Resumo: O Mundo é Plano III

Por Isabel Sales

Como as Empresas se Ajustam

            “Todos querem o crescimento econômico, mas ninguém deseja mudanças”. Infelizmente é impossível conseguir uma coisa sem a outra. Esse capítulo é um esforço para apresentar algumas estratégias utilizadas por empresas que conseguiram prosperar nos dias de hoje.

Regra nº 1.

Quando o mundo se achata – e você se sente achatado – procure uma pá e cave dentro de si mesmo. Não tente construir muralhas.

Ao invés de se sentir vítima da modernização o certo é tomar uma atitude e buscar soluções estratégicas e modernas. O exemplo é uma empresa de fotografias que inicialmente apenas tirava as fotos enquanto outros especialistas mexiam com outros processos como o tratamento da imagem. Com o tempo a empresa se modernizou, adotou máquinas digitais e programas de tratamento eletrônico da imagem, mas não se sentia confortável pois seu forte era tirar a fotografia. Atualmente vendem visão estratégica, o instinto criativo e a inspiração artística. Vende soluções inspiradas e criativas, personalidade. Sua competência básica foca aquilo que não pode ser digitalizado.

Regra nº 2.

Os pequenos se comportam como grandes (...) Uma maneira para que as firmas pequenas sobrevivam no mundo plano é aprender a comportar-se como se fossem realmente grandes. E a chave para agir como grandes sendo pequenas é a rapidez em aproveitar todos os novos instrumentos de colaboração a fim de chegar mais longe,mais depressa, mais ampla e profundamente.

O exemplo utilizado é o da Aramex, o primeiro serviço de entregas domésticas do mundo árabe. O cofundador, Fadi Ghandour, teve a ideia de entrar em contato com empresas norte-americanas que não operavam no Oriente Médio e oferecer-se para fazer serviços de entrega para elas, aproveitando o fato de que uma firma árabe conheceria bem a região e saberia ficar afastada de coisas desagradáveis como a invasão do Líbano por Israel, a guerra entre Irã e Iraque e a invasão do Iraque pelos norte-americanos. A Airborne respondeu afirmativamente, e Ghandour utilizou esse fato para construir sua própria empresa. Em seguida comprou ou associou-se com pequenas firmas de entregas desde o Egito e Turquia até a Arábia Saudita, criando sua própria rede regional. As ponto-com decolaram e o mercado simplesmente não reconhecia o valor da Aramex. A Airborne foi comprada por outra empresa e encerrou suas transações com os prestadores de serviços. Com isso Ghandour percebeu que não somente podia fazer coisas novas, como também precisava fazer coisas que nunca imaginara antes.  Ele utilizou uma geração de novos engenheiros industriais e de software jordanianos recém-formados para desenvolver seu próprio sistema que foi recepcionado com sucesso. Os parceiros ficaram satisfeitos e assim nasceu a aliança Global de Distribuição, com a Aramex fornecendo o apoio nos arredores de Amã.

Em suma, Fadi Ghandour aproveitou diversas novas formas de colaboração – cadeias de fornecimento, terceirização, empreitadas e todos os esteróides – para fazer com que sua pequena companhia de 200 milhões de dólares anuais crescesse muito.

  

Regra nº 3.

E os grandes se comportarão como pequenos (...) Uma maneira pela qual as grandes empresas aprenderam a prosperar no mundo plano foi se habituando a agir como se fossem pequenas e permitindo a seus clientes agir como grandes.

A Starbucks transforma os clientes em designers da bebida e permite que eles mandem prepará-la sob medida conforme suas especificações exatas. A firma criou uma plataforma que permite ao cliente individual servir-se da maneira que preferir, com seu próprio ritmo, segundo seu próprio gosto. Na verdade, transformou seus clientes em empregados e ao mesmo tempo os fazem pagar por isso!

            

Regra nº 4.

As melhores companhias são os melhores colaboradores. No mundo plano, cada vez mais negócios serão levados a efeito no interior das empresas ou entre elas, por uma razão muito simples: as novas camadas de criação de valor – seja na tecnologia, no marketing, na biomedicina ou nas manufaturas – estão se tornando de tal maneira complexas que nenhuma firma ou departamento individual será capaz de dominá-las sozinho.

