Prova disso é que, em 1950, uma pesquisa constatou que 60% dos norte-americanos tinham uma opinião favorável sobre as grandes empresas. Em 2017, esse índice não passou de 21% em um levantamento do Gallup. Atualmente, políticos e mais políticos prometem ações corretivas ou mesmo punitivas e, em agosto, as próprias grandes empresas sinalizaram uma mudança: a Business Round Table (algo como Mesa-Redonda de Negócios, em português), um influente grupo empresarial dos EUA, alterou sua declaração de duas décadas de que “as empresas existem principalmente para servir seus acionistas”, embora sem realmente esclarecer para que servem as empresas.
Alguns reformistas acham que as empresas devem colocar “objetivo antes do lucro” e assumir grandes metas de filantropia. Uma recente série de artigos do “Financial Times” sobre o tema ilustrou como o acréscimo de propósitos sociais mais amplos corre o risco de nos tirar da frigideira da ganância e nos levar ao fogo da confusão corporativa. Nas matérias, Royal Dutch Shell, Novo Nordisk, Hitachi, Levi Strauss, Mars Inc e Danone são mencionadas como possíveis exemplos de empresas que estão tentando “combinar o lucro com um propósito”.
No entanto, embora seja bem-vindo que a maximização do valor para os acionistas seja cada vez mais reconhecida como – nas palavras de Jack Welch – “a ideia mais idiota do mundo”, imaginar que as empresas possam sair de seus casulos morais e enxertar um propósito social pragmático em cima de seu motivo de lucro pode muito bem ser a segunda ideia mais idiota do mundo.
Depois de várias décadas nas quais a maximização do valor para os acionistas tem sido o norte corporativo, este valor está agora incorporado à mentalidade, hábitos, práticas, processos e sistemas das grandes empresas. Ela é aplicada por Wall Street e sua preocupação com lucros de curto prazo, principalmente no caso de companhias que não possuem uma estratégia clara de crescimento de longo prazo. Apenas declararem um “propósito social mais amplo” sobre essas mentalidades, hábitos, práticas, processos e sistemas existentes dificilmente fará com que alcancem mais do que criar uma fachada. De fato, o grupo de empresas que o jornal reuniu para ilustrar a “empresa com um objetivo filantrópico mais amplo” foi bem selecionado.
A Royal Dutch Shell é uma das empresas que ganha dinheiro com os combustíveis fósseis que causam mudanças climáticas. “Como uma empresa que gera a maior parte de seus lucros atendendo à demanda ainda robusta do mundo por petróleo e gás pode navegar no futuro à medida que a maré política se volta cada vez mais contra os combustíveis fósseis?”, pergunta a jornalista Anjli Raval. O livro “Kochland: The Secret History of Koch Industries and Corporate Power in America” (Kochland: A história secreta das indústrias Koch e do poder corporativo na América, em tradução livre), de Christopher Leonard, mostra um relato detalhado de como ações políticas que lidam com o clima foram barradas pela indústria do petróleo ao longo de várias décadas.
“Inspirado pela gigante de confeitaria Mars, a Shell prometeu reduzir pela metade a intensidade das emissões de seus produtos até 2050 e vincula suas metas de curto prazo à remuneração de executivos. Apesar dessa série de mudanças, os negócios de petróleo e gás da Shell responderão pela maior parte de seu investimento de capital e gerarão a maior parte de seus lucros nos próximos anos”, afirma Anjli. Como o próprio artigo do “Financial Times” destaca, a energia limpa agora é declarada como uma das mais importantes partes da agenda da empresa, mas é difícil ver alguma mudança real.
E se a Mars deve ser a inspiração de “uma empresa com um objetivo mais amplo”, como resultado de sua preocupação com a nutrição, seria bom saber como o direcionamento se relaciona com o seu negócio real de fabricar e vender produtos de valor nutricional tão duvidosos como barras de chocolate, M&M, Snickers, Twix, lanches industrializados, combos e alimentos para animais de estimação das marcas Pedigree, Whiskas, Nutro e Royal Canin. Uma coisa é falar sobre nutrição. Outra coisa é fazer algo significativo sobre isso. (O “Washington Post” também relata que a campanha de uma década da Mars para reverter o desmatamento falhou.)
