Gestores mais pobres são melhores

gestores que vêm de famílias mais pobres tendem a obter um desempenho superior ao daqueles oriundos de lares mais abastados. Em um estudo recente, essa descoberta se repetiu independentemente da forma como os professores calcularam o desempenho. E a diferença foi significativa — mais de dois pontos percentuais por ano, de acordo com um dos cálculos.

Por que? Os professores, das universidades de Michigan, nos Estados Unidos, e de Nova Gales do Sul, na Austrália, acreditam que seja porque crianças mais pobres enfrentam mais dificuldades para se tornar gestores de fundos quando adultas. “Nós argumentamos que gestores que nascem pobres enfrentam barreiras de entrada maiores nas gestoras de recursos, e apenas os mais habilidosos têm sucesso”, escreveram eles. “Em linha com esta visão, os gestores nascidos ricos tendem mais a ser promovidos, enquanto aqueles que nascem pobres são promovidos apenas se tiverem um desempenho acima da média.” (continue a ler aqui)

Administrador faz diferença?

Os destaques que os livros de negócios e as reportagens de revistas dão aos administradores de grandes organizações parecem convencer sobre a habilidade que uma pessoa pode ter para conduzir positivamente os rumos da entidade. Apesar de não existir um trabalho definitivo sobre o poder de um gestor, o destaque dado a alguns empresários parecem indicar que o senso comum é que o administrador faz diferença. Uma forma de medir o impacto de um administrador é verificar as mudanças promovidas por ele. Mas isto torna difícil generalizar. Além disto, outros fatores devem também contribuir sobre o desempenho, inclusive a “sorte”. O estudo deste assunto é difícil exatamente pela necessidade de isolar o fator gestor de outros fatores.

Para entender o papel do gestor, três pesquisadores alemães resolveram usar uma amostra interessante: os treinadores de clubes de futebol do campeonato alemão. Esta amostra possui três grandes vantagens: existe uma troca constante de treinadores ao longo do tempo, o que aumenta o número de observações; todos trabalham num único setor, o que reduz o número de fatores que pode influenciar o desempenho; e o fato do desempenho ser mensurado facilmente, através do número de pontos conquistados pela equipe.

Usando informações da liga alemã de futebol entre 1993/94 a 2013/14, com mais de seis mil partidas, a análise verificou se a presença de um técnico específico aumentou o desempenho da equipe. Foram usados mais de cem treinadores, alguns deles que mudaram de equipe no período de tempo estudado. Mais de 60% das equipes tiveram pelo menos cinco treinadores nas 21 temporadas, sendo 20% tiveram dez.

Ao desenvolverem seus modelos, os pesquisadores perceberam que a variável treinador melhora a qualidade do resultado obtido. Em outras palavras, o treinador influencia o resultado em 32%. O treinador que obteve melhor desempenho foi Jurgen Klopp (fotografia), conhecido treinador do Dortmund. O desempenho de Klopp indica que o time treinado por ele obtem 0,46 pontos por jogo mais que um time treinado por um técnico de habilidade mediana.

Além de mostrar a habilidade do administrador, a pesquisa mostrou que a presença de um treinador específico ajuda na previsão do desempenho futuro da equipe. Assim, quando você achar que a presença de um treinador não afeta em nada a quantidade de pontos que seu time conquista num campeonato, a pesquisa realizada na Alemanha indica o contrário.

FONTE: HENTSCHEL, Sandra; MUEHLHEUSSER, Gerd; SLIWKA, Dirk. The Contribution of Managers to Organizational Sucess. Working Paper IZA 8560, 2014

Criação da graduação em Administração no Brasil foi um erro

Ao longo de 35 anos, o professor Paulo Roberto Feldmann, da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP), foi executivo de grandes companhias transnacionais, como Microsoft, Citibank, Iron Mountain e Ernst & Young. Em 2011, ele resolveu escrever um livro chamado "Empresas Latino-Americanas", sobre suas percepções acerca de temas pertinentes à administração, com base em sua experiência nas empresas pelas quais passou. No ano seguinte, uma editora americana, a Springer, o procurou para fazer uma adaptação da obra para o mercado americano, focada nos executivos e empreendedores de lá que vem atuar no Brasil e seus vizinhos.

O resultado foi o livro "Management in Latin America: Threats and Opportunities in the Globalized World", lançado há algumas semanas no mercado americano e disponibilizado também na Amazon.com. "O objetivo do livro é analisar a qualidade da gestão empresarial e o desenvolvimento econômico na América Latina, e explicar o jeito latino-americano de gerir os negócios", diz comunicado divulgado à imprensa por ocasião do lançamento.

Feldmann conversou com o Administradores.com, destacou alguns pontos abordados na obra e compartilhou sua visão sobre temas comuns ao universo empresarial brasileiro. Alguns pontos de vista do professor são polêmicos e prometem gerar um bom debate por aqui, como sua posição de que a criação da graduação específica em Administração no Brasil foi um erro e de que franqueados não são, necessariamente, empreendedores. Ele destaca ainda a resistência do brasileiro a correr riscos e a preferência por amigos e familiares na gestão dos negócios como pontos que dificultam o crescimento e a competitividade dos negócios tupiniquins.

[...]

Voltando ao assunto das características, quais outras você pode citar?

Nós brasileiros, e os latino-americanos, em geral, também somos muito apegados à família e aos amigos. A dedicação do brasileiro à família e aos amigos é exagerada, quando comparada com outros povos. E isso é levado para o campo da empresa. Na empresa brasileira, é muito comum que cargos importantes sejam, às vezes, ocupados por pessoas que são da família ou só amigos. Não há o rigor de se fazer questão de preencher os cargos com o melhor profissional, porque o brasileiro valoriza muito a confiança pessoal. Nos Estados Unidos, não existe isso. Nos Estados Unidos, indicações de amigos ou de familiares são muito mal vistas e os cargos são preenchidos sempre por profissionais.

