Toyota, JIT e escassez de chips

Há uma certa crise na produção de automóveis mundiais em razão da escassez de chips. Isto tem provocado uma certa falta de automóvel novo, com reflexo no preço. O problema parece ser mundial. Mas veja que interessante. Nos Estados Unidos, entre os grande fabricantes, a Toyota não decepcionou com a entrega de novos automóveis. 

A Toyota ficou conhecida por adotar o sistema Just-in-Time (JIT). Em 2011, com o desastre de Fukushima, a empresa percebeu que o sistema funciona bem em períodos normais, mas não em situações excepcionais. Com base nessa situação, a Toyota passou a exigir dos fornecedores que mantivessem em estoque semicondutores. Por conta dessa política, a Toyota trabalhou com estoques baixos, mas foi possível atender uma demanda por novos automóveis. 

Redução de Custos na Toyota

Com a alta do iene, a Toyota, fabricante de carros japonesa, passou a ter prejuízo nas suas operações japonesas. Para contornar este problema, a empresa fez algumas adaptações interessantes na linha de montagem para redução de custos. A figura mostra três destas adaptações:

Links

Ernst Young receberá o tratamento da Andersen?

A Enronização da Lehman

O problema da aceleração da Toyota (e o recall que teve que fazer) pode estar relacionado com a idade

Moody´s confiante nos países e suas dívidas

Número quatro, lucro por ação e manipulação do lucro

Toyota

Vikas Mittal, Rajan Sambandam e Utpal M. Dholakia analisaram 108 artigos do Wall Street Journal sobre a Toyota em fevereiro de 2010 e encontraram que 106 são negativos para a Toyota. Isto significa que a notícia dos problemas dos freios afetou a imagem da Toyota, certo? Na verdade, talvez não, pelo menos entre os donos do carro.

Pesquisando 455 donos de veículos da marca, os pesquisadores encontraram que eles estão felizes com a qualidade do automóvel, incluindo os freios.

A Crise na Toyota

Crise da Toyota ressalta limites do sistema japonês
Jeff Kingston, Especial para, The Wall Street Journal - 8/2/2010

Há um provérbio no Japão que diz: “Se algo está fedendo, bote uma tampa”. Pelo jeito, parece que essa foi a abordagem da Toyota para sua crise de segurança. Primeiro ela negou e minimizou os problemas com freios que não freiam e aceleradores que fazem o que bem entendem. O presidente Akio Toyoda, neto do fundador, passou duas semanas sem dar as caras e a empresa não pareceu muito transparente em relação a problemas de segurança importantes, arriscando-se a perder a confiança de clientes no mundo inteiro.

A crise tem sido um pesadelo de relações públicas para a Toyota, cuja marca era sinônimo de qualidade e confiabilidade. Gestões de crise não podem ser piores que esta e o custo do problema até agora — os US$ 2 bilhões iniciais do recall e a perda de 17% do valor de mercado desde 21 de janeiro, quando foi anunciado o recall do pedal do acelerador — é só a primeira prestação do custo final. O recall provavelmente vai se expandir para os carros produzidos no Japão. Vários processos têm surgido e cresce a expectativa de indenizações custosas. E ainda por cima há as fábricas ociosas e as concessionárias vazias.

Não surpreende que a reação da Toyota tenha sido inepta e procrastinada, porque administração de crises é algo extremamente subdesenvolvido no Japão. Nas últimas duas décadas, não consigo lembrar de nenhum momento em que uma empresa japonesa tenha conseguido administrar bem uma crise. O padrão já é conhecido demais e geralmente envolve resposta inicial lenta, minimização do problema, lentidão para retirar o produto do mercado, falta de comunicação com o público e pouquíssima compaixão pelos consumidores afetados por seus produtos. Seja com televisões que explodem, eletrodomésticos incendiários, leite contaminado ou rótulos falsos, as empresas prejudicam as pessoas quando se esquivam da responsabilidade até as provas se acumularem e as forçarem a revelar o problema e reconhecer tardiamente a responsabilidade. Os custos de tanta negligência são baixos no Japão, onde as indenizações por produtos defeituosos são ridículas ou inexistentes.

