As transações entre empresas, como temos visto ultimamente, se parecem muito mais com namoros e casamentos. O sucesso em forjar uma parceria está relacionado tanto ao momento adequado e à atracão mútua quanto está relacionado à negociação — e ainda assim, é difícil prever o resultado da parceria.
(...) Pelo menos 50% dos acordos não conseguem criar valor para os acionistas em um período de três a cinco anos, segundo diversos estudos acadêmicos. “Mas”, diz Rouse, “é muito difícil para uma companhia crescer substancialmente e permanecer competitiva, a menos que faça acordos.”
(...) Executivos que não fazem uma “due diligence humana”, ou seja, uma avaliação para saber da compatibilidade das equipes, antes de completar uma aquisição sofrem dura resistência no longo prazo, diz Jeffrey Krug, professor de gestão estratégica da Universidade de Virgínia Commonwealth, nos Estados Unidos. Pesquisa realizada pelo professor com 23.000 executivos de 1.000 companhias revelou que empresas alvo perdem 21% de seus gerentes por ano — mais do que o dobro da rotatividade de companhias que não foram adquiridas — por pelo menos dez anos após a aquisição.
Muitas aquisições malsucedidas derivam de problemas que inicialmente vieram à tona na mesa de negociação. A fusão que criou a operadora de celular Sprint-Nextel foi celebrada como uma maneira inteligente de a Sprint rapidamente ganhar o tamanho necessário para competir contra rivais maiores e se tornar a terceira maior telefônica de celular dos Estados Unidos. Entretanto, a cultura vagarosa e burocrática da Sprint bateu de frente com o estilo empreendedor da Nextel.
A Sprint registrou prejuízo de US$ 29,5 bilhões no quarto trimestre por conta de uma baixa contábil relacionada à Nextel, e agora a companhia está considerando vender ou separar o negócio que supostamente a tornaria mais forte.
Não há duas companhias que administrem sua operações e funcionários da mesma maneira, mas quanto maior a similaridade dos valores e do estilo de decisão, maiores as chances de colher os benefícios da fusão. A fabricante de chocolates Mars, que tem capital fechado, e a de confeitos Wrigley, que é aberta, vendem produtos similares e, diferentemente da pobre combinação entre Sprint e Nextel, têm culturas parecidas. Ambas são empresas familiares, “e isso deve ajudá-las a respeitar uma à outra”, diz Rouse, o consultor da Bain.
O fator humano nas uniões de empresas
12 May 2008
The Wall Street Journal Americas
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