Uma outra coisa (voltando a comparar com os americanos): os norte-americanos são muito pragmáticos. Quando eles abrem uma empresa, o objetivo é ganhar dinheiro. Já o brasileiro não é tão pragmático. Claro que ele quer dinheiro, mas quer, acima de tudo, não perder o controle do negócio. Quando um cidadão americano abre uma empresa - mesmo que pequenininha, em sua garagem - depois de um tempo, ele abre o capital. Com isso, ele chama os acionistas e a empresa cresce. Só que ele não vai mais ter o controle, vai passar a ter 1% da empresa, talvez, porque a empresa crescerá e os acionistas assumirão o controle. Isso não existe no Brasil, porque o empresário nunca admite a hipótese de perder o controle. Ele prefere não crescer, mas não vai perder o controle. Isso acaba acontecendo até nas grandes empresas. Você pega os grandes grupos empresariais brasileiros, mesmo aqueles que abriram o capital, abriram de uma forma muito pequena.

O fato de o empresário não querer perder o controle tem aspectos positivos e negativos ou isso é necessariamente algo negativo?

Eu considero isso principalmente negativo, por que dificulta muito o crescimento da empresa. Você tem nos Estados Unidos empresas que são totalmente abertas e são empresas em que não há um dono específico com controle sobre ela. Vou te dar alguns exemplos: você pega as maiores empresas americas como City Banks, por exemplo, a GM (General Motors), são empresas que não têm donos, são milhões de acionistas, ninguém sabe quem é o dono, porque todo mundo é acionista. Graças a isso, essas empresas cresceram muito e cresceram de uma forma profissional.

Você acha que isso pode estar um pouco ligado à qualidade do empreendedor e do empresário brasileiro, à formação do empreendedor por aqui, que ainda tem uma qualidade inferior à americana?

Esse é um ponto muito polêmico que você está levantando. O que ocorre é o seguinte: nós somos um dos únicos países do mundo que tem curso de Administração a nível de graduação. Inclusive, eu dou aula em um deles. Mas, se você pega países como Alemanha e Japão, não existe curso de Administração a nível de graduação. Fulano tem que fazer Economia. Se ele quer trabalhar com empresa, ele faz Economia e depois uma pós-graduação ou um MBA. Na maior parte dos países desenvolvidos é assim. E nós do Brasil criamos o curso de Administração. E fizemos, na minha opinião, uma coisa errada, porque, quando criamos o curso de Administração, separamos o curso de Economia. Eu não sou economista, sou engenheiro, e fiz mestrado e doutorado em Administração - mas eu acho que a parte mais importante na formação de um administrador é a parte de Economia, é a teoria econômica. A principal fundamentação teórica que um administrador deve ter está na Economia. Então, o que acaba acontecendo no Brasil é que não estamos formando bons administradores, pois estamos formando administradores sem uma base de economia, e isso é uma falha grave, na minha opinião. Isso não ocorre em países importantes como a Alemanha e o Japão, por exemplo.

[...]

Fonte: aqui

Mudar o comandante resolve?

Quando o desempenho de uma empresa não está adequado, os acionistas forçam a saída do principal administrador. Um problema numa empresa é que as medidas de desempenho possuem uma periodicidade muito longa: trimestral, para as empresas de capital aberto no Brasil ou anual para as empresas de capital fechado. Mas será que trocar o gestor resolve a situação?

Se a troca do administrador numa empresa promover a sua recuperação, isto é um sintoma de que a medida teve um efeito positivo. Mas se o desempenho continuar ruim, a troca não deve ser uma medida que produza benefícios.

A questão que dificulta os pesquisadores em avaliar a eficiência da troca de administradores é decorrente da longa periodicidade das medidas de desempenho, que impede a verificação do seu efeito. Quando os cientistas não conseguem fazer uma pesquisa numa área, uma opção é buscar um atalho para obter a resposta desejada. Neste caso, encontrar uma área onde o desempenho pode ser mensurado com uma periodicidade menor.

E existe este setor. São os clubes esportivos, onde o desempenho é medido não por seu lucro, mas pelos confrontos com seus adversários. Se um clube não consegue bons resultados, o seu técnico pode sofrer as consequências. Dois pesquisadores italianos, usando os dados do futebol do campeonato italiano entre 1997/8 a 2008/9, conseguiram medir a influencia da mudança do gestor, o técnico, nos resultados. Usando mais de quatro mil jogos que ocorreram naquele campeonato, os pesquisadores observaram que 37% dos times mudaram de técnico durante o torneio. O gráfico abaixo mostra o comportamento da equipe de futebol antes da troca de técnicos e depois.

Mas o gráfico não revela toda a história. Quando se faz uma comparação antes e depois da troca é necessário levar em consideração a qualidade dos adversários. Quando o técnico que foi demitido enfrentou adversários fortes, é natural que, em média, ganhe poucos pontos. Se o novo técnico ganha pontos de adversários fracos, o mérito talvez não seja do seu trabalho.

Apesar do primeiro resultado da pesquisa mostrar uma pequena melhoria no desempenho com a mudança do técnico de futebol – como pode ser visualizado no gráfico – ao levar em consideração a qualidade dos adversários esta melhoria desaparece. Ou seja, controlando os efeitos dos adversários, a mera troca do técnico – o gestor do clube de futebol – não é uma medida que melhora o desempenho do clube – a empresa da pesquisa.

Mas provavelmente temos aqui um componente comportamental. Pesquisas já mostraram que a melhor postura do goleiro durante a cobrança do pênalti é ficar no meio do gol. Mas os goleiros insistem em “escolher” um canto, muito para dar uma “satisfação” para torcida. O mesmo pode ocorrer com a troca de técnicos. Os dirigentes talvez saibam que mudar o técnico não resolve, mas mantê-lo é dizer, para torcida, que eles não estão fazendo nada.