O esforço de vários anos do Japão para melhorar a governança no amplo conglomerado japonês Hitachi também não parece um exemplo convincente de propósito social mais amplo.
Em outro artigo, a Levi Strauss é citada como um exemplo de empresa privada que divulgou um discurso incomum para os investidores, dizendo a eles que administravam seus negócios a longo prazo e não forneciam previsões de ganhos trimestrais. O IPO foi superestimado. O CEO da empresa, Bergh, diz: “Eu queria que a Levi Strauss fosse vista como a melhor empresa de vestuário do mundo e estivesse entre as melhores empresas de qualquer setor. Era uma causa nobre.” No entanto, é difícil entender como ser a melhor empresa de vestuário do mundo oferece alguma clareza sobre qual é o verdadeiro objetivo da Levi’s.
A Danone é citada em um artigo de Andrew Hill como um exemplo em que o CEO propôs usar em cerca de metade dos produtos – cerca de US$ 1 bilhão em vendas de iogurte – ingredientes geneticamente modificados (GMO). O executivo argumentou que esta é uma mudança importante, que melhora a saúde e a biodiversidade do solo. Hill cita o analista do setor da Jefferies, Martin Deboo, e resume as dúvidas sobre a Danone em uma nota publicada no ano passado: “Nossa preocupação é que uma busca muito obsessiva por propósito possa cegar a Danone para os valores mais mundanos, mas potencialmente mais amplos, dos apelos dos consumidores”. Mas, se a Danone acredita que os ingredientes GMO são prejudiciais, por que os está vendendo?
O fabricante de insulina Novo Nordisk é um exemplo mais plausível de uma empresa com um objetivo social, mas é bastante resistente, dada a sua propriedade filantrópica. Sarah Neville explica que a missão da empresa foi formalizada em 1989, quando a Fundação Novo Nordisk foi inaugurada: ela detém todas as ações A da empresa e controla 76,2% dos votos, o que lhe garante a maioria nas assembléias gerais anuais. Distribui fundos para apoiar causas científicas, humanitárias e sociais.
O único objetivo válido de uma corporação
Mais fundamentalmente, adicionar propósitos sociais moralistas não direciona, muito menos resolve, a questão subjacente: qual é o objetivo de uma empresa? Hoje, a maioria dos negócios não está suficientemente focado naquilo que Peter Drucker considera como único propósito válido para uma corporação: “criar um cliente”
Apenas um.
Seu insight primordial foi formulado em 1954, em seu livro “The Practice of Management” (A Prática da Gerência). “É o cliente quem determina o que é um negócio”, escreveu ele. “É a disposição de um cliente de pagar por um bem ou serviço que converte recursos econômicos em riqueza, coisas em bens… O cliente é a base de um negócio e o mantém vivo.”
Drucker repetiu seu ditado em “Management”, sua grande obra de 1973, mantendo, mais uma vez, o raciocínio por trás dele. Em seu livro de 1985, “Innovation and Entrepreneurship”, foi igualmente inflexível quanto ao protagonismo do cliente. O cliente não é o único ponto de interesse, mas é o essencial. Criar ótimos locais de trabalho é uma meta secundária e evitar danos sociais é uma meta terciária, mas o único objetivo principal válido de uma corporação é criar clientes por meio de inovações contínuas.
Em 1954, Drucker apresentou sua ideia radical sem evidências. De fato, teria sido um exagero de imaginação aceitar que uma empresa como a General Motors estivesse no mercado por alguma coisa mais além de ganhar dinheiro. A GM não ignorava completamente o cliente e chegava até mesmo a recitar frases como “Nosso cliente é o número um”. Mas, quando o empurrão chegou, o cliente percebeu que só se encaixava nesse pensamento na medida em que atendia às preocupações, processos e planos da própria empresa. As companhias, na verdade, estavam indo na direção oposta, defendendo a maximização do valor para os acionistas.