As empresas se unem para criar. O exemplo mais expressivo são os videogames. Os fabricantes dos jogos acabaram por descobrir que ao combinar a música certa com o jogo adequando, não apenas vendiam mais exemplares daquele jogo como também podiam utilizar a música adicionalmente para vender num CD ou ser baixada no computador do usuário. Assim, algumas grandes empresas recentemente começaram a organizar suas próprias divisões musicais, e alguns artistas acham que a melhor maneira de divulgar suas músicas seria lançá-la em algum novo jogo digital, em vez do rádio. Quanto mais os diferentes polos de conhecimento se ligarem no mundo plano, mais especializações e especialistas aparecerão, mais inovações surgirão de suas diferentes combinações e mais a gerência terá de cuidar da capacidade de fazer exatamente isso.

Regra nº 5.

Num mundo plano, as melhores empresas se mantêm saudáveis fazendo exames raio X dos pulmões e em seguida vendendo os resultados aos clientes.

Laurie Tropiano, vice-presidente da IBM, e sua equipe tiram uma radiografia da empresa cliente para que ela possa estudar seu próprio esqueleto corporativo. Cada departamento, cada função é esmiuçada, colocada em uma caixa e identificada para saber se representa um custo para a empresa ou uma fonte de rendimentos, ou um pouco de cada uma das duas coisas, e trata-se de uma competência central própria da companhia ou de uma função baunilha que qualquer um poderia realizar, possivelmente melhor e a custo mais baixo.

O Banco da Índia enfrentava crescente competição de tantos de bancos públicos e privados, quanto de empresas multinacionais. Havia compreendido que precisava adotar serviços bancários baseados na web, padronizar e aperfeiçoar seus sistemas de computadores, reduzir o custo das transações e tornar-se em geral mais accessível aos clientes. Por isso, fez o que qualquer multinacional faria – submeteu-se a uma radiografia dos pulmões e resolveu terceirizar todas as funções que em sua visão não faziam parte de sua competência central ou para as quais simplesmente não possuía a capacidade interna para executá-las no nível mais elevado.

Regra nº 6.

As melhores companhias terceirizam para vencer e não para encolher-se. Terceirizam para inovar com maior rapidez e a custos mais baixos a fim de crescer, ganhar fatias de mercado e contratar mais funcionários de diferentes especialidades, e não para economizar despedindo empregados.

As companhias terceirizam para adquirir talentos na área do conhecimento a fim de que seus negócios cresçam mais depressa, e não simplesmente pra reduzir custos e encolher. As melhores companhias estão procurando meios de combinar o melhor que existe na Índia com o melhor que há em Dakota do Norte e o melhor que há em Los Angeles. Isso é o que o mundo plano ao mesmo tempo permite e exige, e as empresas que o praticam da maneira correta acabam obtendo fatias mais amplas de mercado e mais funcionários em toda parte, e não o oposto.

Regra nº 7.

Terceirização não é somente para a Benedict Arnolds. Também serve para os idealistas.

Uma das mais recentes figuras a emergir no palco mundial nos últimos tempos é o empresário social. Em geral é alguém que possui um grande desejo de causar um impacto social positivo no mundo. Um exemplo é Jeremy Hockenstein, jovem que inicialmente seguiu um caminho tradicional ao estudar em Harvard e em seguida trabalhar para a firma de consultoria McKinsey, mas que depois abriu com seus amigos a Digital Divide Data com a ideia de transcrever em computadores material do qual firmas dos Estados Unidos necessitavam em formato digital, para que pudessem ser armazenados em bancos de dados e recuperados ou pesquisados em computadores. O material seria escaneado nos Estados Unidos e os arquivos transmitidos pela Internet. Eles então contrataram os primeiro vinte digitadores, muitos dos quais eram refugiados de guerra cambojanos, e compraram vinte computadores e uma linha para Internet. Os digitadores cambojanos não precisavam saber inglês, somente digitar caracteres em inglês; trabalhavam em duplas, cada qual digitando o mesmo artigo e, em seguida, o programa de computador comparava os textos para certificar-se de que não havia erros.