Governança Corporativa

Um texto sobre governança (UMA MEDIDA PARA GOVERNANÇA, Catherine Vieira e Fernando Torres, Valor Econômico, 19/04/2011) polêmico e discutível:

Quantas vezes o conselho da companhia aberta da qual você é sócio se reúne por ano? E quais as formações dos conselheiros e de quanto tempo eles dispõem para analisar os detalhes dessa empresa? Há mulheres e estrangeiros? Aspectos como esses, que medem a dinâmica de funcionamento e de diversidade dos conselhos de administração, vêm sendo cada vez mais discutidos pelos estudiosos da chamada governança corporativa lá fora.

E estão sendo analisados pela primeira vez nas empresas brasileiras pelo professor Alexandre Di Miceli, da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP. 
 Ele levantou informações de 215 empresas listadas na BM&FBovespa e montou um índice que mede a diversidade e outro que analisa a passividade dos dois conselhos. Da combinação desses dois surge um indicador de alinhamento às boas práticas nos quesitos analisados. (...) 

Para medir a propensão à atividade ou à passividade, ele levou em conta o número de encontros num ano, a existência de comitês, o número de membros independentes e o nível de dedicação dos conselheiros. "Se alguém está em vários conselhos ou se é o principal executivo numa outra companhia, essa pessoa tende a ter um nível de dedicação menor para aquela companhia específica", pondera Di Miceli. 

Usar como medida o número de reuniões pode ter um forte viés já que em alguns conselhos o pagamento é por reunião.  

Ele ressalta que é crucial ter conselheiros dedicados, que possam se aprofundar nos assuntos e questionar com propriedade a companhia. Isso porque, destaca o professor, existe uma tendência natural em qualquer grupo para seguir um líder, conforme mostram estudos comportamentais que vêm sendo repetidos há alguns anos. "É mais comum que essa liderança seja exercida por uma pessoa que esteja mais no dia a dia da empresa, que tenha muitas informações e interesse em que os projetos sejam viabilizados", diz o pesquisador.  

Ter conselheiros dedicados realmente é um aspecto relevante, já que algumas empresas estão mais preocupadas em colocar no seu conselho lobistas e pessoas influentes. Mas é muito difícil mensurar a tendência de seguir um líder  num estudo com um número abrangente de empresas. O texto prossegue:

Já para avaliar a diversidade, ele levou em conta o número de mulheres, estrangeiros e as diferentes formações acadêmicas, além da idade e do tempo médio nos cargos dos membros do conselho. "Se todos são engenheiros, formados pela mesma escola e com a mesma idade, a tendência é que não surjam muitos pontos de vista diferentes", explica. Os grupos muito homogêneos tenderiam a reforçar ideias comuns e isso poderia levar à não observância de alguns riscos ou oportunidades que alguém com uma visão bem diferente poderia enxergar melhor. 

É interessante que o texto apresenta uma crítica a metodologia proposta, através de um executivo de uma empresa:

Já Olanir Grazziotin, diretor da empresa gaúcha Grazziotin, argumenta que, apesar de o conselho da empresa realizar apenas duas reuniões formais por ano, o grupo está em contato constante. "Discutimos e trocamos ideias, principalmente por e-mail. O contato não é apenas nas duas reuniões presenciais", diz. Segundo ele, existem dois membros independentes no conselho, eleitos pelos minoritários. E uma preocupação de que os administradores entendam bem da região onde o negócio está focado. A Grazziotin é uma loja de departamentos com sede em Passo Fundo (RS). "O que temos de ter no conselho, médicos? Nós buscamos gente que entenda do negócio e da região", conclui. 

Infelizmente o texto resolve dar uma coerência teórica, apelando para as "finanças comportamentais":

Conselhos têm efeito manada Muita gente prefere errar junta do que se arriscar a estar certa sozinha. Esse comportamento humano pode ser visto em vários vídeos no YouTube. Num deles, cinco pessoas estão numa sala, sendo uma "cobaia" e quatro atores. Quando os atores dão a mesma resposta errada para uma pergunta, o indivíduo testado até se mostra contrariado, mas costuma errar junto com os demais. Se um dos atores dá a resposta certa, aquele que é testado se sente confortável para acertar e contrariar os demais. 

O que ocorre nos Conselhos não está relacionado com o efeito manada.

Segundo o professor Alexandre Di Miceli, esse tipo de comportamento pode se repetir em conselhos de administração, assim como o de obediência a um líder. Isso pode ser verificado, segundo ele, no teste de Milgram. No experimento, pessoas comuns são requisitadas a acionar uma máquina que dá choques em outro indivíduo - no caso um ator - quando ele erra em um teste de memória. A intensidade do choque aumenta a cada erro. Orientadas por um cientista - também ator - cerca de dois terços das pessoas são capazes de dar choques letais no outro, apenas por confiarem no "especialista".

Talvez a melhor forma seria ter acesso as transcrições das reuniões (mas não as atas). Somente desta forma seria possível mensurar realmente as divergências.