Wal Mart aprende com seus erros

Uma reportagem interessante do Wall Street Journal sobre os erros cometidos pela maior empresa de varejo do mundo. E como foram corrigidos.

Escorregões culturais ensinam ao Wal-Mart como lucrar fora dos EUA
May 16, 2006 4:05 a.m.

Por Geraldo Samor, Cecilie Rohwedder e Ann Zimmerman
The Wall Street Journal

Quando a Wal-Mart Stores Inc. começou a se expandir pelo mundo no início dos anos 90, ela oferecia aos consumidores estrangeiros um pedacinho dos Estados Unidos — e este foi exatamente o problema.

No Brasil do futebol, a rede fez uma promoção de tacos de golfe. No calor do México, tentou vender patins de gelo. Na impassível Alemanha, seus funcionários empacotavam compras e sorriam, levantando suspeitas de flerte.

Agora, surgem sinais de que o Wal-Mart aprendeu com seus erros. A empresa tem comprado redes locais de sucesso, contratado executivos locais qualificados e aprendido os gostos locais. Isso a está transformando numa varejista global ainda mais poderosa. Mesmo assim, a empresa ainda enfrenta obstáculos, como resultado de seu confronto com os melhores varejistas do mundo.

As operações internacionais do Wal-Mart já são 20% de suas vendas totais e representam o segmento que mais cresce dentro do grupo. Se a operação internacional do Wal-Mart fosse uma cadeia independente, poderia encerrar o ano como quarta maior varejista do mundo, atrás do Wal-Mart dos EUA, da americana Home Depot Inc. e da francesa Carrefour SA, respectivamente, diz Michael Exstein, analista do Credit Suisse Group. Segundo suas projeções, o faturamento internacional do Wal-Mart vai subir para US$ 78 bilhões no ano fiscal que se encerra em 31 de janeiro de 2007. No último ano fiscal, ele foi de US$ 63 bilhões.

O Wal-Mart, que vai divulgar hoje o balanço do trimestre encerrado em 28 de abril, disse este mês que as vendas devem subir 12%, para US$ 81,5 bilhões, devido em parte a uma alta de 24% das vendas internacionais. Nos EUA, o ganho foi de 10%.

No Brasil, o grupo saltou de sexta para terceira maior rede varejista depois de aquisições realizadas nos últimos dois anos. No México, o Wal-Mart é o maior varejista em vendas, e suas ações são negociadas como uma empresa separada, a Wal-Mart de México SA. Esses dois mercados respondem por 22% das vendas internacionais da empresa. Na Grã-Bretanha, que responde por 45% das vendas fora dos EUA, a companhia enfrenta um ambiente mais difícil, embora ela esteja tentando para resolver os problemas. A situação é a mesma na Alemanha e no Japão.

"Não vamos ganhar em todos e cada um deles", disse recentemente o diretor-presidente do Wal-Mart, Lee Scott, referindo-se aos 15 países em que a empresa atua. "Não há nenhum segredo na nossa fórmula em que basta chegar, pendurar uma placa na porta e, 'Meu Deus, façam fila! Tem um Wal-Mart aqui!'. As coisas não funcionam assim."

Os desafios do Wal-Mart variam de acordo com o país. Na Alemanha, um processo aberto por trabalhadores forçou a empresa a revogar um trecho do manual de ética que proibia relacionamentos românticos entre supervisores e empregados. Embora essas normas sejam comuns nos EUA, os trabalhadores alemães as consideraram uma violação de seus direitos pessoais.

O Wal-Mart se deu melhor na Grã-Bretanha, onde comprou em 1999 a Asda. Por muito tempo, a Asda foi a mais barateira entre as principais cadeias de supermercados do Reino Unido. Mas rivais têm conseguido cortar preços e oferecer novos produtos antes da Asda. A Tesco PLC, a maior varejista do país, compara seus preços com os da Asda em seu site na internet.

No Japão, o Wal-Mart também tem enfrentado uma concorrência feroz. Mesmo antes de a empresa ter entrado no país, em 2002, quando comprou uma parcela minoritária na rede de alimentos e vestuário Seiyu Ltd., concorrentes como a Aeon Co. mandaram funcionários para conhecer as lojas do Wal-Mart nos EUA, Coréia do Sul e China. Copiando a fórmula do Wal-Mart, varejistas japoneses cortaram preços e abriram megalojas de um andar com estacionamentos gigantes — uma novidade no país.

Quando o Wal-Mart iniciou suas operações fora dos EUA, em 1991, não estipulou metas específicas e parecia achar que o que tinha funcionado nos EUA funcionaria no exterior. No México, a rede estava certa. Lá, a empresa comprou a Cifra SA, a maior varejista do país, e transformou as lojas nas megalojas de estilo americano, com grandes descontos.

Depois de alguns escorregões culturais, como o dos patins de gelo, a empresa entendeu o que os consumidores queriam. Para os milhares de mexicanos que viajam aos EUA a trabalho ou até mesmo para um fim de semana de compras, o Wal-Mart era um pedacinho dos EUA no México.

Quando o Wal-Mart abriu as primeiras lojas no Brasil, em 1995, ele tentou o modelo supercenter, mas fracassou inicialmente. Muitos brasileiros preferiram continuar comprando em lojas mais próximas, em vez de dirigir até um longínquo Wal-Mart. Nos últimos dois anos, a empresa aprendeu essa lição com a ajuda de um grupo de altos executivos que inclui 16 brasileiros. Ela comprou redes de varejo com diversos formatos, incluindo as lojas de bairro Balaio e as lojas Magazine, que não vendem comida.

O Wal-Mart também percebeu que teria de reservar um espaço bem maior para comida do que nos EUA, onde os consumidores estão mais acostumados a comprar carne e peixe embalados, em vez de frescos. Para os brasileiros poderem apontar para o pedaço de carne que querem e pedir para fatiar no local, foi preciso ampliar a área do açougue.

— Kris Hudson, John Lyons colaboraram neste artigo