Rir é o melhor remédio

A diferença entre Chefe e Líder explicada de forma bem didática:

Criação da graduação em Administração no Brasil foi um erro

Ao longo de 35 anos, o professor Paulo Roberto Feldmann, da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP), foi executivo de grandes companhias transnacionais, como Microsoft, Citibank, Iron Mountain e Ernst & Young. Em 2011, ele resolveu escrever um livro chamado "Empresas Latino-Americanas", sobre suas percepções acerca de temas pertinentes à administração, com base em sua experiência nas empresas pelas quais passou. No ano seguinte, uma editora americana, a Springer, o procurou para fazer uma adaptação da obra para o mercado americano, focada nos executivos e empreendedores de lá que vem atuar no Brasil e seus vizinhos.

O resultado foi o livro "Management in Latin America: Threats and Opportunities in the Globalized World", lançado há algumas semanas no mercado americano e disponibilizado também na Amazon.com. "O objetivo do livro é analisar a qualidade da gestão empresarial e o desenvolvimento econômico na América Latina, e explicar o jeito latino-americano de gerir os negócios", diz comunicado divulgado à imprensa por ocasião do lançamento.

Feldmann conversou com o Administradores.com, destacou alguns pontos abordados na obra e compartilhou sua visão sobre temas comuns ao universo empresarial brasileiro. Alguns pontos de vista do professor são polêmicos e prometem gerar um bom debate por aqui, como sua posição de que a criação da graduação específica em Administração no Brasil foi um erro e de que franqueados não são, necessariamente, empreendedores. Ele destaca ainda a resistência do brasileiro a correr riscos e a preferência por amigos e familiares na gestão dos negócios como pontos que dificultam o crescimento e a competitividade dos negócios tupiniquins.

[...]

Voltando ao assunto das características, quais outras você pode citar?

Nós brasileiros, e os latino-americanos, em geral, também somos muito apegados à família e aos amigos. A dedicação do brasileiro à família e aos amigos é exagerada, quando comparada com outros povos. E isso é levado para o campo da empresa. Na empresa brasileira, é muito comum que cargos importantes sejam, às vezes, ocupados por pessoas que são da família ou só amigos. Não há o rigor de se fazer questão de preencher os cargos com o melhor profissional, porque o brasileiro valoriza muito a confiança pessoal. Nos Estados Unidos, não existe isso. Nos Estados Unidos, indicações de amigos ou de familiares são muito mal vistas e os cargos são preenchidos sempre por profissionais.

Uma outra coisa (voltando a comparar com os americanos): os norte-americanos são muito pragmáticos. Quando eles abrem uma empresa, o objetivo é ganhar dinheiro. Já o brasileiro não é tão pragmático. Claro que ele quer dinheiro, mas quer, acima de tudo, não perder o controle do negócio. Quando um cidadão americano abre uma empresa - mesmo que pequenininha, em sua garagem - depois de um tempo, ele abre o capital. Com isso, ele chama os acionistas e a empresa cresce. Só que ele não vai mais ter o controle, vai passar a ter 1% da empresa, talvez, porque a empresa crescerá e os acionistas assumirão o controle. Isso não existe no Brasil, porque o empresário nunca admite a hipótese de perder o controle. Ele prefere não crescer, mas não vai perder o controle. Isso acaba acontecendo até nas grandes empresas. Você pega os grandes grupos empresariais brasileiros, mesmo aqueles que abriram o capital, abriram de uma forma muito pequena.

O fato de o empresário não querer perder o controle tem aspectos positivos e negativos ou isso é necessariamente algo negativo?

Eu considero isso principalmente negativo, por que dificulta muito o crescimento da empresa. Você tem nos Estados Unidos empresas que são totalmente abertas e são empresas em que não há um dono específico com controle sobre ela. Vou te dar alguns exemplos: você pega as maiores empresas americas como City Banks, por exemplo, a GM (General Motors), são empresas que não têm donos, são milhões de acionistas, ninguém sabe quem é o dono, porque todo mundo é acionista. Graças a isso, essas empresas cresceram muito e cresceram de uma forma profissional.

Você acha que isso pode estar um pouco ligado à qualidade do empreendedor e do empresário brasileiro, à formação do empreendedor por aqui, que ainda tem uma qualidade inferior à americana?

Esse é um ponto muito polêmico que você está levantando. O que ocorre é o seguinte: nós somos um dos únicos países do mundo que tem curso de Administração a nível de graduação. Inclusive, eu dou aula em um deles. Mas, se você pega países como Alemanha e Japão, não existe curso de Administração a nível de graduação. Fulano tem que fazer Economia. Se ele quer trabalhar com empresa, ele faz Economia e depois uma pós-graduação ou um MBA. Na maior parte dos países desenvolvidos é assim. E nós do Brasil criamos o curso de Administração. E fizemos, na minha opinião, uma coisa errada, porque, quando criamos o curso de Administração, separamos o curso de Economia. Eu não sou economista, sou engenheiro, e fiz mestrado e doutorado em Administração - mas eu acho que a parte mais importante na formação de um administrador é a parte de Economia, é a teoria econômica. A principal fundamentação teórica que um administrador deve ter está na Economia. Então, o que acaba acontecendo no Brasil é que não estamos formando bons administradores, pois estamos formando administradores sem uma base de economia, e isso é uma falha grave, na minha opinião. Isso não ocorre em países importantes como a Alemanha e o Japão, por exemplo.

[...]

Fonte: aqui

Princípio de Peter

O que a Wikipedia diz sobre o Princípio de Peter:

O Princípio de Peter, ou princípio da incompetência de Peter, ou simplesmente princípio da incompetência1 , aplicado naadministração, foi enunciado por Laurence J. Peter da seguinte forma:

“

Num sistema hierárquico, todo o funcionário tende a ser promovido até ao seu nível de incompetência.nota 1

”

A ideia foi colocada na obra "The Peter Principle"nota 2 , publicada originalmente no ano de 1969 nos Estados Unidos, tendo por autores, além de Peter, Raymond Hull.2

[...]