Para ler mais: DE PAOLA, Maria; SCOPPA, Vincenzo. The Effects of Managerial Turnover: Evidence from Coach Dismissals in Italian Soccer Teams. Jornal of Sports Economics. Vol. 12, n. 2, p. 152-168, 2012.

Rir é o melhor remédio

Siga o líder

Gestor e Evidenciação

Um dos principais usuários da informação contábil é o gestor de uma empresa. Aprendemos no curso de graduação que este usuário é tão relevante que a contabilidade criou um conjunto de técnicas para ajudá-lo no processo decisório. Isto inclui a análise custo-volume-lucro, o preço de transferência, a mensuração do resultado interno, entre outras.

Sabemos que este usuário também exerce um profundo efeito sobre a contabilidade da empresa. Para aqueles interessados neste assunto recomendamos o capítulo primeiro do livro Teoria da Contabilidade, deste blogueiro em coautoria com o professor Katsumi, publicado pela Editora Atlas.

Mas algumas verdades que sabemos precisam ser comprovadas na prática. Será que realmente a contabilidade de uma empresa tem o “dedo” do seu presidente? Provar que a resposta desta pergunta é afirmativa é bastante difícil na prática.

Recentemente três professores das universidades da Georgia e de Michigan desenvolveram uma pesquisa tentando mostrar que o estilo do gestor estava presente nas informações voluntárias das empresas. Usando uma série histórica de dez anos, os pesquisadores conseguiram mostrar que as características demográficas do gestor estão refletidas nestas informações. Usando dados de milhares de empresas e seus administradores, os pesquisadores notaram que o fato do gestor ter uma experiência militar, ter cursado um MBA, ter nascido após a segunda guerra mundial ou ter formação em contabilidade ou finanças, modifica esta informação voluntária. Assim, os administradores mais velhos geralmente não emitem opinião sobre previsões.

A pesquisa de Bamber, Jiang e Wang mostra que na prática o administrador tem um papel expressivo nas informações contábeis de uma empresa.

Leia mais

BAMBER, Linda S; JIANG, John; WANG, Isabel. What´s my style? The influence of top managers on voluntary corporate financial disclosure. The Accounting Review, v. 85, n. 4, 2010, p. 1131-1162

NIYAMA, Jorge K.; SILVA, César Augusto Tibúrcio. Teoria da Contabilidade. São Paulo: Atlas; 

Executivo

Sobre a existência de executivos que fazem a diferença (tipo Steve Jobs) eis um trecho de Tudo é Óbvio (p. 212):

Assim como acontece com os influenciadores que discuti no capítulo 4, Khurana [sociólogo, autor de Searching for a Corporate Savior] conclui que explicações convencionais de sucesso invocam o poder de líderes inspiradores não porque as evidências sustentam essa conclusão, mas porque sem uma figura como essa não temos nenhuma compreensão intuitiva sobre como uma organização grande e complexa pode funcionar. Nossa necessidade de ver o sucesso de uma empresa pelas lentes de um único indivíduo poderoso, explica Khurana, é o resultado de uma combinação de pressupostos psicológicos e crenças culturais – particularmente em culturas como a dos Estados Unidos, onde conquistas individuais são muito celebradas. A mídia também prefere histórias simples e centradas em seres humanos a explicações abstratas baseadas em forças sociais, econômicas e políticas. Assim, tanto gravitamos quanto somos expostos de maneira desproporcional a explicações que enfatizam a influência de indivíduos especiais no direcionamento da trajetória de organizações e eventos incrivelmente complexos.

Watts, Duncan. Tudo é Óbvio. Paz & Terra, 2011 (Não recomendo o livro de Watts, mas este trecho realmente é especial)

O case da galinha

(...) Dan Pallottta, que mantém um blog no website da revista de negócios Harvard Business Review, declarou recentemente que em aproximadamente metade de suas conversas sobre negócios não tem a mínima ideia do que seus interlocutores estão falando. Confessa que, quando jovem, sentia-se tolo por não entender o que as outras pessoas diziam, mas que agora suspeita que a "tolice" seja de seus interlocutores, por não conseguirem se fazer entender.

O autor identifica algumas manifestações curiosas do fenômeno. Uma delas é o “abstracionismo”, a prática de substituir palavras simples e de domínio público por expressões empoladas e complicadas. Por exemplo, uma simples maçaneta pode ser transformada em uma “inovação em acesso residencial” e um investimento duvidoso pode ser magicamente transmutado em uma “aplicação estruturada em derivativos de perfil agressivo”. Outra manifestação é a proliferação de expressões de grande efeito e pouco significado, tais como “pensar fora da caixa”, “quebrar paradigmas”, “provocar inovações de ruptura”, “adotar a estratégia do oceano azul” [??] e “encantar os clientes”.

O fenômeno descrito por Pallotta conta mais de três décadas. Desde os anos 1980, o mundo corporativo vem desenvolvendo dialetos peculiares. A origem tem base comum, mas suas manifestações parecem ter se multiplicado. Primeiro, vieram os consultores, apropriando-se inventivamente do vernáculo para embalar velhas ideias com novos significados. Sua criatividade oral foi retratada com exemplar ironia em uma anedota, popular nos anos 1990, na qual é perguntado a um consultor por que, afinal, uma galinha atravessa a rua, ao que o profissional responde:

“A desregulamentação da economia estava ameaçando sua posição dominante no negócio. A galinha teve de enfrentar desafios para criar e desenvolver as competências essenciais para o novo mercado competitivo. Nossa consultoria orientou a galinha a repensar sua estratégia. Usando um Modelo Galináceo Integrado (MGI), a consultoria ajudou a galinha a usar seu capital social para alinhar os recursos dentro de um framework de classe mundial. Um programa de sete passos foi realizado para alavancar seu capital intelectual, tanto tácito quanto explícito, e possibilitar um aumento da sinergia para agregar valor à cadeia produtiva. Tudo foi conduzido em direção à criação de uma solução holística e sustentável. Em suma: a consultoria ajudou a galinha a tornar-se uma galinha de sucesso”.

