinou o seu regresso no avião da empresa.Voou para casa sentindo-se muito bem por ter economizado 200 dólares para a sua empresa e por ter voltado sem atraso.

Aproximadamente duas semanas mais tarde, porém, o chefe do Sr. Smith lhe perguntou por que o departamento havia sido cobrado 400 dólares por suas viagem de volta quando a passagem aérea custava apenas 200 dólares. O Sr. Smith explicou que "o avião da empresa estava regressando de qualquer maneira, e havia vários assentos vazios".

Como poderia a tentativa do Sr. Smith de poupar 200 dólares à sua empresa acabar "custando" 400 dólares ao seu departamento?O problema é que Smith reconheceu algo que o sistema de alocação de custos de sua empresa não era capaz de reconhecer:a saber, que a vasta maioria dos custos associados a levar o avião de volta para casa já eram irrecuperáveis e, portanto, inevitáveis no momento em que ele tomou a decisão de regressar.Ao não ser capaz de distinguir entre custos irrecuperáveis e evitáveis, o sistema de alocação de custos estava levando a empresa e seus administradores a tomarem decisões antieconômicas.

Agora está claro por que o Sr. Smith estava tão frustado no dia em que o encontrei em St. Louis. O avião de sua empresa estava parado no pátio com vários assentos vazios, e estava pronto para decolar para o mesmo destino. No entanto, de jeito nenhum iria embora Smith viajar naquele avião, mesmo que aquela fosse "a melhor decisão empresarial".

Fonte: Dennis L. Weisman, " How Allocation Systems Can Led Managers Astray", "Journal of Cost Management 5,n.1,pg.4

A armadilha dos custos irrecuperáveis

Hal Arkes, um psicólogo da Ohio University, perguntou a 61 estudantes universitários que imaginassem ter comprado, por engano, bilhetes no valor de 50 e 100 dólares para uma viagem para esquiar no mesmo fim de semana. Poderiam fazer uma das viagens correspondentes e deveriam jogar fora o bilhete não utilizado. Pediu ainda que supusessem que se divertiriam mais na viagem que custa 50 dólares. A maioria dos estudantes respondeu que faria a viagem menos prazerosa de 100 dólares. O custo mais alto era mais importante para os estudantes do que o divertimento maior. Entretanto, o custo irrecuperável dos bilhetes deveria ser totalmente irrelevante nesta decisão. Independente da viagem que fosse escolhida,o custo total efetivo era de 150 dólares- o custo de aquisição dos bilhetes. E como esse custo era o mesmo das duas alternativas, deve ser ignorado. Tal como fizeram esses estudantes, muitas pessoas têm dificuldade em ignorar custos irrecuperáveis quando tomam decisões.

Fonte: Jonh Gourville e Dilip Soman,"Pricing and the Psychology of Consumption"Harvard Business Review, setembro de 2002,pp.92-93

Custo perdido

O maior laboratório de física de partículas do mundo está localizado nas proximidades de Genebra, Suíça. Ele foi construído com verba dos governos da Europa. Para quem conhece um pouco de física ou acompanha alguns dos experimentos pelos jornais este laboratório não apresenta nenhuma novidade.

O que é estranho é o fato da maior potência mundial, onde existem alguns dos mais renomados cientistas na área de física de partículas, não possuir um laboratório como este.

No passado, o governo de Ronald Reagan decidiu construir um laboratório como este perto da cidade de Dallas. As obras começaram e o governo já tinha gasto 1 bilhão nas escavações para o túnel onde seria colocadas as máquinas. Durante a aprovação final do projeto no Congresso dos Estados Unidos, um congressista perguntou a um cientista se com a máquina seria possível encontrar Deus. O cientista, sem saber o que dizer, afirmou que “nós vamos encontrar Bóson de Higgs” O congresso achou pouco gastar 11 bilhões de dólares numa máquina para encontrar uma partícula atômica. E cancelou o projeto.