Segundo o autor, nas organizações burocráticas, hierarquicamente estruturadas, os funcionários tendem a ser promovidos até ao seu "nível de incompetência".

No seu trabalho, Peter enunciou de forma humorada os seguintes corolários de sua lei5 :

1. A nata sobe até azedar.
2. Para qualquer trabalho no mundo existe alguém, em algum lugar, que não o pode fazer. Pela força da promoção, esta pessoa conseguirá esse posto.
3. Uma viagem de mil quilômetros termina com um único passo.
4. Todo trabalho útil será feito por aqueles que ainda não alcançaram seu nível de incompetência.

Seu enunciado possui, assim, dois corolários principais21 :

1. Com o tempo, cada posto tende a ser ocupado por um funcionário que é incompetente para realizar suas funções.
2. O trabalho é realizado pelos funcionários que ainda não atingiram o seu nível de incompetência.

Peter procurou adaptar seu enunciado a diversas situações. Assim, o princípio de Peter para os negócios pode ser dito assim: "Se você faz algo mal, receberá uma multa; se você faz algo bem, lhe aplicam um imposto". Estabelece ainda o que chamou de "princípio de Nixon": "Se dois erros não fazem um acerto, experimente com três."5

Também observou que nem todos os indivíduos se elevam, e alguns não são promovidos porque se acreditam indispensáveis no lugar em que estão, ou seja, se elevaram até o nível da "indispensabilidade". Concluiu então que "quando coincidem os níveis de incompetência com o de indispensabilidade de um indivíduo, nos deparamos com uma anomalia: o incompetente indispensável".5

Na sua obra inicial, Laurence Peter considerou que o fenômeno não era limitado, em dado momento ele virá a ocorrer com cada empregado numa hierarquia, quer seja numa empresa comercial, numa indústria, sindicato, na política e governo, nas forças armadas, na religião e educação; na sua obra posterior (The Peter prescription – How to make things go right, de 1972) ele contudo reconhece que: "quando escrevi pela primeira vez sobre o Princípio de Peter assumi que ele se aplicava a todas, ou pelo menos a maioria das profissões. Embora me fosse impossível estudar todas as organizações que existiram no mundo, as que estudei confirmavam o Princípio".7

Considera, finalmente, que a competência é determinada não por estranhos, mas pelos superiores. Considera que, se este ainda está em seu nível de competência, poderá avaliar os subordinados no sentido de lhes obter um desempenho útil de trabalho; mas, se este superior estiver no seu nível de incompetência, procurará manter os subordinados dentro de valores institucionalizados, ou seja, será mais formalista e exigidor do cumprimento de regras, rituais e formas estabelecidas.7

Pelo princípio de Peter se compreende que alguém possa ingressar numa empresa como estagiário; deste início pode vir a passar, por merecimento, a técnico efetivado; dali galgaria novos postos até, por exemplo, uma gerência, onde revelaria ser incompetente. Com isto, sua ascensão findaria e esta pessoa ficaria estagnada numa função para a qual não tem qualquer competência para exercer.

Cultura é uma (des)vantagem competitiva?

Quando a pergunta é a se a cultura organizacional é mesmo importante para a empresa, a resposta mais comum é: "Sem dúvida! Veja os nossos valores!". Na maior parte das vezes, porém, os valores que estão amplamente divulgados nos quadros, nas agendas e nos documentos oficiais não espelham a realidade da organização.

Então o que é cultura organizacional? É o jeito de ser e de fazer de uma empresa. Ele é modelado pelos que estão na direção e influenciado pela cultura do país onde a companhia está inserida.

Não tenho dúvida de que a cultura pode ser a maior vantagem competitiva de uma organização, inclusive porque sustenta ou não a execução da sua estratégia. Ela vai muito além da simples divulgação de valores porque está no coração de cada um, na "causa" de todas as pessoas, que se sentem inspiradas (ou não) a oferecer aquela sua "energia extra".

As estratégias de negócio, fonte histórica de vantagem competitiva, são cada vez mais facilmente copiáveis, com raríssimas exceções. Os processos também. A estrutura organizacional mais ainda. O que, de fato, faz a maior diferença? Pessoas, claro. Em alguns momentos, porém, as empresas buscam no mercado indivíduos que têm o que elas querem. Na maioria das vezes, atinge-se o almejado, mas paga-se caro por isso. Embora não exista a intenção de copiar, a busca é por um certo modelo de talento. Já a liderança, não na perspectiva individual, mas na coletiva, e a cultura são duas faces de uma mesma moeda. E aqui eu diria que é impossível copiar- embora seja possível, e não raramente necessário, mudar.

Mas é mesmo possível transformar a cultura de uma organização? A resposta é sim. Só que não se faz isso rapidamente, nem sem dor. E não se trata de sofrimento. Como disse Drummond, "a dor é inevitável, o sofrimento é opcional".

São três as principais situações de mudança de cultura. A primeira é a fusão ou aquisição. Porém, atenção: não significa que em todas as operações de F&A a cultura mude. Em alguns casos, por estratégia, ela é mantida. A segunda situação é a troca do presidente da empresa. Novamente, há casos em que isso não altera significativamente a cultura. Não raro, porém, opta-se por mudar o presidente da empresa porque ele já estabeleceu relações tão fortes com a organização que se torna muito mais difícil orquestrar uma mudança verdadeira. Por último, mas não menos importante, estão as situações de crise. A mais comum é a financeira: nesses momentos, ou se muda, ou se morre. E algumas organizações desaparecem por não conseguirem engendrar uma nova forma de ser e de fazer.