Em tempo, a resposta certa seria: para chegar ao outro lado da rua.

Fonte: Os herméticos - Thomaz Wood Jr

Por que o engenheiro tem prestígio?

O que executivos de áreas tão distintas como Henrique Meirelles, do Bank-Boston, Paulo Zotollo, da Nívea, Fernando Terni, da Intelig, e Maurício Botelho, da Embraer, têm em comum? Além de terem alcançado o topo mais alto de suas carreiras, os quatro são engenheiros. Coincidência? Longe disso. Competência eles, sem dúvida, já mostraram que têm de sobra, mas a formação em engenharia os ajudou a chegar aonde eles estão e lhes deu habilidades que muitos administradores sonham ter. "Eles sabem resolver problemas como
ninguém", diz o headhunter Luis Carlos Cabrera, diretor da Panelli Mota Cabrera. "Na prática, isso quer dizer que não desistem de encontrar uma solução, não se contentam com os dados aparentes, têm uma ordem
lógica para trabalhar".

Não é de hoje que os engenheiros estão fazendo carreira em grandes empresas. Trata-se de um fenômenoparcialmente explicado pelo fato de as faculdades de administração brasileiras serem relativamente recentes. "Por causa da disciplina e da visão de planejamento, eles sempre se saíram bem na alta cúpula das empresas", diz Paulo Helene, coordenador dos cursos de pós-graduação da Escola Politécnica de Engenharia, da Universidade de São Paulo. Dos 600 engenheiros formados todo ano pela Poli, uma das escolas mais conceituadas do país, quase metade vai trabalhar em áreas que, aparentemente, nada têm a
ver com que estudaram na faculdade. Não é difícil encontrá-los em consultorias ou em grandes bancos. O mesmo acontece com cerca de 40% dos formados de outra escola de primeira linha do país: o Instituto de
Tecnologia da Aeronáutica (ITA), em São Paulo. A Michel Page, uma empresa inglesa de recrutamento, ajudou a contratar, no ano passado*, 5000 desses profissionais para cargos de gerência no mundo todo. A procura tem sido tanta que a consultoria criou recentemente uma divisão especial para atender à demanda por engenheiros.

O que eles têm que os outros não têm? Mesmo com o prestígio que as escolas de administração ganharam nas últimas duas décadas, os formados em engenharia não saíram de cena. A partir dos anos 80, eles começaram a disputar espaço com os administradores, mas nem por isso perderam a força. "Em industrias que têm a engenharia como core business, eles sempre estiveram em alta", diz Oliver Lemaitre, diretor da Michel Page. Nos outros
segmentos, o espaço passou a ser mais disputado depois da ascensão dos administradores, mas o prestígio não. O mercado continua precisando de gente que raciocine de maneira estruturada - e isso os engenheiros fazem como ninguém. "Essa habilidade falta em muitos administradores, que geralmente
recorrem ao feeling", diz Carlos da Costa, diretor do Ibmec, em São Paulo. Que ninguém duvide que a intuição é uma arma poderosa na hora de tomar decisões. "Até hoje, a única pessoa que ganhou dinheiro unicamente com feeling foi o Morris Albert, que cantava aquela música Feelings", brinca Costa.

Algumas competências dos engenheiros são perfeitas para quem ocupa postos de comando:

*Exatidão - engenheiros não lidam com margem de erro, aquela possibilidade de dar tudo errado. Ao olhar um problema, identificam todas as variáveis e questionam os dados até achar a resposta certa. Com eles,chute não tem vez.

*Lógica - quantos táxis há em Nova York? Quantas bolinhas de pingue-pongue cabem em um Boeing 737? Um engenheiro dificilmente perde a cabeça diante de perguntas como essas, típicas de entrevistas de recrutamento. "Antes de chegar a alguma conclusão sobre o todo, você quebra em pedacinhos, analisa cada um e então monta tudo e resolve a questão", diz o headhunter Ricardo Rocco, diretor da Russell Reynolds.Ele sabe o que está falando: é formado em engenharia mecânica e aeronáutica.

*Raciocínio analítico - engenheiros aprendem a pensar de maneira estruturada e têm capacidade de abstrair e criar fórmulas para chegar a uma resposta, mesmo com informações incompletas.

*Autodidatismo - pergunte a um engenheiro formado em uma escola de primeira linha sobre apostilas que ele usou no curso. "Do que é que você está falando?", ele deve responder. Uma característica marcante das boas faculdades de engenharia, que aparece também em escolas de outras áreas, é que os alunos não recebem nada mastigado, condensado em apostilas. "Eles precisam correr atrás da matéria, conseguir as informações sozinhos. Essa é uma das maiores contribuições da faculdade, diz o professor Roberto Nasser, coordenador de orientação vocacional do Colégio Bandeirantes, em São Paulo.

*Familiaridade com números - com tantas informações e dados ao alcance de todos, a capacidade de lidar com matemática e com estatística tornou fundamental para um bom gestor. "E os cursos de administração
não oferecem esse conhecimento matemático avançado", diz Costa.