Uma exceção que chama a atenção em meio a esse histórico de parcimônia com os clientes envolve farmacêuticas que continuaram vendendo sangue contaminado a hemofílicos, infectando muitos deles com o vírus da aids na década de 1980. O governo sabia do problema e não preveniu uma crise de saúde pública que era evitável. Depois de o governo passar anos negando o problema, o atual ministro da Fazenda, Naoto Kan, que era ministro da Saúde em 1994, finalmente revelou documentos provando que o governo deixou que as farmacêuticas continuassem vendendo sangue contaminado, para que não perdessem mercado para empresas estrangeiras cujos produtos eram seguros. Ao fazer isso, ele abriu o caminho para indenizações relativamente generosas e um humilde pedido de desculpas dos executivos das farmacêuticas, que se curvaram coletivamente numa demonstração de arrependimento pelas vítimas.

Mas o que acontece normalmente é que os interesses dos produtores pesam mais que a segurança do consumidor.

As empresas japonesas normalmente tentam encobrir ou distorcer os fatos, e as pessoas a cargo de se comunicar com a mídia e o público muitas vezes não têm as informações necessárias para cumprir a tarefa. A falta de uma estrutura que encaminhe rapidamente informações confiáveis para a diretoria prejudica uma resposta adequada ao problema. Isso deixa a diretoria despreparada para lidar com questionamentos da imprensa e transmite uma imagem de indiferença e má vontade em solucionar o problema.

Existe um fator cultural nessa tendência de não conseguir administrar as crises. A vergonha de admitir um recall num país obcecado com qualidade e habilidade técnica dificulta a transparência e o reconhecimento da responsabilidade. E uma empresa respeitada como a Toyota tem muito a perder, pois sua imagem empresarial é que está em jogo. O vexame de fabricar carros defeituosos deveria ser problema de outras montadoras, não da Toyota, e o atual desastre de relações públicas revela como a empresa está despreparada para administrar crises, e também como está envergonhada. A identidade dos empregados está ligada à imagem da empresa e lealdade à empresa é mais importante que as preocupações com os clientes.

Também há uma cultura de deferência nas empresas que dificulta que os que estão embaixo na hierarquia questionem os superiores ou informem os problemas a eles. O foco no consenso e no coletivo facilita o trabalho em equipe, mas também dificulta desafiar o que já foi decidido. Motivações culturais como essas não existem só no Japão, mas têm muita força na cultura empresarial japonesa e representam impedimentos significativos para prevenir e reagir a uma crise.

A crise é uma oportunidade para a Toyota reformar sua cultura empresarial e melhorar o controle de qualidade. Ela pode conseguir isso se concentrando mais no cliente e num fluxo de informações e de comentários de mão dupla; melhorando a governança com a indicação de conselheiros externos e independentes; e tornando a gestão de risco mais que uma ação tardia. A situação ainda pode ser revertida, mas isso significa eliminar as restrições de uma cultura empresarial antiquada e impressionar as pessoas com um recall perfeito e um esforço excepcional de revisão e atendimento após a venda. Mas já surgem os primeiros indícios de que a Toyota não é mais a empresa ágil que conquistou o mundo nos últimos cinquenta anos.

Quando Toyoda assumiu o comando da empresa, em meados de 2009, não conseguiu transmitir a impressão de que conseguiria resolver os problemas de excesso de capacidade e da necessidade de depender menos do mercado americano e aumentar a presença na China, na Índia e no Brasil. Uma série de sucessos, principalmente com o Prius, pode ter tornado a montadora um pouco complacente e eliminado fatores que a ajudaram a crescer desde a década de 1970, como o pioneirismo na redução do consumo de combustível e a excelência em qualidade. Recuperar essa vantagem para conquistar mercados em crescimento promete ser uma transição difícil para a Toyota.

O modelo japonês de cooperação entre as empresas e o governo criou um milagre econômico, mas perdeu o gás. A Década Perdida de 1990 está entrando na terceira década e já desacredita os detentores do poder.