O ponto mais importante de uma situação de crise é aquele em que o momento econômico-financeiro está muito bom, mas o dirigente ou seu time tem a consciência de que a cultura existente não garantirá um futuro tão brilhante como o presente. Aqui, sim, é indispensável a decisão de um comandante, aquele que tem a coragem de, mesmo em momentos de bonança, não se acomodar, enxergar além, ver o que a maioria não vê e, conscientemente, mudar o fluxo natural das coisas.

É assim que se engendram novas formas de pensar, de sentir e de agir, que são promovidas por meio de diálogo, reflexão conjunta, troca de ideias e, consequentemente, envolvimento emocional. E o que torna tudo isso possível é a confiança, pedra angular de um processo de transformação.

Em síntese, a mudança de cultura só é realizável por meio das lideranças, cuja essência, influenciar pessoas, se concretiza através do relacionamento, da interação pessoal, do compartilhamento.

No processo de mudança de cultura é preciso conversar, conversar e conversar, abrir espaço na agenda frenética para compreender mais profundamente o outro.

A criação de um novo mapa mental requer o questionamento contínuo das certezas culturais que conduzem às práticas vigentes. Assim você aumenta a possibilidade de a cultura da sua empresa ser, de fato, uma vantagem competitiva sustentável. Esta ninguém copia.

Betania Tanure é doutora, professora da PUC Minas e consultora da BTA

CEOs não sabem administrar

A new study shows that CEOs are doing a lousy job when it comes to people management. The study, a joint project by the Center for Leadership Development and Research at Stanford’s Graduate School of  Business, Stanford’s Rock Center for Corporate Governance and The Miles Group, a consulting firm in New York that focuses on C-suites and corporate boards, found that both CEOs and boards are overly focused on the bottom line, at the expense of mentoring and engaging their boards. The survey polled 160 CEOs and directors of North American public and private companies.

One of the questions to boards of directors: Rank the top weakness of your CEO. “Mentoring skills” and “board engagement” tied for first place. “This signals that directors are clearly concerned about their CEOs’ ability to mentor top talent,” said Stephen Miles, CEO of The Miles Group, in a statement. “Focusing on drivers such as developing the next generation of leadership is essential to planning beyond the next quarter and avoiding the short-term thinking that inhibits growth.”

It makes sense to me that boards are preoccupied with financial measurements. But the study found that the attention given to talent development and mentoring was at rock bottom. The survey asked boards and CEOs about the weighting they give to various aspects of CEO performance. The most important thing, rated at 41%, was “accounting, operating or stock price performance.” The weighting given to people performance was incredibly low, with “succession planning” getting just a 5% rating and and “workplace safety” just 2%.

The researchers say that CEOs need to reach beyond numbers and care about people management. Two other statistics from the survey that underline how disengaged CEOs are from concern about employees: When asked about their CEOs’ greatest strengths, 70% rated “decision-making skills” at the top. At the bottom: 27% said “compassion/empathy,” 23% said “mentoring skills/developing internal talent” and just 23% said “listening skills.” The lowest-rated skill was “conflict management.” Likewise, when asked about CEOs’ biggest weaknesses, 24% said “mentoring skills” and 22% said “sharing leadership/delegation skills.”

Also striking is the fact that a sizable majority of directors (83%) and boards (64%) agree that the CEO evaluation process should rely on a balanced approach between financial performance and nonfinancial measurements. “Unfortunately, the truth of the matter is that the CEO evaluation process is not that balanced,” said Stanford’s David Larcker, co-director of the Center for Leadership Development in a statement. “Amid growing calls for integrating reporting and corporate social responsibility, companies are still behind the times when it comes to developing reliable and valid measures of nonfinancial performance metrics.”

More results from the study:

-          Directors don’t rate their CEOs highly. Only 41% of directors say their CEO is in the top 20% of their peers and 17% say their CEO is below the 60^th percentile.

-          A sizable minority, 10%, say they have never evaluated their CEO.

-          CEOs who are evaluated, agree with the marks they get.“Shareholders have to wonder at the objectivity of the evaluation process,” said Larcker. “It’s hard to believe that boards are pushing CEOs on their evaluations if they pretty much agree with their evaluation.”

-          Many directors forgive CEOs for legal and regulatory violations. This is one of the most striking results of the study. When asked about unexpected litigation against the company, a significant minority of directors, 27%, said that it would have no impact on a CEO’s performance evaluation, while 24% said that regulatory problems would have no impact. Shouldn’t CEOs be held accountable for legal and regulatory lapses? At least directors were unforgiving about ethical violations and a failure to be transparent with the board. A full 100% said their CEOs would get worse performance evaluations in the face of ethical problems.

I agree with the study’s authors that in the ideal world, CEOs would care about people management and they would be grooming successors to step in should something go awry. But I also understand boards’ and bosses’ preoccupation with the bottom line.

Also I can think of two recent examples of companies where the CEOs left abruptly under unexpected circumstances and the companies reached outside for replacements who, thus far, have arguably done a good job—better, perhaps, than someone from inside would have done. At Yahoo last year, Scott Thompson had been CEO for just four months when activist investor Daniel Loeb, who opposed Thompson’s appointment, sent a letter to the board revealing that Thompson had lied about his credentials. Thompson, who was an outside hire from PayPayl, had zero time to groom a successor, so Yahoo reached outside again and hired Marissa Mayer from Google. Though she’s been in the post for just a year and may still hit roadblocks in her efforts to revive the struggling company, Yahoo’s stock has risen from $15 when she took the helm to $26.

Another example: Struggling big box retailer Best Buy lost its CEO, Brian Dunn, suddenly last April after his inappropriate relationship with a female subordinate came to light. An insider, director G. Mike Mikan, served as interim CEO for four months. Then the company hired Frenchman Hubert Joly, who had been running a Minneapolis travel company called Carlson. Though Best Buy’s stock fell from $20 when Joly came on board to $11 in January, he has managed to revive the company’s fortunes and bring the share price back up to $26. It’s not clear that an insider could have done a better job.

