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Diversidade é insuficiente para mudar conselho
29 Maio 2009 - Valor Econômico

Helen Alexander recebeu duas salvas de aplausos espontâneos mesmo sem discursar no jantar da CBI nesta semana, tamanho é o entusiasmo com o fato de o sindicato patronal britânico ter sua primeira mulher presidente.

Alexander, cuja eleição deverá acontecer na próxima semana, apelou para uma maior diversidade nos conselhos de administração das empresas, dizendo que ela colocará um fim à "identidade de grupo" que contribuiu para os desastres financeiros recentes. "Está claro que as equipes que têm diversidade nas suas fileiras não resultam em conformismo. As pessoas chegam a resultados de formas diferentes e as organizações precisam levar isso em consideração", disse ela.

Considerando a desordem que a maioria esmagadora da elite branca masculina provocou, a noção de mudanças nos conselhos de administração parece tentadora. Alexander, uma ex-executiva-chefe do "The Economist", não é a única pessoa que pensa assim. O lorde Myners, ministro da City [cargo de representante do governo junto ao centro financeiro], disse à comissão do Tesouro da Câmara dos Comuns que um número demasiadamente elevado de conselheiros é composto "das mesmas pessoas que leem os mesmos jornais, frequentaram as mesmas universidades e escolas e compartilham os mesmos preconceitos".

Existe alguma evidência de que grupos heterogêneos tomam melhores decisões? Sim, segundo um excelente artigo de Lisa Fairfax, professor de direito na Universidade de Maryland.

Em escritos no "Wisconsin Law Review", a professora Fairfax menciona estudos que demonstram que grupos heterogêneos tomam decisões de maior qualidade devido às formações distintas. "Quando todos os membros de um grupo têm a mesma perspectiva, isso limita a amplitude da informação de que dispõem e os temas que discutem", ela escreve.

Colocar esse pensamento diversificado em prática no conselho de administração, porém, é outra coisa. O artigo da professora Fairfax trata da diversidade étnica, mas os mesmos princípios se aplicam a ter mais mulheres no conselho de administração.

Um problema é que os conselheiros contratados para tornar os conselhos mais heterogêneos são muitas vezes ocupados até o limite. As mesmas pessoas tendem a servir em muitos conselhos. Um estudo realizado nos EUA em 2002 revelou que cinco conselheiros de empresas listadas no índice S&P 500 das maiores empresas serviam em seis ou mais conselhos. Quatro deles eram afroamericanos.

Outro problema é que conselheiros mulheres e de minorias étnicas muitas vezes vêm da mesma formação educacional e de classe dos homens brancos.

Existem soluções. Se as companhias se empenhassem mais em nomear conselheiros mulheres e de minorias étnicas, o reservatório de candidatos seria mais profundo e haveria menos necessidade de as mesmas pessoas tomarem assento nos conselhos uns dos outros. A tentativa de enxergar para além do ramo de atividade, de atrair pessoas com experiência no governo, educação, saúde e sindicatos aumentaria a mistura social.

O verdadeiro problema é mais profundo: há enorme pressão para concordar com as pessoas que sentam com você ao redor da mesa. Alguns anos atrás fui representante sindical na comissão de segurança e saúde numa companhia. A cada reunião eu fazia uma queixa que o resto da comissão não queria ouvir: simulações de incêndio grosseiras, fichários transbordando. Eu tentava ignorar o impaciente arrastar de pés e a mal contida irritação. Eu estava fazendo o meu trabalho. Mas o cômodo compadrio dos demais membros parecia muito sedutor.

A maioria de nós sente uma necessidade de pertencer. Aqueles que para início de conversa são estranhos no conselho podem sentir isso de forma mais intensa. É incômodo ser o dissidente constante.

Discordar da direção da companhia já é duro o bastante. Fazê-lo quando um setor inteiro está indo na mesma direção é ainda mais difícil. Não são apenas os conselhos de administração os que sofrem de identidade de grupo: setores inteiros passaram por isso. O setor bancário também.

Qualquer executivo-chefe de banco de investimento que tivesse dado ouvidos a um diretor que alertasse que os complexos instrumentos financeiros prenunciavam problemas estaria ele mesmo encrencado. Conforme disse Peter Hahn, membro da Escola de Negócios Cass, à comissão do Tesouro: "Se um daqueles bancos em 2005 tivesse decidido ser mais conservador e tivesse colocado um freio nas suas atividades, muito provavelmente teriam destituído e substituído seu conselho de administração e seu executivo-chefe em 2006 por não terem tirado proveito das oportunidades".

Mesmo os mais experientes diretores de fora encontram dificuldades em entender o que realmente está acontecendo na companhia. Eles dependem dos diretores executivos para se inteirarem da situação. Formular as perguntas certas é apenas parte da função; o que conta é saber quando você recebeu uma resposta inadequada.

Nada disso tem a intenção de pleitear contra a ampliação do leque de conselheiros da companhia. Existem muitos motivos para fazê-lo, um dos quais é que, se uma instituição quiser manter sua legitimidade e aceitação, sua liderança precisa se parecer com a sociedade que representa. Isto vale tanto para o mundo dos negócios como para a polícia, o Judiciário ou o Legislativo.

Devemos, porém, evitar depositar esperanças exageradas no que membros de conselho de formações distintas podem conseguir fazer. Por si só, eles não conseguirão impedir que empresas tomem as decisões erradas. Esperar que fossem capazes disso é irreal e injusto (Tradução de Robert Bánvölgyi).