Além da engenharia

Como nada é perfeito e nenhum profissional é completo - ao menos quando sai da faculdade, engenheirostambém precisam preencher lacunas em sua formação. Para o professor Helene, a principal falha é a fraca base humanística. Por isso é que o profissional de que estamos falando não pode parar de estudar.
Administração, economia e psicologia são áreas recomendadas para quem quer ir além. Nesses cursos, é possível aprender técnicas de negociação, liderança e conhecimentos de marketing. Claro que características pessoais também estão em jogo. Uma pessoa tímida dificilmente vai mudar sua postura em
algumas aulas. Fica difícil para qualquer profissional, até para um engenheiro, chegar à cúpula de uma empresa sem vender bem seu próprio peixe ou conseguir conversar de igual para igual com quem está abaixo do organograma. Há quem diga que isso também se aprende. Mas os engenheiros já descobriram
que não é na faculdade.

Fonte: "O engenheiro que virou CEO" da revista VOCÊ S.A. de setembro de 2001.

Metaforas

O texto a seguir foi originalmente publicado no Financial Times e traduzido e publicado no Valor Econômico. Como o texto está muito interesse, optei por postar integralmente.

As inesgotáveis metáforas do mundo corporativo
Valor Econômico - 6/3/2009

Os criadores de metáforas gerenciais vêm trocando golpes há mais de uma década, mas agora puseram-se a todo vapor. Há uma nova metáfora no ringue gerencial, e caso o leitor esteja atordoado demais- após tanta algaravia- para adivinhar qual é a bola da vez, aqui vai o golpe de nocaute: trata-se do boxe.

A mais recente edição da revista "Harvard Business Review" (HBR) nos diz que a melhor maneira de sobreviver ao colapso do sistema financeiro e à recessão mundial é ser como Muhammad Ali, quando enfrentou George Foreman em sua luta "Rumble in the Jungle" (briga na selva), em Kinshasa, no Zaire.

O que o desempenho do renomado lutador de boxe nos ensina sobre como progredir em mercados turbulentos é que precisamos, todos nós, ser ágeis e capazes de absorver golpes. Esse aspecto é proveitosamente resumido em diversas tabelas, diagramas e em uma matriz dois por dois com agilidade de um lado e absorção de outro.

Curiosamente, a HBR não menciona nenhuma das coisas sobre o boxe que imediatamente me vêm à mente quando penso nele. No boxe, você é reduzido a um trapo- o que pode ser um paralelo com quem atualmente opera no front econômico. No boxe, você tem grandes probabilidades de acabar ganhando algum dano cerebral, se você o continuar praticando por muito tempo- e, se as coisas piorarem substancialmente na economia, isso também pode dar margem a metáforas.

Li, há pouco, que esse esporte sanguinário tornou-se, mais recentemente, moda como atividade oferecida pelas autoridades a jovens delinquentes, para afastá-los das drogas e de crimes com armas brancas. Entretanto, descobrir que o boxe é agora a última moda entre os teóricos da administração é ainda mais surpreendente.

O artigo na HBR põe fim a 15 anos de paz, amor e "politicamente correto" entre os fornecedores de metáforas gerenciais. É a primeira evidência que detecto, na bibliografia administrativa, de que o "soft" finalmente está deixando a cena- e o "hard" está subido ao palco.

Desde que comecei a acompanhar esse mundo, no início da década de 90, três tipos de metáforas foram apresentadas pelos gurus para ajudar a explicar e receitar comportamentos empresariais, todos benignos. No primeiro, as metáforas eram musicais. Havia a ideia de que uma companhia é uma orquestra, e seu maestro é o executivo-chefe. Cada trabalhador do setor de conhecimento arranhava seu violino ou soprava seu trompete, e o regente brandia uma vareta para organizá-los em perfeitos tempo e harmonia.

Essa metáfora foi popular durante algum tempo, mas à medida que a internet foi crescendo, os gurus modernizaram seus gostos e resolveram que o clássico já era- e a hora era de jazz. O grande líder não deveria dizer a seus músicos como tocar, mas deixá-los improvisar, ser criativos e deixá-los todos bem à vontade. Chegou o momento em que até mesmo isso pareceu demasiado quadrado, e em 2002 um autor sueco disse que o CEO deveria ser como um DJ, mixando gravações para manter-se sintonizado com o clima na pista de danças.

Mas, como metáfora, os esportes são mais populares do que a música. A maioria dessas metáforas tem se baseado na ideia de que a atividade empresarial é um esforço de equipe (o que, sabemos, na realidade não é). Futebol, rúgbi, remo, críquete e beisebol- todos já tiveram seus momentos de glória como metáfora da vez entre os teóricos da administração.

O único esporte de equipe que nunca vi associado a uma teoria gerencial é nado sincronizado e lacrosse, mas atrevo-me a afirmar que mesmo tais teorias, em algum lugar, de fato existem. Esportes sem equipes também têm um lugar ao sol no mercado de metáforas, em especial o golfe, e uma estranha corrida de trenós puxados por huskies que esteve na moda alguns anos atrás.

A terceira, e mais tola, linha de metáforas gerenciais vem do terreno da ciência. A ideia de uma empresa como um filamento de DNA sempre me me pareceu idiota. É fato que o DNA de uma pessoa não muda. E é também fato que companhias e condições de mercado mudam. Pode ser mais plausível, para os gurus, falar na linguagem da evolução natural e descrever empresas como sistemas adaptativos complexos - ou poderia ser proveitoso se eu pudesse compreender o que eles estão tentando dizer. Presume-se que uma metáfora sirva para simplificar, e não para confundir.

Por fim, mencionemos alguns pontos fora da curva, por não se encaixarem em nenhuma das três categorias anteriores: o administrador é como um grande chef numa grande cozinha, e a função gerencial é comparada ao comportamento animal. Já vimos teorias baseadas em macacos, gansos e até rãs. A mais soft- e mais famosa- envolveu o desgraçado ratinho com seu desgraçado de queijo na parábola, "Quem Mexeu no Meu Queijo?".