Maybe I’m guilty, like directors and CEOS, of focusing too much on the bottom line here, but in the end, that’s what shareholders value. Though I agree with the Stanford study authors that in an ideal world, CEOs would channel more of their energy toward listening to the people inside their companies and developing talent from within.

Fonte: aqui

Rir é o melhor remédio

Siga o líder

Executivo

Sobre a existência de executivos que fazem a diferença (tipo Steve Jobs) eis um trecho de Tudo é Óbvio (p. 212):

Assim como acontece com os influenciadores que discuti no capítulo 4, Khurana [sociólogo, autor de Searching for a Corporate Savior] conclui que explicações convencionais de sucesso invocam o poder de líderes inspiradores não porque as evidências sustentam essa conclusão, mas porque sem uma figura como essa não temos nenhuma compreensão intuitiva sobre como uma organização grande e complexa pode funcionar. Nossa necessidade de ver o sucesso de uma empresa pelas lentes de um único indivíduo poderoso, explica Khurana, é o resultado de uma combinação de pressupostos psicológicos e crenças culturais – particularmente em culturas como a dos Estados Unidos, onde conquistas individuais são muito celebradas. A mídia também prefere histórias simples e centradas em seres humanos a explicações abstratas baseadas em forças sociais, econômicas e políticas. Assim, tanto gravitamos quanto somos expostos de maneira desproporcional a explicações que enfatizam a influência de indivíduos especiais no direcionamento da trajetória de organizações e eventos incrivelmente complexos.

Watts, Duncan. Tudo é Óbvio. Paz & Terra, 2011 (Não recomendo o livro de Watts, mas este trecho realmente é especial)

Rir é o melhor remédio

A hierarquia das necessidades do indivíduo, de Maslow, nos novos tempos:

Baseado no gráfico daqui, a partir da figura da Wikipedia

Práticas de gestão nas empresas e países

Este post vai tratar sobre o working paper: Management Practices Across Firms and Countries , de autoria de Nicholas Bloom (Stanford University) , Christos Genakos (Athens University of Economics and Business), Raffaella Sadun (Harvard Business School) e John Van Reenen (London School of Economics).

O objetivo da pesquisa é compreender como e por que práticas de gestão variam não somente entre países, bem como entre as empresas e indústrias. Para mensurar as práticas de gestão, os pesquisadores usaram a metodologia de double-blind survey . A pesquisa foi executada com amostras retiradas aleatoriamente de diferentes indústrias e países ,e com a utilização de perguntas abertas para obter respostas precisas sobre a qualidade das práticas gerenciais dentro de cada orgazanização.Na última década, ao executar esta abordagem sistemática em cerca de 10.000 organizações, os autores chegaram às seguintes conclusões:

1. Em termos de práticas de gestão, as empresas industriais norte-americanas têm pontuação superior a qualquer outro país . As organizações com sede no Canadá, Alemanha, Japão e Suécia também são bem gerenciados. Todavia, as empresas de países em desenvolvimento como Brasil, China e Índia, geralmente são mal gerenciadas .Veja:

2.As diferenças nas práticas de gestão são nítidas em países em desenvolvimento, como o Brasil, China e Índia, que têm uma grande quantidade de empresas muito mal geridas. Veja:

3. A propriedade é um dos fatores que explica a variação da qualidade das práticas gerenciais.Assim, empresas de propriedade estatal, familiares e de propriedade do fundador ,são normalmente mal gerenciadas, enquanto multinacionais,com dispersão de controle acionário são tipicamente bem geridas.


4.Há uma forte evidência que um mercado competitivo mais acirrado favorece as melhores práticas de gestão, tanto no setor público e privado .


5. Países onde o mercado de trabalho tem pouca regulamentação estão associados a melhores práticas de gestão de incentivos organizacionais, como a promoção baseada em desempenho.



6. As organizações públicas têm as piores práticas de gestão em todos os setores estudados. No entanto,as multinacionais parecem ser capazes de adotar boas práticas de gestão em quase todos os países em que operam.

7. O nível de escolaridade, tanto dos gerentes e não-gerentes, está fortemente ligado as melhores práticas de gestão. Além disso, os pesquisadores acreditam que o aprendizado de conceitos básicos de gestão empresarial - por exemplo, análise de dados e orçamento de capital- pode melhorar a gestão de negócios em diversos países, especialmente nos em desenvolvimento. No artigo apresentam evidências encontradas na Índia.

Em suma, menor participação estatal, livre mercado, competição acirrada e crescimento da iniciativa privada favorecem a produtividade e o crescimento econômico. Nenhuma novidade, pois já está empiricamente mais que comprovado.

Obs: Para maiores detalhes, quanto à metodologia e nomenclatura , recomendo a leitura do working paper na íntegra.

O case da galinha

(...) Dan Pallottta, que mantém um blog no website da revista de negócios Harvard Business Review, declarou recentemente que em aproximadamente metade de suas conversas sobre negócios não tem a mínima ideia do que seus interlocutores estão falando. Confessa que, quando jovem, sentia-se tolo por não entender o que as outras pessoas diziam, mas que agora suspeita que a "tolice" seja de seus interlocutores, por não conseguirem se fazer entender.

O autor identifica algumas manifestações curiosas do fenômeno. Uma delas é o “abstracionismo”, a prática de substituir palavras simples e de domínio público por expressões empoladas e complicadas. Por exemplo, uma simples maçaneta pode ser transformada em uma “inovação em acesso residencial” e um investimento duvidoso pode ser magicamente transmutado em uma “aplicação estruturada em derivativos de perfil agressivo”. Outra manifestação é a proliferação de expressões de grande efeito e pouco significado, tais como “pensar fora da caixa”, “quebrar paradigmas”, “provocar inovações de ruptura”, “adotar a estratégia do oceano azul” [??] e “encantar os clientes”.