Os eleitores derrotaram no ano passado o conservador Partido Liberal Democrata, no governo durante muito tempo, e passaram a apoiar os ataques do Partido Democrático aos poderosos e sua enorme influência no país. O público quer ideias novas para enfrentar os problemas enormes do Japão, como a desigualdade crescente, o grande índice de pobreza (acima de 15%), desemprego dos jovens, o subemprego e o baixo índice de natalidade atribuído a uma sociedade que não favorece a formação de famílias. Mas o Partido Democrático perdeu impulso devido a escândalos de financiamento de campanha que lembram toda a corrupção da era do PLD. O primeiro-ministro, Yukio Hatoyama, tem sido pressionado a demonstrar mais transparência e a punir os culpados, uma vontade que se estende ao mundo empresarial.

Com a recuperação judicial da Japan Airlines, dívida pública equivalente a 200% do PIB, problemas na aliança militar com os Estados Unidos e desânimo até mesmo no mundo do sumô, com a polêmica aposentadoria de um grande lutador da Mongólia, os problemas da Toyota pioram ainda mais um 2010 já marcado pelas dificuldades. A autoconfiança nacional está em baixa há algum tempo, mas, em meio à crise prolongada, as pessoas ainda podiam se orgulhar do sucesso de multinacionais respeitadas como a Toyota. Nenhuma outra empresa representava melhor do que ela a habilidade industrial do país, e seus problemas são uma surpresa desagradável.

A imprensa japonesa adotou uma abordagem um pouco minimalista para a notícia. Aqui em sua terra natal, a Toyota parece que tem conseguido administrar o noticiário muito melhor do que nos EUA, e tanto a imprensa quanto o governo têm se mantido circunspectos sobre o assunto. Mas na sexta-feira o ministro dos Transportes, Seiji Maehara, que não tem papas na língua, declarou abertamente que a Toyota negou a existência do problema e que, na sua visão, não foi suficientemente sensível à situação dos consumidores. Mas ele não autorizou uma investigação sobre os defeitos na segurança dos veículos, diferentemente dos políticos americanos.

Também na sexta-feira, Toyoda finalmente realizou uma entrevista coletiva, duas longas semanas depois de anunciar um recall nos EUA devido a problemas de segurança com o acelerador. Toyoda tentou salvar a situação pedindo desculpas aos clientes em todo o mundo pelo incômodo.

A entrevista coletiva foi uma tentativa malsucedida de tranquilizar os clientes e diminuir o impacto de depoimentos marcados para quarta-feira nos EUA.

Os defeitos foram apresentados inicialmente como um problema criado nos EUA, mas agora os defeitos no projeto atingiram a terra natal e motivam novos questionamentos sobre os famosos círculos de controle de qualidade da Toyota.

Para o país e a empresa, muita coisa depende de restaurar a reputação da Toyota. Tem surgido nos últimos anos um número alarmante de casos em que os produtos japoneses não atingem o alto padrão que o mundo e o próprio povo japonês esperam deles. Em alguns cantos isso é visto como um indicador do declínio do país, que estaria sem rumo e em decadência.

O Japão não pode ser complacente com a qualidade de seus produtos e a estagnação na produtividade, especialmente diante da bomba demográfica em gestação no país. Uma população que envelhece e encolhe ao mesmo tempo precisa fazer mais com menos recursos. O país precisa aumentar o valor e a produção per capita para sustentar uma população crescente de idosos. E isso significa manter o passo com concorrentes como a Coreia do Sul, que está pronta para substituir o Japão no que ele tropeçar.

A revitalização da Toyota seria um cenário positivo que pode significar muito para a combalida identidade nacional, ajudando a recuperar a reputação do Japão como um gigante do setor industrial, onde a atenção aos detalhes é o padrão e não uma dúvida.