Todas essas metáforas têm algo em comum: são perfeitamente inúteis. Desafio qualquer pessoa a mostrar como qualquer dessas metáforas nos tenha ajudado a compreender como as empresas comportam-se ou a aperfeiçoarmos as maneiras de as dirigirmos.

Metáforas podem ser úteis para compreendermos algo quando o tema em questão é terrivelmente complexo. Assim, quando Einstein explicava sua teoria da relatividade, valia-se de um trem e um relógio para ajudar-nos a compreender algo que, do contrário, ficaria além da compreensão da maioria de nós.

Em comparação, a empresa - ou a teoria das empresas- é terrivelmente simples. Nós sabemos que precisamos sobreviver em tempos difíceis, e não necessitamos que 11 páginas de paralelos com o boxe venham nos dizer isso. Precisamos reduzir custos. Precisamos assumir menos riscos. Precisamos poupar dinheiro. Precisamos sair de mercados nos quais não somos bem-sucedidos. Precisamos voar em classe econômica - ou deixar de viajar de avião. E há duas coisas que não precisamos, mesmo, fazer: flutuar como uma borboleta ou picar como uma abelha.

Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times". Sua coluna é publicada quinzenalmente na editoria de Carreiras.

Antes da Crise, minha remuneração

Uma pesquisa do Wall Street Journal (Before the Bust, These CEOs Took Money Off the Table, Mark Maremont, John Hechinger e Maurice Tamman, 20 November 2008 - A1) constatou que diversos executivos de grandes empresas aproveitaram dos anos de bonança para encher o bolso de dinheiro. O problema é que alguns desses administradores estão comandando empresas que hoje estão desacreditadas no mercado, como a Lehman Brothers e a Bear Stearns. Isto gera uma grande desconfiança do público em geral, que acredita que esses gestores são vilões mal-intencionados.

Um dos problemas é o proprio sistema de remuneração, que incentiva maiores pagamentos quando a situação econômica é melhor. Os exemplos do WSJ são interessantes, mas prefiro usar o caso da Exxon.

Nos últimos anos, esta empresa de petróleo bateu o seu recorde de lucratividade. Mérito dos executivos? Não, pois a lucratividade depende de um fator externo, o preço do petróleo. Como parte da remuneração é variável, dependendo do resultado da empresa, gerenciar uma empresa num momento de alta do seu produto é mais fácil do que roubar um doce de uma criança.

Conforme comente o professor de finanças Roy Smith, “o sistema tende a premiar pessoas que participam das bolhas”. Os executivos defendem sua remuneração, argumentando que a parte variável depende da avaliação que o mercado faz da empresa. Se o mercado achar que a empresa é boa, as ações valorizam e o executivo é premiado.
E o Brasil? Não sabemos, pois a política de remuneração geralmente não é evidenciada. Praticamente não sabemos nada sobre a qualificação dos executivos que trabalham nas empresas nacionais, exceto que uma grande parcela está vinculada, por razões genéticas, ao controlador.

Mas polêmica nunca é demais. A The Economist discute a questão da remuneração e aponta uma expectativa de redução dos bônus em torno de 70% para os executivos das corporações.

Foto: Life, executivo da American Airlines

Administradores e nova lei

A convergência das normas contábeis locais com as internacionais, introduzidas pela Lei 11.638 e pelas novas regras da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), deverá aumentar a responsabilidade dos administradores das companhias abertas. A avaliação é do professor Eliseu Martins, da Universidade de São Paulo (USP). O especialista explicou que, com as novas regras, haverá mais subjetividade para determinar a contabilização de vários itens no balanço, mas que justamente isso exigirá um comprometimento maior dos administradores. (...)

De acordo com o professor, isso também aumenta a responsabilidade de alguns gestores ligados a determinadas áreas da companhia, que deverão emitir parecer que contenha avaliações e projeções. Ele citou como exemplo a questão da depreciação, que vai exigir pronunciamento da área de engenharia da empresa. Assim, deixa de ser só um assunto do contador. (...)

Nova lei amplia responsabilidade do administrador - 26/08/2008 - Valor Econômico

Prêmio ou Desconto?

A oferta da Inbev de compra de ações da Anheuser-Busch por 65 dólares representa um prêmio de 35% sobre o preço de mercado. Para Felix Salomon representa na verdade um desconto de 25% devido a gestão amadora da empresa. O problema administrativo, segundo Salomon, deve-se não a discussão entre a família e a gestão da empresa, mas dentro da família.

Confiança Gerencial e Efeito sobre a Empresa

Pesquisa de Ben-David, Graham e Harvey (Managerial Overconfidence and Corporate Policies) empresas com executivos mais confiantes tendem a usar uma taxa de desconto para o seu fluxo de caixa menor. Isso significa que essas empresas investem mais, usam mais dívidas, pagam menos dividendos, compram mais ações e usam mais dívidas de longo prazo. Na primeira parte do texto, os autores investigam se os CFO são confiantes nas previsões. Na segunda parte, associam essa confiança as políticas das empresas. A pesquisa sobre a confiança é muito interessante. Os autores perguntaram o provável comportamento do mercado (SP 500).