O fenômeno descrito por Pallotta conta mais de três décadas. Desde os anos 1980, o mundo corporativo vem desenvolvendo dialetos peculiares. A origem tem base comum, mas suas manifestações parecem ter se multiplicado. Primeiro, vieram os consultores, apropriando-se inventivamente do vernáculo para embalar velhas ideias com novos significados. Sua criatividade oral foi retratada com exemplar ironia em uma anedota, popular nos anos 1990, na qual é perguntado a um consultor por que, afinal, uma galinha atravessa a rua, ao que o profissional responde:

“A desregulamentação da economia estava ameaçando sua posição dominante no negócio. A galinha teve de enfrentar desafios para criar e desenvolver as competências essenciais para o novo mercado competitivo. Nossa consultoria orientou a galinha a repensar sua estratégia. Usando um Modelo Galináceo Integrado (MGI), a consultoria ajudou a galinha a usar seu capital social para alinhar os recursos dentro de um framework de classe mundial. Um programa de sete passos foi realizado para alavancar seu capital intelectual, tanto tácito quanto explícito, e possibilitar um aumento da sinergia para agregar valor à cadeia produtiva. Tudo foi conduzido em direção à criação de uma solução holística e sustentável. Em suma: a consultoria ajudou a galinha a tornar-se uma galinha de sucesso”.

Em tempo, a resposta certa seria: para chegar ao outro lado da rua.

Fonte: Os herméticos - Thomaz Wood Jr

Por que o engenheiro tem prestígio?

O que executivos de áreas tão distintas como Henrique Meirelles, do Bank-Boston, Paulo Zotollo, da Nívea, Fernando Terni, da Intelig, e Maurício Botelho, da Embraer, têm em comum? Além de terem alcançado o topo mais alto de suas carreiras, os quatro são engenheiros. Coincidência? Longe disso. Competência eles, sem dúvida, já mostraram que têm de sobra, mas a formação em engenharia os ajudou a chegar aonde eles estão e lhes deu habilidades que muitos administradores sonham ter. "Eles sabem resolver problemas como
ninguém", diz o headhunter Luis Carlos Cabrera, diretor da Panelli Mota Cabrera. "Na prática, isso quer dizer que não desistem de encontrar uma solução, não se contentam com os dados aparentes, têm uma ordem
lógica para trabalhar".

Não é de hoje que os engenheiros estão fazendo carreira em grandes empresas. Trata-se de um fenômenoparcialmente explicado pelo fato de as faculdades de administração brasileiras serem relativamente recentes. "Por causa da disciplina e da visão de planejamento, eles sempre se saíram bem na alta cúpula das empresas", diz Paulo Helene, coordenador dos cursos de pós-graduação da Escola Politécnica de Engenharia, da Universidade de São Paulo. Dos 600 engenheiros formados todo ano pela Poli, uma das escolas mais conceituadas do país, quase metade vai trabalhar em áreas que, aparentemente, nada têm a
ver com que estudaram na faculdade. Não é difícil encontrá-los em consultorias ou em grandes bancos. O mesmo acontece com cerca de 40% dos formados de outra escola de primeira linha do país: o Instituto de
Tecnologia da Aeronáutica (ITA), em São Paulo. A Michel Page, uma empresa inglesa de recrutamento, ajudou a contratar, no ano passado*, 5000 desses profissionais para cargos de gerência no mundo todo. A procura tem sido tanta que a consultoria criou recentemente uma divisão especial para atender à demanda por engenheiros.

O que eles têm que os outros não têm? Mesmo com o prestígio que as escolas de administração ganharam nas últimas duas décadas, os formados em engenharia não saíram de cena. A partir dos anos 80, eles começaram a disputar espaço com os administradores, mas nem por isso perderam a força. "Em industrias que têm a engenharia como core business, eles sempre estiveram em alta", diz Oliver Lemaitre, diretor da Michel Page. Nos outros
segmentos, o espaço passou a ser mais disputado depois da ascensão dos administradores, mas o prestígio não. O mercado continua precisando de gente que raciocine de maneira estruturada - e isso os engenheiros fazem como ninguém. "Essa habilidade falta em muitos administradores, que geralmente
recorrem ao feeling", diz Carlos da Costa, diretor do Ibmec, em São Paulo. Que ninguém duvide que a intuição é uma arma poderosa na hora de tomar decisões. "Até hoje, a única pessoa que ganhou dinheiro unicamente com feeling foi o Morris Albert, que cantava aquela música Feelings", brinca Costa.

Algumas competências dos engenheiros são perfeitas para quem ocupa postos de comando:

*Exatidão - engenheiros não lidam com margem de erro, aquela possibilidade de dar tudo errado. Ao olhar um problema, identificam todas as variáveis e questionam os dados até achar a resposta certa. Com eles,chute não tem vez.

*Lógica - quantos táxis há em Nova York? Quantas bolinhas de pingue-pongue cabem em um Boeing 737? Um engenheiro dificilmente perde a cabeça diante de perguntas como essas, típicas de entrevistas de recrutamento. "Antes de chegar a alguma conclusão sobre o todo, você quebra em pedacinhos, analisa cada um e então monta tudo e resolve a questão", diz o headhunter Ricardo Rocco, diretor da Russell Reynolds.Ele sabe o que está falando: é formado em engenharia mecânica e aeronáutica.

*Raciocínio analítico - engenheiros aprendem a pensar de maneira estruturada e têm capacidade de abstrair e criar fórmulas para chegar a uma resposta, mesmo com informações incompletas.

*Autodidatismo - pergunte a um engenheiro formado em uma escola de primeira linha sobre apostilas que ele usou no curso. "Do que é que você está falando?", ele deve responder. Uma característica marcante das boas faculdades de engenharia, que aparece também em escolas de outras áreas, é que os alunos não recebem nada mastigado, condensado em apostilas. "Eles precisam correr atrás da matéria, conseguir as informações sozinhos. Essa é uma das maiores contribuições da faculdade, diz o professor Roberto Nasser, coordenador de orientação vocacional do Colégio Bandeirantes, em São Paulo.