A crise das montadoras chega ao Japão

Toyota prevê 1ª perda em 70 anos
O Estado de São Paulo - 23/12/2008

A japonesa Toyota Motor, maior fabricante de automóveis do mundo, informou ontem que deve registrar neste ano fiscal seu primeiro prejuízo operacional em 70 anos - a única vez em que a empresa apresentou perda foi em 1938, um ano após a sua fundação. Citando o fortalecimento do iene e a queda na venda de automóveis em mercados como Estados Unidos, Europa e Japão, a Toyota disse prever um prejuízo operacional consolidado de 150 bilhões de ienes (US$ 1,68 bilhão) no ano fiscal que termina em março. Apenas seis semanas atrás, a companhia, considerada uma referência da solidez econômica do Japão, previa um lucro operacional de 600 bilhões de ienes (US$ 6,7 bilhões) no atual ano fiscal.

“Trata-se de um tipo de emergência que nunca experimentamos”, disse o presidente da Toyota, Katsuaki Watanabe. O executivo afirmou que as rápidas mudanças nas condições do mercado dificultaram prever o resultado da empresa no próximo ano fiscal, mas espera que a Toyota possa reverter o prejuízo em lucro. A empresa espera cortar custos diminuindo ainda mais a produção e dispensando empregados temporários em fábricas no Japão, assim como com o adiamento de investimentos em novas fábricas em localidades como Mississippi, nos Estados Unidos, onde daria início à produção de seu bem-sucedido modelo híbrido Prius em maio de 2010. “Não é ainda possível dizer onde está o fundo do poço”, afirmou Watanabe.

QUEDA NAS VENDAS

A Toyota também reduziu sua projeção de receita para 21,5 trilhões de ienes (US$ 240 bilhões). A previsão anterior era de 23 trilhões de ienes (US$ 256,7 bilhões). As vendas globais, segundo as projeções anunciadas ontem, devem ficar em 8,96 milhões de automóveis, uma queda de 4% em relação às vendas do ano passado. As previsões iniciais da empresa para este ano eram de vendas de 9,5 milhões de veículos. A Toyota projetava ultrapassar, em 2010, a casa dos 10 milhões de veículos vendidos no mundo. Com a crise, esses números já foram revistos.

Além da queda nas vendas, a Toyota, como o resto das maiores exportadoras japonesas, não conseguiu superar os efeitos do fortalecimento do iene em relação às maiores moedas nas semanas recentes. O fortalecimento do iene significa que as vendas em dólares e euros valem menos na contabilidade da Toyota.

Apesar das previsões mais pessimistas, a direção da Toyota garantiu que não há planos de demissões de empregados - embora já tenha anunciado que vai reduzir pela metade o número de trabalhadores temporários em suas fábricas no Japão, que vai cair para 3 mil.

Mais sobre o assunto, aqui e aqui

GM e o socorro do governo

Aqui, Zac Bissonnette discute se a falência da GM seria um desastre. Segundo estimativa do Center for Automotive Research David Cole, a quebra da GM teria um custo de dois milhões de empregos nos Estados Unidos.

O problema, para Bissonnette, é que a ajuda do governo pode ou transferir a empresa para o governo (muito socialista para ele) ou significar um empréstimo a juros subsidiados. Mas o preço atual da ação da empresa estaria artificialmente alto em razão da expectativa do socorro do governo.

Aqui um analista explica a razão pela qual a junção GM+Chrysler não deve dar certo.

Aqui no Wall Street Journal, afirma que a General Motors irá tornar-se Government Motors. Na análise, os vencedores da ajuda seriam os executivos das montadoras (GM, Chrysler e Ford), a UAW (sindicato dos trabalhadores), os fornecedores e clientes. E um grande perdedor: o contribuinte. O texto também mostra a diferença entre ajudar o sistema bancário e ajudar Detroit.

E na Gazeta Mercantil, a notícia que a Toyota é a maior montadora do mundo:

Nova York, 30 de Outubro de 2008 - Prestes a pôr fim a seus 77 anos como a maior montadora mundial, a General Motors Corp. caiu ainda mais em relação à Toyota Motor Corp. em vendas mundiais no terceiro trimestre, com a retração da demanda nos Estados Unidos e na Europa.