Mais uma pesquisa que comprova que o comportamento dos indivíduos afeta as políticas das empresas. (Foto: Flick)

Orçamento Público é bode expiatório

A demora de assembléias legislativas e câmaras de vereadores em aprovar o orçamento anual contribuiu para o aumento de 55,2% na Provisão de Devedores Duvidosos (PDD) da Oi no primeiro trimestre, na comparação com igual período do ano passado. Nos três primeiros meses deste ano, o valor foi de R$ 222 milhões, 36,1% superior aos R$ 163 milhões registrados no quarto trimestre de 2007. (...)
"A gente teve um primeiro trimestre afetado por algumas negociações, principalmente com governos estaduais e municipais, onde as assembléias legislativas e câmaras de vereadores demoraram a aprovar os respectivos orçamentos. Sem os orçamentos, os governos não podem empenhar as suas verbas e sem o empenho das suas verbas eles não podem pagar as suas despesas", frisou Salazar durante teleconferência com analistas, acrescentando que a expectativa é de melhorar esse indicador ao longo do ano. (...)
(Rafael Rosas | Valor Online e Talita Moreira | Valor Econômico para o Valor Online - Demora na aprovação de orçamentos estaduais e municipais eleva provisão de perdas da Oi - 5 May 2008)

Todo ano o orçamento público atrasa. Então isso não deveria ser a explicação para o aumento da provisão de devedores duvidosos na empresa, correto? A não ser se o volume a receber do poder público tenha aumentado significativamente. É usual na gestão das empresas usar fatos externos para justificar desempenho interno.

O CFO conhece economia?

É útil fazer pesquisa entre administradores sobre o comportamento da economia? Geralmente os administradores não são economistas e sua visão da economia pode ser vaga e imprecisa. Assim, enquanto sua visão da economia pode ser pessimista, o desempenho da sua empresa é sempre melhor do que a média. É o fenômeno da superconfiança.

Por que a administração ignora as escolas de administração

Os três candidatos democratas para presidência dos Estados Unidos em campanha nas primárias são advogados. Mesmos os cônjuges de Barack Obama, Hillary Clinton e John Edwards são advogados. Mike Huckabee e John McCain não são advogados, mas Rudy Giuliani e Fred Thompson são. Esta é uma corrida para o CEO dos Estados Unidos, não para seu conselho geral. Existi um graduado em administração entre os candidatos? Mitt Romney - e ele fez direito junto com o seu MBA em Harvard.

Escolas de administração deveriam pensar sobre advogados. Primeiro, eles parecem mandar nos EUA. Dos 43 presidentes dos EUA, 25 foram advogados. Somente um tem um MBA (o atual, mas talvez seja melhor não falar sobre isto).

Segundo, escola de direito parece ter uma influencia sobre sua profissão que as escolas de administração não possuem. Quando um escola de direito publica um periódico, advogados os lêem. Quando escolas de direito fazem seminários, advogados vão.
Executivos, por outro lado, prestam pouca atenção no que as escolas de administração fazem ou dizem. Em 1993, Donald Hambrick, então presidente da Academy of Management, descreveu a academia de administração numa conferência como um "incestuoso ciclo fechado", em que os professores vão para "falar um com os outros". Muito pouco mudou.
Na atual edição da The Academy of Management Journal, Rita Gunther McGrath da Escola de Administração de Columbia diz: "Muito dos que nós publicamos sequer é citado por outros acadêmicos.
Não é somente as escolas de direito que tem um grande impacto na sua profissão. Escolas de medicina e engenharia também."

Por MICHAEL SKAPINKER Financial Times - 8/1/2008 -Asia Ed1 -Page 11

Quais as razões para isto? Skapinker lista as seguintes possibilidades:

a) Para progredir na carreira acadêmica é necessário a publicação em periódicos de prestígio. E nestas publicações, a legibilidade do artigo não é um aspecto importante

b) Alguns artigos são adornados com tabelas, estatísticas e jargões, o que faz com que o autor pareça um "acadêmico"

c) Dentro do mundo dos negócios, as escolas de administração sofrem de um complexo de inferioridade

Aqui também

A relevância da contabilidade de custos

Contabilidade de custos deve ajudar o gestor da firma
Folha de São Paulo - 18/11/2007

O contador que trabalha fora da empresa não atende à administração interna, e sim ao governo

Um dos grandes desafios enfrentados pelos empreendedores é o de lidar com diversas tarefas especializadas, que vão desde a administração geral até a contabilidade. Sobretudo em micro e pequenas empresas, nas quais é comum o proprietário acumular funções, é importante determinar como a contabilidade deve servir de suporte para a administração da firma. Ressaltar essa importância é o objetivo de George S. Guerra Leone, autor de "Os 12 Mandamentos da Gestão de Custos" (editora FGV, R$ 34, 254 págs.), que conversou com a Folha. Confira os principais trechos da entrevista.


FOLHA - Qual é a diferença entre contabilidade de custos e gestão de custos?

GEORGE LEONE - A contabilidade de custos é feita pelo contador, em firmas médias e grandes, e tem função informativa. A gestão de custos é estratégica, realizada por um administrador, e baseia-se nas informações fornecidas pela contabilidade.

FOLHA - No livro, fala-se da necessidade de haver um "dueto harmonioso" entre esses dois profissionais: o contador e o administrador.

LEONE - Se não houver uma harmonia entre eles, a empresa não funcionará. A contabilidade de custos presta informação para a gerência.

FOLHA - Qual é a diferença se o contador de custos trabalhar para uma micro ou uma pequena empresa?

LEONE - O empreendedor geralmente será proprietário e administrador. Ele terá algumas atribuições que não existiriam em uma empresa industrial. O contador de custos desse empreendedor terá de trabalhar em dobro.

FOLHA - Em uma grande empresa, a contabilidade pode ser um departamento. Mas, no caso dos pequenos empreendedores, o mais comum é ter uma contabilidade terceirizada. Como o empreendedor deve acompanhar esse trabalho?

LEONE - Quando um contador trabalha fora da empresa, ele não atende à administração interna, mas aos governos municipal, estadual e federal. Preocupa-se em fazer tudo certo, para que não haja problemas com tributos e com o INSS [Instituto Nacional do Seguro Social], já que a legislação muda de vez em quando. Isso dá um trabalho danado para o contador que está de fora. Não ajuda o administrador ou o empreendedor a administrar, pois não faz a contabilização, ou seja, o registro do que está acontecendo monetariamente.