*Familiaridade com números - com tantas informações e dados ao alcance de todos, a capacidade de lidar com matemática e com estatística tornou fundamental para um bom gestor. "E os cursos de administração
não oferecem esse conhecimento matemático avançado", diz Costa.

Além da engenharia

Como nada é perfeito e nenhum profissional é completo - ao menos quando sai da faculdade, engenheirostambém precisam preencher lacunas em sua formação. Para o professor Helene, a principal falha é a fraca base humanística. Por isso é que o profissional de que estamos falando não pode parar de estudar.
Administração, economia e psicologia são áreas recomendadas para quem quer ir além. Nesses cursos, é possível aprender técnicas de negociação, liderança e conhecimentos de marketing. Claro que características pessoais também estão em jogo. Uma pessoa tímida dificilmente vai mudar sua postura em
algumas aulas. Fica difícil para qualquer profissional, até para um engenheiro, chegar à cúpula de uma empresa sem vender bem seu próprio peixe ou conseguir conversar de igual para igual com quem está abaixo do organograma. Há quem diga que isso também se aprende. Mas os engenheiros já descobriram
que não é na faculdade.

Fonte: "O engenheiro que virou CEO" da revista VOCÊ S.A. de setembro de 2001.

A Genética na Administração

Em Homo Administrans, a revista The Economist (23 de setembro de 2010, dica de Pedro Correa, grato), discute a crescente influência da biologia na ciência administrativa. O gráfico mostra a diferença na escolha da profissão explicada pelos gens. Ou seja, a biologia pode explicar, parcialmente, por que escolhemos ser professor (mais de 50%), finanças (em torno de 35%) ou artes (quase 75%). Além disto, quase 40% da variação dos salários das pessoas é atribuída à genética.

É bem verdade que o ambiente também possui uma parcela importante na explicação destes fatores. Apesar disto, o estudo da genética torna-se cada vez relevante.

Um estudo citado no texto mostra que os genes explicam o grau de extroversão das mulheres, mas não dos homens. Ou seja, nos machos o ambiente é mais relevante.

Assim como a teoria de sistemas, que muito influenciou a administração no passado, a genética parece um campo promissor para os pesquisadores entenderem o que ocorre no ambiente de trabalho. Ou, nas palavras da The Economist,

Resultados como estes são preliminares. Mas eles oferecem a possibilidade de transformar aspectos da ciência da administração em uma verdadeira ciência e uma ciência aplicada

Efeito Hawthorne

Quando estudamos a história da administração geralmente focamos inicialmente na escola taylorista (e também nos trabalhos de Henri Fayol). Frederick Taylor foi um engenheiro nascido em 1856 e falecido em 1915, considerado o pai da Administração Científica. Taylor estudou como realizar tarefas dentro de uma fábrica de forma que isto aumentasse a produtividade. Através do estudo dos tempos e movimentos seria possível determinar a melhor maneira de realizar uma tarefa simples. Na contabilidade, o taylorismo resultou na ênfase na mensuração dos custos.

O papel do taylorismo numa fábrica (e do fordismo, derivado deste) está no inconsciente das pessoas através do filme de Charles Chaplin, Tempos Modernos, onde o personagem Carlitos http://pt.wikipedia.org/wiki/The_Tramp trabalha numa fábrica de produção em massa e sofre os efeitos deste ambiente.

Em contraposição ao taylorismo, surge no início do século XX a escola de Relações Humanas, comandada por Elton Mayo (1880-1949). Este sociologo australiano comandou a famosa experiência de Hawthorne, iniciada na década de 20 do século passado.

Neste ano, a direção da empresa Western Electric contratou Mayo e equipe para realizar experimentos no sentido de verificar os efeitos das condições físicas do trabalho na produtividade dos funcionários. A história conta que existia um departamento de montagem de relés e que o aumento da luminosidade da fábrica gerava um aumento na produtividade. Mas os pesquisadores também descobriram que reduzindo o nível de luz a produtividade continuava aumentando, num contrasenso inesperado.

A partir daí, os estudos voltaram para a relevância das relações humanas no ambiente de trabalho.

Aqui link sobre o assunto. Este link anteriormente postado já mostrava que a famosa experiência tinha problemas.

Agora um texto da The Economist (Questioning the Hawthorne effect - Light work, 4/6/2009) mostra que dois pesquisadores da Universidade de Chicago encontraram os dados originais de Hawthorne e fizeram uma análise econométrica da experiência.

Steven Levitt (co-autor de Freakonomics) e John List constataram que não é possível afirmar que exista evidência necessária sobre a relação entre o nível de produtividade da fábrica e a mudança da luz.

E agora?

Metaforas

O texto a seguir foi originalmente publicado no Financial Times e traduzido e publicado no Valor Econômico. Como o texto está muito interesse, optei por postar integralmente.

As inesgotáveis metáforas do mundo corporativo
Valor Econômico - 6/3/2009

Os criadores de metáforas gerenciais vêm trocando golpes há mais de uma década, mas agora puseram-se a todo vapor. Há uma nova metáfora no ringue gerencial, e caso o leitor esteja atordoado demais- após tanta algaravia- para adivinhar qual é a bola da vez, aqui vai o golpe de nocaute: trata-se do boxe.

A mais recente edição da revista "Harvard Business Review" (HBR) nos diz que a melhor maneira de sobreviver ao colapso do sistema financeiro e à recessão mundial é ser como Muhammad Ali, quando enfrentou George Foreman em sua luta "Rumble in the Jungle" (briga na selva), em Kinshasa, no Zaire.

O que o desempenho do renomado lutador de boxe nos ensina sobre como progredir em mercados turbulentos é que precisamos, todos nós, ser ágeis e capazes de absorver golpes. Esse aspecto é proveitosamente resumido em diversas tabelas, diagramas e em uma matriz dois por dois com agilidade de um lado e absorção de outro.