As remessas de veículos caíram 11%, para 2,11 milhões de unidades, disse a General Motors, sediada em Detroit, em comunicado divulgado ontem. Isso empurrou o total de nove meses da montadora para 6,66 milhões de veículos, comparativamente aos 7,05 milhões da japonesa Toyota. (...)

Toyota destrona a GM como maior montadora mundial
Gazeta Mercantil - 30/10/2008

O futuro da GM

Uma possibilidade, apresenta pela Business Week em A GM-FORD Marriage (via Merging GM with Ford?, Brian White), é a junção da GM e Ford.

A longo prazo é uma opção interessante para ambas. Mas o problema é que a GM necessita de uma solução de curto prazo. White acredita que seja uma distração para ambas.

Para Paolo Pezzutti (Is General Motors Closer to a Default?) a estratégia de resultado baseado em carros grandes está errada no atual mercado.

Greg Bensinger e Jeff Green, da Bloomberg, acreditam que um default na GM seja algo possível de acontecer.

Mas como mudar para adaptar a uma situação de maior eficiência e competição no preço?

Victoria Erhart questiona se a estratégia do carro elétrico poderia ser a solução. A GM está incentivando a divisão Volt na tentativa de derrotar a Toyota.

No Gráfico, a cotação da GM nos últimos dozes meses.

Toyota, a maior empresa de automóveis do mundo

A notícia já era esperada: a Toyota tornou-se a maior montadora em vendas do mundo. Segundo o Wall Street Journal

Agora líder, Toyota tende a reduzir a marcha
25/04/2007
Por Amy Chozick em Tóquio e Norihiko Shirouzu em Detroit

A Toyota Motor Corp. ultrapassou a General Motors Corp. em vendas trimestrais pela primeira vez, um fato que ressalta a profunda mudança ocorrida na indústria automobilística mundial antes dominada pelas Três Grandes de Detroit.

Ultrapassar a GM nas vendas mundiais, ainda que apenas num trimestre, é um feito que coroa a notável expansão da montadora japonesa, que tinha pouco mais de metade do volume de vendas da rival americana uma dúzia de anos atrás. Mas a Toyota também tem de lidar com alguns dos desafios de ser grande: a empresa teve mais recalls nos Estados Unidos, sua equipe de engenharia tem dificuldades para dar conta de uma gama crescente de veículos e a empresa até se tornou um alvo de críticas de alguns grupos ambientalistas.

Além disso, a batalha pelo domínio do mercado mundial vai nos próximos anos migrar dos EUA — onde a Toyota se beneficiou durante anos de um legado de erros das montadoras de Detroit — para mercados emergentes como China e Índia, onde a GM é um rival mais forte e empresas locais cheias de energia estão aprendendo a competir ao seguir a cartilha da própria Toyota.

(...) A empresa decidiu no ano passado adiar os lançamentos de alguns novos modelos em até meio ano para desacelerar o ritmo de desenvolvimento de produtos, de modo que os engenheiros possam realizar mais testes de qualidade, como a montagem de protótipos. Watanabe disse ao Wall Street Journal no ano passado que seus engenheiros podem ter em alguns casos apressado o lançamento de produtos, pulando esses testes e confiando demais em simulações de computador para assegurar a qualidade. (...)

Para a GM, o salto da Toyota pode ser um ponto a favor, enquanto seu presidente Rick Wagoner tenta acelerar cortes de custos e melhorar a rentabilidade na América do Norte. A GM está dentro do cronograma para obter cortes de US$ 9 bilhões em despesas fixas este ano, ante 2006, mas analistas dizem que ela precisa ainda cortar quase a mesma quantia. Por mais de um ano, a empresa seguiu uma estratégia de reduzir capacidade e abdicar de vendas pouco lucrativas para frotas de locadoras nos EUA, reconhecendo na prática que estava pagando um preço muito alto para ser a número 1.

"É melhor vender 4 milhões (de veículos) com lucro de US$ 5.000 (em cada) do que 5 milhões sem lucro", disse este ano o vice-presidente do conselho da GM, Bob Lutz.