FOLHA - Quando o pequeno empresário administra, faz também a contabilidade de custos? Ele deveria ter ainda um outro contador externo só para tributos?

LEONE - O contador de custos interno só existirá se for uma empresa média ou maior. Se for uma empresa menor, vai haver apenas o contador externo, que só atende ao governo.

FOLHA - O controle de custos que o pequeno empreendedor faz deve ser chamado de administração ou de contabilidade?

LEONE - Se o empreendedor faz [a contabilidade], pode contratar um consultor especializado para ajudá-lo -uma pessoa com experiência. Isso lhe permite focar nas áreas importantes para ele: a comercial e a de produção. O contador interno que ele contrata pode ser uma pessoa amiga ou um familiar. Mas esse especialista deve ser um contador gerencial, porque ele tem uma visão de administração e de gerenciamento.

FOLHA - Outro dos pontos que o senhor destaca é a relevância da redução permanente de custos.

LEONE - É que o pessoal muitas vezes apaga fogos pequenos, mas não deveria ser assim. Só apagar o foco do incêndio não adianta. O gestor deve prever que vai acontecer um incêndio no futuro. Do contrário, é como na floresta: apaga-se um foco e aparece outro. Ele tem de ter uma atividade permanente de redução de custos.

Jagger e a arte de obter lucros

Mick Jagger, sábio em maximizar lucros

Como sabe um verdadeiro fã, o astro do rock Mick Jagger não é apenas o líder de longa data dos Rolling Stones. Ele também estudou finanças e contabilidade na Escola de Economia de Londres.

Ele está em boa companhia no que diz respeito aos antigos estudantes de economia que encontraram fama em outras áreas. Por exemplo, o lendário diretor de filmes italiano Michelangelo Antonioni, que morreu na semana passada aos 94, graduou-se em economia na Universidade de Bologna.

Sir Mick não se formou, entretanto. Ele freqüentou a Escola de Economia de Londres por pouco tempo. Ouvi a história apócrifa de que ele fora convidado a se retirar depois de entrar com uma motocicleta na biblioteca, mas duvido que seja verdade - não porque seria inimaginável, mas porque Jagger nunca foi tão selvagem quanto sua imagem sugere. Digo isso como elogio.

Apesar de seu curto tempo na faculdade de economia, acredito que Jagger é supremamente sagaz no que diz respeito a dirigir uma empresa. E é isso que os Rolling Stones têm sido por mais de 40 anos: um negócio, e muito bem administrado.

Sempre achei que os talentos de Jagger como diretor executivo foram subestimados. Isso provavelmente lhe cai bem, já que, quando você é cantor de rock, há valor significativo em parecer mais irresponsável e selvagem do que um típico empresário.

A coisa mais inteligente sobre a liderança de Mick Jagger nos Rolling Stones é a abordagem corporativa da banda à turnê. Na economia da música pop, vendas de discos e lucros de shows são as duas maiores fontes de renda.

As vendas de discos são imprevisíveis e divididas entre muitas partes. Mas se você aprende a fazer turnês eficientes, os lucros podem ser enormes. Pense no dinheiro arrecadado não só dos ingressos, mas dos patrocínios corporativos, vendas de camisetas, etc. Essencialmente, você pode controlar quanto ganha acrescentando mais datas à turnê, enquanto é difícil controlar a venda de discos.

A outra coisa boa das turnês para uma banda como Rolling Stones é que dá aos não compositores uma chance de fazer dinheiro de verdade.

Tenho certeza que Charlie Watts, Bill Wyman e Ronnie Wood fizeram um bom dinheiro com a venda de discos durante os anos, mas provavelmente bem menos do que se pensa. Jagger e Keith Richards, enquanto isso, ganham muito mais porque também recebem royalties das composições.

Não tenho idéia se Jagger paga a Watts, Wyman e Woods tanto quanto paga a si mesmo para fazer as turnês, mas se a marca de um bom diretor executivo é fornecer oportunidades para todos na empresa prosperarem, então Jagger é de fato um bom diretor.

Stephen J. Dubner

Enviado por Jaildo Lima (grato)

Um passeio pela internet

Algumas coisas interessantes que encontrei na internet:

1. Manolo Millares foi um pintor abstrato espanhol. Sua vida foi contada num documentário denominado Cuadernos de contabilidad de Manolo Millares (Clique aqui também)

2. Num blog sobre o escritor Gil Vicente, Auto do Inferno tem uma "entrevista" com esse escritor português. Num determinado ponto afirma que

"Como homem de gosto dediquei-me um pouco a todas as artes… incluindo a ourivesaria… a joalharia… porém também me dediquei à contabilidade assi como às artes da pesca."

3. Outro blog, Bacharelado em Administração, uma piadinha sobre contador:

O ADMINISTRADOR manda chamar o chefe da contabilidade.
Não está - diz a secretária. - Ele foi jogar na quina.
No dia seguinte, o ADMINISTRADOR manda chamar o chefe da contabilidade outra vez.
Não está - diz a secretária. - Ele foi jogar na megasena.
No outro dia, a mesma coisa:
Hoje, ele foi fazer uma fezinha no bicho.
O ADMINISTRADOR fica furioso.
Mas o que há com esse irresponsável que fica saindo todo dia durante o expediente pra jogar?
E a secretária responde:
Sabe, doutor, é que ele tem que fechar a contabilidade até a semana que vem.

4. Não estamos só - Tenho percebido uma grande quantidade de material na internet vinculado à economia, mas pouco sobre contabilidade. Encontrei outro blog sobre contabilidade no Brasil. Chama-se Conjuntura Contábil e traz notícias sobre a contabilidade. Já adicionei a minha conta no Reader