Curiosamente, a HBR não menciona nenhuma das coisas sobre o boxe que imediatamente me vêm à mente quando penso nele. No boxe, você é reduzido a um trapo- o que pode ser um paralelo com quem atualmente opera no front econômico. No boxe, você tem grandes probabilidades de acabar ganhando algum dano cerebral, se você o continuar praticando por muito tempo- e, se as coisas piorarem substancialmente na economia, isso também pode dar margem a metáforas.

Li, há pouco, que esse esporte sanguinário tornou-se, mais recentemente, moda como atividade oferecida pelas autoridades a jovens delinquentes, para afastá-los das drogas e de crimes com armas brancas. Entretanto, descobrir que o boxe é agora a última moda entre os teóricos da administração é ainda mais surpreendente.

O artigo na HBR põe fim a 15 anos de paz, amor e "politicamente correto" entre os fornecedores de metáforas gerenciais. É a primeira evidência que detecto, na bibliografia administrativa, de que o "soft" finalmente está deixando a cena- e o "hard" está subido ao palco.

Desde que comecei a acompanhar esse mundo, no início da década de 90, três tipos de metáforas foram apresentadas pelos gurus para ajudar a explicar e receitar comportamentos empresariais, todos benignos. No primeiro, as metáforas eram musicais. Havia a ideia de que uma companhia é uma orquestra, e seu maestro é o executivo-chefe. Cada trabalhador do setor de conhecimento arranhava seu violino ou soprava seu trompete, e o regente brandia uma vareta para organizá-los em perfeitos tempo e harmonia.

Essa metáfora foi popular durante algum tempo, mas à medida que a internet foi crescendo, os gurus modernizaram seus gostos e resolveram que o clássico já era- e a hora era de jazz. O grande líder não deveria dizer a seus músicos como tocar, mas deixá-los improvisar, ser criativos e deixá-los todos bem à vontade. Chegou o momento em que até mesmo isso pareceu demasiado quadrado, e em 2002 um autor sueco disse que o CEO deveria ser como um DJ, mixando gravações para manter-se sintonizado com o clima na pista de danças.

Mas, como metáfora, os esportes são mais populares do que a música. A maioria dessas metáforas tem se baseado na ideia de que a atividade empresarial é um esforço de equipe (o que, sabemos, na realidade não é). Futebol, rúgbi, remo, críquete e beisebol- todos já tiveram seus momentos de glória como metáfora da vez entre os teóricos da administração.

O único esporte de equipe que nunca vi associado a uma teoria gerencial é nado sincronizado e lacrosse, mas atrevo-me a afirmar que mesmo tais teorias, em algum lugar, de fato existem. Esportes sem equipes também têm um lugar ao sol no mercado de metáforas, em especial o golfe, e uma estranha corrida de trenós puxados por huskies que esteve na moda alguns anos atrás.

A terceira, e mais tola, linha de metáforas gerenciais vem do terreno da ciência. A ideia de uma empresa como um filamento de DNA sempre me me pareceu idiota. É fato que o DNA de uma pessoa não muda. E é também fato que companhias e condições de mercado mudam. Pode ser mais plausível, para os gurus, falar na linguagem da evolução natural e descrever empresas como sistemas adaptativos complexos - ou poderia ser proveitoso se eu pudesse compreender o que eles estão tentando dizer. Presume-se que uma metáfora sirva para simplificar, e não para confundir.

Por fim, mencionemos alguns pontos fora da curva, por não se encaixarem em nenhuma das três categorias anteriores: o administrador é como um grande chef numa grande cozinha, e a função gerencial é comparada ao comportamento animal. Já vimos teorias baseadas em macacos, gansos e até rãs. A mais soft- e mais famosa- envolveu o desgraçado ratinho com seu desgraçado de queijo na parábola, "Quem Mexeu no Meu Queijo?".

Todas essas metáforas têm algo em comum: são perfeitamente inúteis. Desafio qualquer pessoa a mostrar como qualquer dessas metáforas nos tenha ajudado a compreender como as empresas comportam-se ou a aperfeiçoarmos as maneiras de as dirigirmos.

Metáforas podem ser úteis para compreendermos algo quando o tema em questão é terrivelmente complexo. Assim, quando Einstein explicava sua teoria da relatividade, valia-se de um trem e um relógio para ajudar-nos a compreender algo que, do contrário, ficaria além da compreensão da maioria de nós.

Em comparação, a empresa - ou a teoria das empresas- é terrivelmente simples. Nós sabemos que precisamos sobreviver em tempos difíceis, e não necessitamos que 11 páginas de paralelos com o boxe venham nos dizer isso. Precisamos reduzir custos. Precisamos assumir menos riscos. Precisamos poupar dinheiro. Precisamos sair de mercados nos quais não somos bem-sucedidos. Precisamos voar em classe econômica - ou deixar de viajar de avião. E há duas coisas que não precisamos, mesmo, fazer: flutuar como uma borboleta ou picar como uma abelha.

Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times". Sua coluna é publicada quinzenalmente na editoria de Carreiras.