Gastaram-se mais dinheiro para fechar o buraco escavado. A tendência das pessoas é imaginar: gastaram 1 bilhão para abrir um buraco; qual a razão de não gastar mais 11 bilhões para finalizar o projeto? A resposta está no custo perdido. A decisão do congresso era levar adiante, ou não, o projeto. Neste caso, o gasto de 9 bilhões para terminar o projeto deve ser analisado independente do gasto já realizado de 1 bilhão. Vale a pena gastar 9 bilhões para este projeto? Esta pergunta só pode ser respondida analisando a relação custo-benefício. Para o congresso a relação era negativa, por isto o projeto foi cancelado. Não caiu na falácia do custo perdido.

Fonte: Michio Kaku and a quibble about sunk cost - Newmarksdoor

Custo Perdido

Um estudo de 6380 contas de investimentos de 1987 a 1993 por Odean para o livro Are Investors Reluctant to Realize their Losses? descobriu que os investidores tendem a vender ações que valorizaram do que as que perderam. O estudo constatou ainda que as ações vencedoras, que foram vendidas, superaram o mercado em uma média de 2,3% no ano seguinte, enquanto as que perderam e foram mantidas tiveram um desempenho abaixo do mercado de 1,1%.

Assim, se os investidores tivessem mantido os títulos vendidos e vendessem os títulos mantidos, isto teria aumentado seu desempenho anual de 3,4%, aponta Mangot. O autor chama isto de falácia do custo perdido. (...)

Investing logic - R. Sreeram - 28 Maio 2009 - Money Today

Custo Perdido

A correta decisão de um gestor passa por conhecer alguns dos conceitos técnicos. Em minha opinião, o mais difícil de aprender e aplicar é o de custo perdido. Geralmente a noção de custo perdido é aprendida nos livros de contabilidade gerencial ou de custos, muito embora algumas obras de finanças também comentem o assunto.

Entretanto, apesar da existência do conceito e da explicação, os gestores insistem em não levar em consideração este conceito no processo de tomada de decisão. Isto é algo tão relevante que se criou a denominação de falácia do custo perdido para explicar este problema.

O problema da falácia do custo perdido apareceu num texto do jornal Gazeta Mercantil sobre os parques de diversões (Segunda chance para parques de diversão, 22/4/2009, Finanças & Mercados - Pág. 1, Maria Luíza Filgueiras). O texto procura mostrar que os parques de diversões (Wet´n Wild, Hopi Hari, Playcenter e outros) apresentam rentabilidade reduzida no longo prazo e as empresas estão com problemas de endividamento elevado. Em outras palavras, o custo do capital é superior ao retorno operacional, inviabilizando o negócio.

O Hopi Hari possui público anual de 1,5 milhão de pessoas e gera caixa de 15 a 18% da receita. Uma das alternativas para a Funcef é vender sua participação no Hopi Hari. Mas a decisão foi contrária. Veja o trecho do artigo:

Venda com deságio ou perdão de dívida são as alternativas encontradas pelos investidores para minimizar danos. A Funcef, após provisionar uma perda de R$ 20 milhões em 2003 com o Wet'n Wild, chegou a avaliar a venda de sua participação. "Mas achamos que seria mal negócio, por estar vendendo um crédito, e não a participação de uma empresa, de debêntures cuja remuneração é zero. Não tem mercado secundário para isso", explica Rosa, lembrando que os investidores iniciais saíram do negócio com venda dos papéis entre 3% e 5% do valor de face.

"Preferimos fazer uma nova tentativa e recuperar parte do valor. A idéia da Funcef é vender a totalidade ou parte das ações", afirma. O fundo de pensão precisa enquadrar o investimento à resolução 3.456, que limita participação acionária desses investidores em 20% - com a reestruturação, a Funcef passou a deter 56% das ações.

Esta é uma clara situação de falácia do custo perdido. O investimento já realizado pela Funcef é passado. A análise deve ser feita levando em consideração o fluxo de caixa futuro, comparado com o custo de oportunidade dos recursos do fundo de pensão. Manter o investimento é como “persistir no erro”.