E, de fato, as empresas foram na direção contrária, defendendo o maior valor possível para seus acionistas.
Foi no século 21 que a reação dos clientes tomou forma, quando o poder de compra foi deslocado do vendedor para o comprador. Por meio da internet, da globalização e da desregulamentação, os consumidores passaram a ter mais opções de escolha e informações confiáveis sobre essas escolhas, além da capacidade de se comunicar com outros clientes. Assim, o mercado, antes centrado na empresa, transformou-se em um mercado orientado ao cliente.
Dessa forma, neste mundo atual centrado no consumidor, a experiência é tudo. Agora, um telefone não é mais apenas um telefone, é uma reunião multifuncional que todo possível consumidor precisa. Um carro não é mais apenas um dispositivo de transporte, mas um computador que oferece uma experiência única. Agora, o varejo não é mais apenas uma loja, é um aplicativo no seu telefone que pode entregar centenas de milhões de produtos em um dia. Neste mundo emergente, as empresas que se concentram em constantemente oferecer novos produtos e serviços aos clientes estão ganhando enormes quantias de dinheiro, enquanto as outras têm de fazer um grande esforço para se manterem no mercado.
Objetivo social: o risco de perder a direção
A triste verdade é que já estivemos no caminho da diversificação de propósitos antes, com resultados desastrosos. No período entre 1932 e 1970, o capitalismo gerencial era entendido exatamente como isso: atender e equilibrar as necessidades de todas as partes interessadas. Conforme exposto no clássico de gestão de 1932, “The Modern Corporation and Private Property” (A Corporação Moderna e Propriedade Privada, em tradução livre), de Adolf A. Berle e Gardiner C. Means, a ideia era que as empresas públicas deveriam ter gerentes profissionais que equilibrassem as reivindicações das diferentes partes interessadas, levando em consideração as políticas públicas.
O resultado foi o que os teóricos da administração passaram a chamar de “organizações de latas de lixo”. Ou companhias que não conseguiam se decidir. Os objetivos passeavam dentro e fora das reuniões e as decisões aconteciam aleatoriamente, dependendo de quem estava presente. As empresas geralmente não tinham preferências ou diretrizes claras. Frequentemente operavam com base em preferências, objetivos e identidades inconsistentes e mal definidas.
Essa é a principal razão pela qual a teoria do valor para os acionista surgiu em primeiro lugar. Em 1970, Friedman deu o passo lógico e disse que, se as organizações estão confusas, ela precisavam se concentrar em um objetivo: os acionistas. (Fazia um sentido eminente se concentrar em um único objetivo, já que matematicamente você só pode maximizar uma variável. O problema é que Friedman escolheu a variável única errada: os acionistas.)
O verdadeiro desafio para os líderes
Até 2019, entrou em vigor a mudança de poder no mercado e a Quarta Revolução Industrial já está em andamento. As empresas focadas na inovação contínua para os clientes e organizadas para serem ágeis, adaptáveis e capazes de se ajustar rapidamente para atender aos caprichos de um mercado impulsionado pelos usuários finais estavam florescendo e se tornaram as maiores empresas do mundo. Os cases de sucesso são conhecidos:. Alibaba, Airbnb, Amazon, Etsy, Lyft, Menlo Innovations, Microsoft, Saab, Samsung, Spotify, Tencent, Tesla, Uber e Warby Parker.
Atualmente, o principal desafio dos líderes não é só perseguir objetivos sociais pragmáticos, mas criar a agilidade comercial necessária para permitir um novo valor contínuo aos clientes, enquanto o setor público toma medidas para conter qualquer abuso de poder monopolista que possa surgir desde o início, agregando valor aos consumidores.
Steve Denning
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