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Uma possível explicação para os problemas: o Board

Em Where Was Lehman’s Board? Dennis K. Berman analisa o board do Lehman:

Nine of them are retired. Four of them are over 75 years old. One is a theater producer, another a former Navy admiral. Only two have direct experience in the financial-services industry.
(…) The board’s members include John Macomber, 80 years old, a former McKinsey & Co. consultant and chief executive of chemical-maker Celanese Corp; John Akers, 74, former IBM chief; Thomas A. Cruikshank, 77, chief executive of Halliburton Co. prior to Vice President Dick Cheney; and Henry Kaufman, 81. In the 1970s and ’80s, Kaufman, the chief economist at Salomon Brothers, was known as “Dr. Doom” for his bearish views on the U.S. economy. Ironically, in April, Mr. Kaufman termed the credit crisis a “global calamity” and criticized the Federal Reserve for “providing only tepid oversight of commercial banking.”
Other current members include: Sir Christopher Gent, 60, the one-time chief of mobile-phone company Vodafone PLC; theater producer Roger S. Berlind, 75; former Telemundo Chief Executive Roland Hernandez, 50; Michael Ainslie, 64, former chief executive of Sotheby’s Holdings; Marsha Johnson Evans, 61, one-time head of the Red Cross and a former Navy rear admiral.
Until 2006, Lehman’s board included Dina Merrill, the 83-year-old actress once featured in the old Katharine Hepburn movie “Desk Set,” as well as “Caddyshack II.”
How much was Lehman’s board monitoring the company’s on-going risk as it began accumulating its portfolio of real-estate assets and securities? In both 2006 and 2007, the risk committee of Lehman’s board met twice each year, according to Lehman’s SEC filings.

Isto lembra um capítulo de um livro de Damodaran, onde ele detalha o currículo dos membros do board da Disney. A qualidade do Board é importante para a qualidade das decisões da empresa.

Motivação: Caixa ou Presente?

Uma empresa resolve conceder um bônus para seus empregados e está diante de duas alternativas: valor em dinheiro ou uma viagem com todas as despesas pagas. Considere que ambos os casos possuem um mesmo custo. Qual a melhor alternativa? (Esta é uma variação do problema de um supermercado que irá distribuir brindes aos seus clientes: dinheiro ou um bem material, como um automóvel).

A alternativa mais racional seria o dinheiro, pois esse possui uma liquidez maior. Além disso, talvez a viagem não seja um presente útil para um funcionário que não goste de viajar.

Ariely (em Motivating Employees With Cash or Gifts?, 25/5/2008) considera que o bem físico é a estratégia mais eficiente para a empresa, em razão do aumento da felicidade, da alegria e da lealdade do empregado. Na realidade, Ariely “suspeita” que essa seja a melhor opção. Para Ariely, essa mesma situação pode ser aplicada entre $15 mil em dinheiro ou um programa de saúde. Apesar de “presentes e benefícios a empregados ser, a primeira vista, uma maneira estranha e ineficiente de alocar dinheiro”, cria, em longo prazo, sentimento e reciprocidade que aumenta a dependência em relação ao doador

Orçamento Público é bode expiatório

A demora de assembléias legislativas e câmaras de vereadores em aprovar o orçamento anual contribuiu para o aumento de 55,2% na Provisão de Devedores Duvidosos (PDD) da Oi no primeiro trimestre, na comparação com igual período do ano passado. Nos três primeiros meses deste ano, o valor foi de R$ 222 milhões, 36,1% superior aos R$ 163 milhões registrados no quarto trimestre de 2007. (...)
"A gente teve um primeiro trimestre afetado por algumas negociações, principalmente com governos estaduais e municipais, onde as assembléias legislativas e câmaras de vereadores demoraram a aprovar os respectivos orçamentos. Sem os orçamentos, os governos não podem empenhar as suas verbas e sem o empenho das suas verbas eles não podem pagar as suas despesas", frisou Salazar durante teleconferência com analistas, acrescentando que a expectativa é de melhorar esse indicador ao longo do ano. (...)
(Rafael Rosas | Valor Online e Talita Moreira | Valor Econômico para o Valor Online - Demora na aprovação de orçamentos estaduais e municipais eleva provisão de perdas da Oi - 5 May 2008)

Todo ano o orçamento público atrasa. Então isso não deveria ser a explicação para o aumento da provisão de devedores duvidosos na empresa, correto? A não ser se o volume a receber do poder público tenha aumentado significativamente. É usual na gestão das empresas usar fatos externos para justificar desempenho interno.

Por que a administração ignora as escolas de administração

Os três candidatos democratas para presidência dos Estados Unidos em campanha nas primárias são advogados. Mesmos os cônjuges de Barack Obama, Hillary Clinton e John Edwards são advogados. Mike Huckabee e John McCain não são advogados, mas Rudy Giuliani e Fred Thompson são. Esta é uma corrida para o CEO dos Estados Unidos, não para seu conselho geral. Existi um graduado em administração entre os candidatos? Mitt Romney - e ele fez direito junto com o seu MBA em Harvard.

Escolas de administração deveriam pensar sobre advogados. Primeiro, eles parecem mandar nos EUA. Dos 43 presidentes dos EUA, 25 foram advogados. Somente um tem um MBA (o atual, mas talvez seja melhor não falar sobre isto).

Segundo, escola de direito parece ter uma influencia sobre sua profissão que as escolas de administração não possuem. Quando um escola de direito publica um periódico, advogados os lêem. Quando escolas de direito fazem seminários, advogados vão.
Executivos, por outro lado, prestam pouca atenção no que as escolas de administração fazem ou dizem. Em 1993, Donald Hambrick, então presidente da Academy of Management, descreveu a academia de administração numa conferência como um "incestuoso ciclo fechado", em que os professores vão para "falar um com os outros". Muito pouco mudou.
Na atual edição da The Academy of Management Journal, Rita Gunther McGrath da Escola de Administração de Columbia diz: "Muito dos que nós publicamos sequer é citado por outros acadêmicos.
Não é somente as escolas de direito que tem um grande impacto na sua profissão. Escolas de medicina e engenharia também."

Por MICHAEL SKAPINKER Financial Times - 8/1/2008 -Asia Ed1 -Page 11

Quais as razões para isto? Skapinker lista as seguintes possibilidades:

a) Para progredir na carreira acadêmica é necessário a publicação em periódicos de prestígio. E nestas publicações, a legibilidade do artigo não é um aspecto importante

b) Alguns artigos são adornados com tabelas, estatísticas e jargões, o que faz com que o autor pareça um "acadêmico"

c) Dentro do mundo dos negócios, as escolas de administração sofrem de um complexo de inferioridade

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